精益管理培训讲义(PPT 45页)

Purchased Goods
Inv. Red./ Eliminate MSC/SC
MSC/SC
2.5 Days $320K
UPS
L/T DEBS - 4 Ship 11 Receive L/T DSD - 16 to 24 Days O/S 7 Sku抯-900,000 units
4 MAP Lines, 1 Doboy Line 5MAP Shapes, 1 Doboy Shape 194 Raw Matl. SKU抯 213 units/Operator
Salad
- Sycamore, IL
Corrugated - St. Cloud
Lead Time
1-4 WKs 10 Days 2 ? WKs 3 Days 1 Week 5 Days 2 WKs
Del Freq
Weekly Weekly Weekly Daily 1 ? Wks Weekly 1 ? Wks
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案例3：电焊焊工等级评定流程图 • 流程名称：电焊焊工等级评定； • 顾客：钣金、空四电焊焊工； • 任务：通过考试对电焊焊工的技能等级进行评 定并按照等级发放对应的补贴； • 主办单位：人力部、质控部、商技部门； • 承办单位：钣金分厂、空四分厂。
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审核、 分厂修 改名单、 重新上
报。
等待试 卷批改 和样件 送外进 行检测
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• 为何在地上撒木屑？ • 因为地板太滑不安全； • 为何地板太滑不安全？ • 因为地板上有油； • 为何地板上有油？ • 因为机器在滴油； • 为何机器滴油？ • 机器的结合面漏油； • 为何机器的结合面漏油？ • 因为密封垫磨损了。
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• 取消（Eliminate）——取消不必要的工序、 动作、操作，这是不需要投资的一种改进，是 改进的最高原则。
既包括成品库存也包括中间在制品的库存。 库存占用资金、库存掩盖问题、库存影响效率
因此必须减少并消灭库存。
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3、“一个流” “一个流”也称“一件流”，其含义是：
（1）各工序之间紧密衔接，建立无间断的生产流程； （2）各工序在接到上工序生产指令之前，绝不提前 生产一件产品。
“一个流”是精益生产的核心原则，是企业迈向 精益之路的必要保障。
Avg 28 EE/Line 16 to 34
Efficiency - 945 to 100% Avg D/T 17 Hrs/Period
C/O - 6 People, 15 Mins. Recipes - 44 SKU抯- DSD - 33, 27 MAP SKU抯- DEBS - 55, 49 MAP
精益管理培训
精益生产推进小组 罗展鹏
培训目的 1、了解精益生产产生的背景与含义； 2、了解精益生产的主要内容； 3、掌握推行精益管理的主要方法。
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一、精益生产概述
3
1、精益生产产生的时间和背景
产生时间：20世纪50年代 主要创始人：大野耐一
—— 著作《TPS，超越大批量生产》 1988 产生背景：
思想决定行动，一个企业精益管理水平的 高低，取决于其对精益理念理解的深入程度。 精益生产的狂热者连吃，喝，睡都变得精益！
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3、精益管理与精益生产的关系 （1）精益管理是精益生产外延的扩展
精益生产不但要求生产系统的单位“精益”， 行政管理部门同样要“精益”。
（2）精益管理是长期推行精益生产 的保障 只有各行政管理部门均推行精益管理，精益
动的距离等； • 将流程用价值流程图表现出来。
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B、识别流程中不能创造价值的活动
• 创造价值的活动： 能直接转化成顾客所需服务或顾客期望完成的任务的
活动。 • 不能创造价值的活动：
纯粹的浪费，如走动、等候、重做、无用的信息等。 • 不能创造价值，但必要的活动
又称“免不了的伴随工作”，只从顾客的角度并未创 造价值，但在目前情况下又是必要的工作，如检验、审批 等。
7.5 Days Work Orders
Prep Room
? Hr
Raw Material Reduction
Production Scheduling
Production schedule based on
yesterday抯 sales
Manual Order 3012
New Product Development
• 合并（Combine）——对于无法取消而又有必 要的，看是否能够合并，以达到省时简化的目 的。
• 重排（Rearrange）——经过取消、合并后， 可再根据“何人、何处、何时”三个提问进行 重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事 有序。
• 简化（Simple）——经过取消、合并、重排后 的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法 及设备，以节省人力、时间及费用。
“一个流”、“视觉管理”、“工作均衡化”、 “减少浪费”等； B、要画出改善后的价值流程图； C、要对改善后流程所花费的时间、前置期、成本 等进行方面进行估算。
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（4）实施流程改造
具体实施方法有： A、创造“一个流”，重新安排工作区域，尽可能地使信息
无缝式地流经整个系统，不要采取大批处理方式； B、调整组织架构，以配合创造价值的流程，以“一个流”
