管理者的职业化修炼-理念篇

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建设性的人际关系
管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良 管理者即使是具有待人的才能， 好的人际关系； 好的人际关系； 但是， 但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡 他便能有良好的人际关系； 献，他便能有良好的人际关系； 唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性； 唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性； 这是人际关系的本质所在） （这是人际关系的本质所在）
沟通不良是原因？ 沟通不良是原因？ 还是关系不良是原因？ 还是关系不良是原因？
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管理你的同事
缺乏了解和不良的团队合作，不仅是因“沟通不良” 实际是因“ 缺乏了解和不良的团队合作，不仅是因“沟通不良”，实际是因“关 系不良” 系不良”。 对我是显而易见的，其他人未必了解； 对我是显而易见的，其他人未必了解； 我必须要和同事发展良好的关系，才能自在、真诚地沟通。因为“ 我必须要和同事发展良好的关系，才能自在、真诚地沟通。因为“沟 通不良”通常是关系不良的表症。 通不良”通常是关系不良的表症。 建设有效且具建设性的平行关系， 避免冲突”是错误的， 建设有效且具建设性的平行关系，“避免冲突”是错误的，冲突未必 是不好的，问题是，它是建设性的、还是破坏性的冲突； 是不好的，问题是，它是建设性的、还是破坏性的冲突； 管理者最好应思考谁依赖他以取得信息，以及他需要向谁取得信息； 管理者最好应思考谁依赖他以取得信息，以及他需要向谁取得信息； 尤其重要的是，最好使对方知道自己所努力的事。 尤其重要的是，最好使对方知道自己所努力的事。
专业方面 表现力方面
阅读理解 方面 外文方面
仪表方面
管理者 的基本素养
数字方面
兴趣方面 精通一种 以上技能 具备医学、食物 运动方面的知识 健康方面 话题方面
运营方面
精通资产 负债表、损益 表的内容
了解政治、经济、 社会、宗教、文学、 艺术、国际等问题
能带领10人 左右的部属
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管理者的基本素质
专业知识 积极态度 强烈的动机
下属表现不好 我就想到要激励
要激励就要 多花钱
奖励一次 你就得不断 奖励他 要奖励的事 太多了
奖励就要 能看得见
士为赞赏者死
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奖励的策略
在现实的工作环境中许多不合理的行为是 由于奖励不当造成的。 由于奖励不当造成的。我们常常希望某种 正确的行为，实际却奖励错误的行为， 正确的行为，实际却奖励错误的行为，而 使正确的行为未能出现。 使正确的行为未能出现。
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1、主动积极 、 2、以终为始 、
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管理者应有的习惯（ 管理者应有的习惯（H）
2、以终为始 、 个人领导的习惯 1、积极主动 、 个人愿景的习惯 3、要事第一 、 个人管理的习惯 4、双赢思维 、 人际关系领导的习惯 5、知彼解己 、 同理心沟通的习惯
6、统合综效 、 创意合作的习惯 7、不断更新 、 持续更新的习惯
认知胜于尊敬； 认知胜于尊敬； 不要低估上司，也别只是顺从； 不要低估上司，也别只是顺从； 不要试图去教育上司，要使他象他自己； 不要试图去教育上司，要使他象他自己； 不要让上司感到意外； 不要让上司感到意外；
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共事—— ——管理你的同事 共事——管理你的同事
真难协作？ 真难协作？
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关系总搞不好， 关系总搞不好， 问题出在哪？ 问题出在哪？
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管理的定义
通过别人使活动完成得更有效的过程。 通过别人使活动完成得更有效的过程。
运用各项技术； 运用各项技术； 使用各种资源； 使用各种资源； 达成组织目标。 达成组织目标。
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资源） 管理对象（资源）
人、时、物、钱、 客户、信息、技术 客户、信息、
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培养人才 含自己） （含自己）
管理者 的工作？ 的工作？
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激励的秘诀—— ——排除障碍 激励的秘诀——排除障碍
一位上司如果使部属 工作障碍难行， 工作障碍难行，确又大力批评 部属业绩不佳， 部属业绩不佳，必将失去 员工的尊敬。 员工的尊敬。
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激励的误区
激励多了 他们会跳槽 他们表现不错 用不着激励 金钱是最能 激励人的要素 我感觉受激励 的事物别人也一定 感觉好
专业风采
思维技能
绩效管理
组织技能
12
管理者的12 12项技能 管理者的12项技能
拟订计划 制定决策
思维技能
解决问题
13
管理者的12 12项技能 管理者的12项技能
团队建设 组 织 技 能 领导力 培育部属
14
管理者的12 12项技能 管理者的12项技能
制定标准 绩 效 管 理 绩效考核 成果管制
