(超级)341HJCY 新奥集团组织机构调整方案
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核心企业（新奥置业有限公司）设立开发部、 营 开发部、 开发部 销中心、人力资源部、财务部、经营管理部、 销中心、人力资源部、财务部、经营管理部、工程技 术部、总经办七个部门。 术部、总经办 开发部和营销中心为核心企业的业务部门； 人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部 和总经办既是核心公司的管理部门，又是置业集团的 职能部门。 本埠开发房地产项目设立相对独立的项目部，为 工程建设成本中心。
5、总经办 总经办
行政办公 行政事务 总经理指示的督办
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（二） 业务部门
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1、开发部 、
房地产项目的跟踪、谈判以及土地投标； 拟开发项目的市场定位、可行性分析； 房地产项目规划、建筑的委托设计； 房地产项目的前期报建。
分项 项目 市场 项目 可行 签定 规划 施工 项目 组织 制定 施工 细化 办理 组织 项目 产权 项目 参与 部门
开发部 项目部 营销 中心 物业 公司 备注 跟踪 定性 性分 合同 设计 图设 工程 工程 初步 监督 落实 预售 安排 竣工 核算 谈判 调研 市场 析 取得 报建 计 报建 招投 营销 管理 营销 许可 销售 验收 移交 评价 策划 开发 审批 标 方案 方案 证 用地
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2、适度分权原则 、 置业集团要通过明确管理主线和控制 要点，对成员企业进行监控，其他权力下 放到各成员企业，确保成员企业基本完整 的经营自主权，从而充分发挥各成员企业 的能动性。
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经营管理部根据置业集团整体发展规划以及各成员 企业具体情况和行业特征核定各成员企业的年度发展计 划，由财务部和人事行政部核定其年度预算以及人力资 源配置，工程技术部对相关工程建设方面进行监督。 对物业公司控制要点：年度经营指标、服务质量、 成本、利润 对建安公司、市政公司控制要点：年度经营指标、 工程投标、工程技术、成本、利润 对酒店管理公司控制要点：年度经营指标、服务质 量、成本、利润
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三、置业集团定位
置业集团定位为经营控股型企业集团，核心 企业机构就是置业集团的管理机构。机构分为两 类，一类为业务部门，主要参与置业集团房地产 项目运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为 管理职能部门，行使对成员企业的管理、沟通， 通过控制要点管控成员企业。 未来的置业集团具有如下特征： 未来的置业集团具有如下特征：
3、经营管理部 经营管理部
战略规划 投资监控 计划、统计、考核 工商、法律事务 制度建设
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4、工程技术部 工wk.baidu.com技术部
技术监督 工程质量监督 施工安全监督 预算、审算、监督 工程档案管理
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和 平 丽 景 项 目 部 （ 筹 ） ） 筹 （ 部 目 项 庄
万 苑 小
文 新 华 广 区 场 项 项 目 目 部 部
6 理 8 QQ1589505898
本埠房地产开发项目运行模式
本埠房地产项目由核心企业本部直 接操作，部门运作流程如下所示：
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集团通过核心企业相关部门对外埠房 地产子公司对口部门进行业务指导、监督 和考核，外埠公司总经理负责置业集团政 策、方针的落实以及内部相关部门之间、 对外的协调工作，根据集团发展规划制定 年度经营计划。 集团对外埠公司管理控制要点主要有： 投资、成本、利润 集团对外埠公司管理主线：人事、财务
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2、是一级利润中心，能利用核心产业优势，在成 是一级利润中心，能利用核心产业优势，
员企业间配置资源。 员企业间配置资源。
置业集团涉及的上、下游产业多，关联交易 多，这就要求集团本部必须在明确成员企业作为 二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置人 力、物力和财力等经营性资源，明确内部交易原 则和方法，妥善处理成本费用摊销，以实现整个 集团的效益最大化。
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核心企业机构图 总 经 理
副总经理
开 发 部
营 销 中 心
人 力 资 源 部
财 务 部
经 营 管 理 部
工 程 技 术 部
总 经 办
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新奥置业集团
组织机构调整方案
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一、机构调整原因
置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重
对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发 经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业务扩张、项目 开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免出现 越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也 不能直接指挥，造成决策反应滞后，与市场领导者之 间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公 司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而 被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前 激烈的房地产市场竞争。
粗线条为主要实施部门
在开发项目设立项目部，项目部对工程进度、质量、安全、成本控制负责。
