解读平衡计分卡和战略地图_张蓉

解读平衡计分卡和战略地图

江苏广播电视大学武进学院江苏城市职业学院武进校区张蓉

［摘要］企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。本文将平衡计分卡和战略地图结合在一起，包括了四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。

［关键词］平衡计分卡战略地图

“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”[1]平衡计分卡（Balanced Scorecard）和战略地图（strategy m ap）是罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿为战略管理提供的有力工具,平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。

罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，这套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位，促进各类组织迅速有效地执行战略，被《哈佛商业评论》评为过去75年来最重要的管理工具之一。战略地图就是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。

本文包括四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。

一、介绍平衡计分卡和战略地图

1992年，罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，受到了企业界的热烈追捧，很多企业将这一理论运用于企业管理的实践。为了了解实践结果，两位大师用四年的时间跟踪了这些公司的业绩，研究发现，那些实施平衡计分卡成功的公司，都拥有着共同的特质，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司的战略。根据这些研究结果，两位大师在2000年出版了《战略中心型组织》，以更好地指导企业实践。

两位大师在研究中同时也发现，在所有宣称已实施平衡计分卡的公司中，只有不到一半的公司真正发挥了其最大的威力。很多公司虽然实施了平衡计分卡，却不能成功执行新战略。而不能成功执行新战略，在很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，员工不了解战略。两位大师在研究了这几百家企业的失败实践后，总结出《战略地图——

—化无形资产为有形成果》。

1、平衡计分卡的核心概念

平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，它以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI）,通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——

—绩效改进以及战略实施——

—战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

2、战略地图的核心概念

战略地图是通过明晰平衡计分卡的四个层面目标之间的因果关系和层层递进关系，描述出企业的战略。

战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。它提供了一个描述战略的统一方法,使战略目标和各项指标可以被建立和管理。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括企业如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形

产出；让员工明了其工作和企业整个目标间的联系，使员工在追求企业目标下的协同工作成为可能。

战略地图描绘出如何改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，从而使关键业务流程得到改善；在此基础上，描绘出改善后的流程将增加传递给目标客户的价值，从而带来客户满意度、客户保持率和业务增长；最后描绘出改善后的客户成果指标将带来收入的增加，以及股东价值的提高。企业绘制战略地图，应把握的关键是在于找到将无形资产转化为有形成果的路径。一般企业差不多75%以上的资产都是无形资产，而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造成极大的浪费。因此，企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为有形成果的路径。

二、平衡计分卡和战略地图的发展历程

从平衡计分卡到战略地图，已经经历了十几年的发展历程，大致可以把它分为萌芽、理论研究与推广应用三个时期：

1、萌芽时期（1987-1989年）

早在1987年，Analog Device（简称：“ADI”）公司就进行了平衡计分卡的实践尝试，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施，公司高层希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。在制定战略的过程中，ADI公司确定了重要利益相关者：股东、员工、客户、供应商和社区。接着，ADI公司结合公司的使命、价值观与愿景为利益相关者的“利益”分别设定了战略目标，并明晰了战略重点。ADI公司将战略目标的管理转化为年度经营绩效计划，这就是世界上第一张平衡计分卡的雏形。

2、理论研究时期（1990-1993年）

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）发现了ADI 公司的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。1990年，他与大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）开始了平衡计分卡的理论研究：他们在通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司进行了为期一年的深入研究，产生了“平衡计分卡”。

在1992年的《哈佛商业评论》上，他们公开发表了第一篇关于平衡计分卡的论文：《平衡计分卡——

—驱动绩效指标》；在1993年的《哈佛商业评论》上，他们再次发表了关于平衡计分卡的论文：《在实践中运用平衡计分卡》；在1996年的《哈佛商业评论》上，他们发表第三篇关于平衡计分卡的论文，重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性，解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括：设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。

1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——

—化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——

—化无形资产为有形成果》。这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。

至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。

3、推广应用时期（1994至今）

目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有

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