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管理者的七项恶习
1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； 、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； ——结果：杂务过多，被工作追得团团转； 结果： 结果 杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情； 、以自己的方法来处理事情； ——结果：无法标准化、定型化，效果不佳； 结果： 结果 无法标准化、定型化，效果不佳； 3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； 、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； ——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 结果： 结果 本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知要做什么工作； 、身为管理者却不知要做什么工作； ——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出； 结果： 钱方面的管理，漏洞百出； 结果 无法具体地理解人、 5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； 、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； ——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任； 结果： 结果 直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任； 6、认为待在组织便是在工作，认为活动四肢便是在工作； 、认为待在组织便是在工作，认为活动四肢便是在工作； ——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，组织的业绩始终无法提升； 结果： 结果 一天到晚尽做些与业绩无关的工作，组织的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被 、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司， 上司斥责，就尽到管理者的责任； 上司斥责，就尽到管理者的责任； ——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者； 结果： 结果 变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；
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这些比通常所说的 人际关系 尊敬、鼓励、 尊敬、鼓励、支持
该做些什么？ 该做些什么？ 才能使上司能 有所作为？ 有所作为？ QQ PMP 高估一点？ 高估一点？
更多、更重要 更多、
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如何运用上司的长处
上司表现好与否 对我有何影响？ 对我有何影响？ 如果上司不尽 理想怎么办？ 理想怎么办？ 管理上司的奥妙 在于运用上司的长处
渔翁与蛇
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注意奖励10 10种行为 注意奖励10种行为
奖励彻底解决问题，而不是奖励只图眼前见效的行为， 奖励彻底解决问题，而不是奖励只图眼前见效的行为， 以确保组织长期利益； 以确保组织长期利益； 奖励承担风险而不是回避风险的行为； 奖励承担风险而不是回避风险的行为； 奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从； 奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从； 奖励果断的行为而不是光说不练的行为； 奖励果断的行为而不是光说不练的行为； 奖励多动脑筋而非奖励一味苦干； 奖励多动脑筋而非奖励一味苦干； 奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化； 奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化； 奖励沉默而有效率的人，而不是奖励喋喋不休者； 奖励沉默而有效率的人，而不是奖励喋喋不休者； 奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； 奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； 奖励忠诚者，而不是奖励跳槽者； 奖励忠诚者，而不是奖励跳槽者； 奖励团结合作，而不是奖励互相对抗； 奖励团结合作，而不是奖励互相对抗；
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如何培养优秀管理者
第一：是来自内心深处的决心与承诺（ 第一：是来自内心深处的决心与承诺（组 织与个人都需要）； 织与个人都需要）； 第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情； 第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情； 第三：接受先进的系统化培训； 第三：接受先进的系统化培训； 第四：建立支持系统（图书、研讨会等）； 第四：建立支持系统（图书、研讨会等）； 第五：实际操作，透过实践深入了解所学， 第五：实际操作，透过实践深入了解所学， 透过实践修正升华学习的理论。 透过实践修正升华学习的理论。