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2、对外埠房地产公司的管理 、 外埠房地产公司条件成熟，已经成为 真正的子公司时，设立开发部、工程部、 销售部、财务部和综合办五个部门，集团 对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司 总经理的直接领导，同时又接受集团核心 企业对口部门的业务指导。
文
坊
廊 坊 市 开 建 区 市 政 建 工 设 程 有 限 有 限 公 公 公 司 司 司 限 有 程 工 发 坊
廊 坊
廊
开 发 有 限 公
有 限 公 司
部
部
司
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八、部门职责划分 （一）职能部门
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1、有核心产业，核心产业所得收入占集团总收 有核心产业， 有核心产业
入的主要部分，其他业务依托核心产业发展。 入的主要部分，其他业务依托核心产业发展
未来的置业集团应是具有很强营销能力和较强研 发能力的专业化房地产企业集团，置业集团将把主要 精力放到核心产业的培育和发展上，以房地产开发为 龙头带动上游产业（建安、市政）及下游产业（物业 ）的发展，并延伸到相关产业（酒店、高尔夫以及未 来的社区公共服务） 。 以 资本为纽带，按上市公司的规范进行重组， 使成员企业真正成为核心企业的控股子公司，将来， 核心企业演变新奥置业（集团）股份有限公司。
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二、机构调整目的
置业集团应由管理型向经营控股型转变。
培育置业集团核心能力，适用外埠市场拓展和应对市 场竞争的需要，一方面集团本埠通过开发部拓展新项目， 推行项目部方式管理开发项目，使集团管理部门与项目部 信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期， 也就说3到5年内，外埠项目还不足以形成独立运行的分公 司时，集团可通过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠 项目部，将来项目部成熟后，逐步放权形成外埠公司。 成为以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业既 从事房地产开发经营，又对其他成员企业行使管理职能。
六 、 置业集团运行模式
（一）、核心企业
1、本埠房地产机构设置如下图所示： 、本埠房地产机构设置如下图所示：
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总 经 理
副 总 经 理
开 发 部 人 力 资 源 部 财 务 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 办
3、内外有别原则 、 置业集团本埠和外埠的房地产开发要采 用不同运作模式，本埠采用置业集团部门和 项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步 走向独立，但其所属部门要接受集团本部对 口部门的业务指导。
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五、置业集团机构设置
1、人事行政部 人事行政部
人事管理 薪酬福利 教育培训 企业文化宣导
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2、财务部 财务部
财务管理 资金管理 投资管理 预算管理 税务协调
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七 、 置 业 集 团 架 构
总 经 理 副 总 经 理
开 发 中 部 心 销 营 人 事 行 政 部 财 务 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部
廊
总 经 办
和 平 丽 景 项 目 部 部 目 项 目 区 项 小 苑
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新奥置业（集团）有限公司总经理
副总经理
开 经 营 管 理 部 发 部 开 发 部 部 部 部 工 程 技 术 部 营 销 中 心 人 力 资 源 部 部
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3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员 既要以一个整体参与市场竞争，
企业进行合理定位。 企业进行合理定位
物业公司在一定程度上体现了置业集团核心产业 的售后服务，置业集团应在各方面进行扶植；建安公 司、市政公司类似于置业集团核心产业的制造中心， 所在行业竞争较为激烈，置业集团对其只提供有限的 支持—根据其各自的发展情况对其实施“加法”或“ 减法”；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度 上代表了整个集团的形象和实力，置业集团应在管理 和服务方面进行支持、服务和监督。置业集团本部还 要明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它 们相互间有效配合。
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四、机构调整原则
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1、切合实际原则 、 鉴于整个集团仍然处在核心产业培育阶 段， 集团本部核心能力还不突出 ，为有利于 调动置业集团各单位的积极性，最大程度发 挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设 置要体现管理层次和管理跨度兼顾的原则， 便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。
（二）对非开发型成员企业的管理
对非开发型成员企业的管理主要通过集团核 心企业行政部、财务部、经营管理部、工程技术 部和总经办五个部门进行监督、考核。
对成员企业的管理组织机构图： 对成员企业的管理组织机构图：
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总 经 理
副 总 经 理
人 事 行 政 部
廊 廊 坊 建 区 市 政 建 工 有 限 公 公 司 司 司 司 限 限 公 公 有 有 限 程 程 有 工 设 坊 市 开 发 坊 坊