技能篇
计划技能 领导力开发 主持会议 沟通技巧 时间管理
3
理念篇
4
专业人员与管理人员
管理者对单位的 工作结果负责
专业人员只对自己的 工作负责贡献
5
三个石匠的寓言
养家活口
最好的石匠
盖一座教堂
6
服装、仪容 要符合身份
突然被指名 发言，毫不费力 地畅谈5分钟左右
能在众人面前 畅谈一小时左右
大专以上 程度 能在国外通行
评估绩效 设定目标
激励与沟通
组织资源
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高层主管的任务
建立愿景 制定战略 分配资源
理念战略 管理工作 一般管理
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中层主管的任务
建立程序 制定标准
实施管理
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哪些人不能被任命为管理者
不喜欢很有 能力的部属 缺乏人格和正直 只注意人们的 缺点而非长处 总是确切地知道 人们不能做什么 把才智看得比正直 更为重要的人 对“谁是对的” 谁是对的” 什么是对的” 比“什么是对的” 更有兴趣
管理上司的方式在于 适应” “适应”。 用能为上司所接受的 方式向上司提出你的见地。 方式向上司提出你的见地。
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不要企图“改造” 不要企图“改造”你的上司
听者型 读者型 控制型 授权型
适应
即如何提出 而不是提出什么
考虑先后顺序 而不是轻重是非
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辅佐上司之道
问上司如何才能使他更有绩效； 问上司如何才能使他更有绩效； 上司是你赖以发挥的第一人； 上司是你赖以发挥的第一人； 上司也是平凡人； 上司也是平凡人； 让上司了解能对你期望什么？ 让上司了解能对你期望什么？ 用上司之长，补上司之短； 用上司之长，补上司之短；
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激励—— ——管理你的下属 激励——管理你的下属
怎么激励下属？ 怎么激励下属？ 要不要忍受 下属的脾气？ 下属的脾气？
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管理者的职责与部属绩效
管理者的职责乃是使部属 的绩效能充分发展 怎么做？ 怎么做？
我该做什么能协助部属？ 我该做什么能协助部属？ 他能做什么？ 他能做什么？ 派任得宜？ 派任得宜？
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辅佐上司总结
促使上司能有所表现，是管理者的职责； 促使上司能有所表现，是管理者的职责； 管理者应该是上下级之间的桥梁， 管理者应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的 直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是管理者的资源，及时的沟通即可少在“黑 上级是管理者的资源，及时的沟通即可少在“ 中摸索，又可最大限度的利用这一资源、 暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得 到所需的支持。 到所需的支持。 辅佐的秘诀： 辅佐的秘诀：
管理者的职业化修炼 理念篇） （理念篇）
主讲： 主讲：杜常青 2008.06.12
1
教室公约
准时出席 全程参与， 全程参与，中途不离席 手机、呼机器关闭 手机、 教室内请勿吸烟
2
课程概要
理念篇
管理者的基本素养 管理的基本概念 辅佐——管理上司 辅佐 管理上司 共事——管理同事 共事 管理同事 激励——管理下属 激励 管理下属
K
A
M
H
良好习惯
8
S
纯熟技能
管理者应有的动机（ 管理者应有的动机（M）
自我实现 事业成就 生活质量 上司认同 部属支持
9
管理者应有的知识（ 管理者应有的知识（K）
法律
行业 政策 组织 产品
10
管理者应有的态度（ 管理者应有的态度（A）
乐观积极 主动负责 追求卓越
忠诚肯干 以身作则
11
管理者应有的技能（ 管理者应有的技能（S）
15
管理者的12 12项修炼 管理者的12项修炼
主持会议
专 业 风 采
沟通表达 个人管理
16
管理者应有的习惯（ 管理者应有的习惯（H）
7、不断更新 、 6、统合综效 、
5、知彼解己 、
互赖（我们） 互赖（我们） 公众成功
独立（ 独立（我）
4、双赢思维 、
个人成功 依赖（ 依赖（你）
3、要事第一 、
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贡献
关系 沟通
有效的沟通 有效贡献 促成
有效的 人际关系
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激励—— ——管理你的下属 激励——管理你的下属
激励——通过高水平的努力实现组织目标的意愿， 通过高水平的努力实现组织目标的意愿， 激励 通过高水平的努力实现组织目标的意愿 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。 需要——使特定的结果具有吸引力的某种内部状 需要 使特定的结果具有吸引力的某种内部状 态。 ——个人的需要和组织的目标相一致，否则 个人的需要和组织的目标相一致， 个人的需要和组织的目标相一致 没有意义。 没有意义。
不为自己的工作 制定高标准
27
辅佐—— ——管理你的上司 辅佐——管理你的上司
不好把握？ 不好把握？
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管理上司——适应、 ——适应 管理上司——适应、着眼于贡献
了解自己的风格 了解老板的风格 工作类型 听者型、 听者型、读者型 决策类型 控制型、 控制型、授权型
早晨型、 早晨型、下午型 了解老板的目标 了解老板的压力