财 务 部
廊
经 营 管 理 部
工 程 技 术 部
廊
总 经 办
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5、总经办 总经办
行政办公 行政事务 总经理指示的督办
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（二） 业务部门
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1、开发部 、
房地产项目的跟踪、谈判以及土地投标； 拟开发项目的市场定位、可行性分析； 房地产项目规划、建筑的委托设计； 房地产项目的前期报建。
分项 项目 市场 项目 可行 签定 规划 施工 项目 组织 制定 施工 细化 办理 组织 项目 产权 项目 参与 部门
开发部 项目部 营销 中心 物业 公司 备注 跟踪 定性 性分 合同 设计 图设 工程 工程 初步 监督 落实 预售 安排 竣工 核算 谈判 调研 市场 析 取得 报建 计 报建 招投 营销 管理 营销 许可 销售 验收 移交 评价 策划 开发 审批 标 方案 方案 证 用地
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2、适度分权原则 、 置业集团要通过明确管理主线和控制 要点，对成员企业进行监控，其他权力下 放到各成员企业，确保成员企业基本完整 的经营自主权，从而充分发挥各成员企业 的能动性。
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经营管理部根据置业集团整体发展规划以及各成员 企业具体情况和行业特征核定各成员企业的年度发展计 划，由财务部和人事行政部核定其年度预算以及人力资 源配置，工程技术部对相关工程建设方面进行监督。 对物业公司控制要点：年度经营指标、服务质量、 成本、利润 对建安公司、市政公司控制要点：年度经营指标、 工程投标、工程技术、成本、利润 对酒店管理公司控制要点：年度经营指标、服务质 量、成本、利润
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三、置业集团定位
置业集团定位为经营控股型企业集团，核心 企业机构就是置业集团的管理机构。机构分为两 类，一类为业务部门，主要参与置业集团房地产 项目运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为 管理职能部门，行使对成员企业的管理、沟通， 通过控制要点管控成员企业。 未来的置业集团具有如下特征： 未来的置业集团具有如下特征：
3、经营管理部 经营管理部
战略规划 投资监控 计划、统计、考核 工商、法律事务 制度建设
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4、工程技术部 工wk.baidu.com技术部
技术监督 工程质量监督 施工安全监督 预算、审算、监督 工程档案管理
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万 苑 小
文 新 华 广 区 场 项 项 目 目 部 部
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本埠房地产开发项目运行模式
本埠房地产项目由核心企业本部直 接操作，部门运作流程如下所示：
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集团通过核心企业相关部门对外埠房 地产子公司对口部门进行业务指导、监督 和考核，外埠公司总经理负责置业集团政 策、方针的落实以及内部相关部门之间、 对外的协调工作，根据集团发展规划制定 年度经营计划。 集团对外埠公司管理控制要点主要有： 投资、成本、利润 集团对外埠公司管理主线：人事、财务
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2、是一级利润中心，能利用核心产业优势，在成 是一级利润中心，能利用核心产业优势，
员企业间配置资源。 员企业间配置资源。
置业集团涉及的上、下游产业多，关联交易 多，这就要求集团本部必须在明确成员企业作为 二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置人 力、物力和财力等经营性资源，明确内部交易原 则和方法，妥善处理成本费用摊销，以实现整个 集团的效益最大化。
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核心企业机构图 总 经 理
副总经理
开 发 部
营 销 中 心
人 力 资 源 部
财 务 部
经 营 管 理 部
工 程 技 术 部
总 经 办
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新奥置业集团
组织机构调整方案
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一、机构调整原因
置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重
对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发 经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业务扩张、项目 开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免出现 越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也 不能直接指挥，造成决策反应滞后，与市场领导者之 间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公 司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而 被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前 激烈的房地产市场竞争。
粗线条为主要实施部门
在开发项目设立项目部，项目部对工程进度、质量、安全、成本控制负责。
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2、对外埠房地产公司的管理 、 外埠房地产公司条件成熟，已经成为 真正的子公司时，设立开发部、工程部、 销售部、财务部和综合办五个部门，集团 对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司 总经理的直接领导，同时又接受集团核心 企业对口部门的业务指导。
文
坊
廊 坊 市 开 建 区 市 政 建 工 设 程 有 限 有 限 公 公 公 司 司 司 限 有 程 工 发 坊
廊 坊
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开 发 有 限 公
有 限 公 司
部
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司
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八、部门职责划分 （一）职能部门
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1、有核心产业，核心产业所得收入占集团总收 有核心产业， 有核心产业
入的主要部分，其他业务依托核心产业发展。 入的主要部分，其他业务依托核心产业发展
未来的置业集团应是具有很强营销能力和较强研 发能力的专业化房地产企业集团，置业集团将把主要 精力放到核心产业的培育和发展上，以房地产开发为 龙头带动上游产业（建安、市政）及下游产业（物业 ）的发展，并延伸到相关产业（酒店、高尔夫以及未 来的社区公共服务） 。 以 资本为纽带，按上市公司的规范进行重组， 使成员企业真正成为核心企业的控股子公司，将来， 核心企业演变新奥置业（集团）股份有限公司。
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二、机构调整目的
置业集团应由管理型向经营控股型转变。
培育置业集团核心能力，适用外埠市场拓展和应对市 场竞争的需要，一方面集团本埠通过开发部拓展新项目， 推行项目部方式管理开发项目，使集团管理部门与项目部 信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期， 也就说3到5年内，外埠项目还不足以形成独立运行的分公 司时，集团可通过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠 项目部，将来项目部成熟后，逐步放权形成外埠公司。 成为以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业既 从事房地产开发经营，又对其他成员企业行使管理职能。
六 、 置业集团运行模式
（一）、核心企业
1、本埠房地产机构设置如下图所示： 、本埠房地产机构设置如下图所示：
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总 经 理
副 总 经 理
开 发 部 人 力 资 源 部 财 务 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 办
3、内外有别原则 、 置业集团本埠和外埠的房地产开发要采 用不同运作模式，本埠采用置业集团部门和 项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐步 走向独立，但其所属部门要接受集团本部对 口部门的业务指导。
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五、置业集团机构设置
1、人事行政部 人事行政部
人事管理 薪酬福利 教育培训 企业文化宣导
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2、财务部 财务部
财务管理 资金管理 投资管理 预算管理 税务协调
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七 、 置 业 集 团 架 构
总 经 理 副 总 经 理
开 发 中 部 心 销 营 人 事 行 政 部 财 务 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部
廊
总 经 办
和 平 丽 景 项 目 部 部 目 项 目 区 项 小 苑
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新奥置业（集团）有限公司总经理
副总经理
开 经 营 管 理 部 发 部 开 发 部 部 部 部 工 程 技 术 部 营 销 中 心 人 力 资 源 部 部
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3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员 既要以一个整体参与市场竞争，
企业进行合理定位。 企业进行合理定位
物业公司在一定程度上体现了置业集团核心产业 的售后服务，置业集团应在各方面进行扶植；建安公 司、市政公司类似于置业集团核心产业的制造中心， 所在行业竞争较为激烈，置业集团对其只提供有限的 支持—根据其各自的发展情况对其实施“加法”或“ 减法”；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度 上代表了整个集团的形象和实力，置业集团应在管理 和服务方面进行支持、服务和监督。置业集团本部还 要明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它 们相互间有效配合。
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四、机构调整原则
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1、切合实际原则 、 鉴于整个集团仍然处在核心产业培育阶 段， 集团本部核心能力还不突出 ，为有利于 调动置业集团各单位的积极性，最大程度发 挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设 置要体现管理层次和管理跨度兼顾的原则， 便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。
（二）对非开发型成员企业的管理
对非开发型成员企业的管理主要通过集团核 心企业行政部、财务部、经营管理部、工程技术 部和总经办五个部门进行监督、考核。
对成员企业的管理组织机构图： 对成员企业的管理组织机构图：
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总 经 理
副 总 经 理
人 事 行 政 部
廊 廊 坊 建 区 市 政 建 工 有 限 公 公 司 司 司 司 限 限 公 公 有 有 限 程 程 有 工 设 坊 市 开 发 坊 坊
财 务 部
廊
经 营 管 理 部
工 程 技 术 部
廊
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