“精益生产”—— “Lean Production” 1995年美国麻省理工大学教授Daniel Roos 在他 的著作《改造世界的机器》（“The Machine that changed the World”）中首次为丰田模式定名。
5
二、精益生产的主要内容
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1、杜绝浪费 精益生产要求杜绝的8大浪费：
确 流 程 的 顾
分 析 现 状
客
订 立 改 善 愿 景
执 行
评 估 改 善 绩 效
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（1）明确流程服务的顾客
A、所谓的“顾客”是指流程服务的对象，可能是外部顾客、 也可能是内部顾客；
B、只有识别出顾客以后，才能定义出流程中创造价值的工 作和活动；
C、流程服务的顾客可能不只一个。
举例说明：
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（2）分析现状 A、绘制价值流程图 • 改善参与者须亲历整个流程； • 详细记录流程各步骤的内容、所花费的时间、移
1 to 2 Days inventory
on DSD trucks
GW
Grow GW, DSD, CDC
Wholesaler
Supplier
Daily to 1 ? Weeks
Pull from suppliers
Raw Material StorageFreezer Dry Refrigerated
使追踪工作减至最少； H、利用“5个为什么”，挖掘造成工作质量不佳的根本原
因。
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（5）评估改善后的绩效
XX流程改善评估表
指标
单位 改善 改善 改善率% 负责人 前后
பைடு நூலகம்
前置期 天 10 5 50% 张三
创造价值比率 百分比 5% 10% 100% 李四
成本
元 2000 1500 25% 王五
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案例1：生产制造流程图
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4、5S及视觉管理 （1）5S
整理；整顿；清扫；清洁； 素养。 5S是实现目视管理必不可少的部分。 （2）视觉管理 指的是让人们一眼就可以看出应该做什么，以 及是否有异于标准情况发生的任何沟通机制。
实行目视管理的工具形式多样：包括图表、告 示牌（看板、安灯）、格式规范的报告等。
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5、现地现物 亲临现场查看问题以彻底了解情况，不容许存
在任何“理所当然”的想法，也不容许只凭他人的 汇报而作出判断。（大野圈）
6、柔性生产 能根据实际生产的需要对产能、效率、设
备、人员作出快速的调整。（多能工）
7、拉式生产、生产均衡化
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三、精益生产与精益管理
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1、概念 精益管理是指用精益生产的思想和原则提高
管理与服务的效率与质量。 2、精益管理应用
加工 时间
0、5分
滞留 时间 一小时
加工 时间
0、5分
滞留 时间 一小时
加工 时间
0、5分
滞留 时间 24小时
创造价值率=增值时间总和/前置期=0.001 精益企业理想目标=25%
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案例2：某企业会计查证流程图
创造价值 不创造价值
天数
输单 / 查证 / 取资料 / 发送信息 传递信息 / 走动 / 等候 / 检查/复核
生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、 过度处理、存货过剩、不必要的移动和搬运、瑕疵、 未使用的员工创造力。
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2、“JIT”及“零库存” （1） “JIT” —— JUST IN TIME（准时化生产）
指的是适时、适量地生产适当的产品。
（2）“零库存” 精益生产视库存为万恶之源，这里指的“库存”
外部：“二战”以后日本经济萧条、资源匮乏、内需严重不 足。
内部：丰田生产规模小、资金短缺，必须建立一种能实现快 速现金周转的运营模式才能生存。
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2、精益生产的含义
（1）含义
一种能对市场需求作出快速响应，以建立无间断 生产流程为核心，高效率、高质量、交期短、成本低、 库存少的生产模式。
（2）“精益”一词的来源
# Supplier Branded: 3
# RM / Storage Type Freezer - 22 SKU抯
Dry - 18 Bread
- 127 Warehouse
Refrigerated: - Cooler - 9 SKU抯
- Temp Room - 9 SKU
5000 C-Stores
推行精益管理的保障
丰田生产方式的冰山模型
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推荐书籍
丰田汽车案例
——精益制造的14项管理原则
(美）杰弗里. 莱克 中国财政经济出版社
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感 谢 聆 听！
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5S * 整理：整理分类，只留下需要的去除不需要的； * 整顿：所有项目都井然有序，定点放置； * 清扫：保持洁净，创造容易发现异常的环境； * 清洁：维持前3个状态； * 素养：养成维持及持续改进的习惯。
GW
-7%
Merchandise - 51%
Not Touched - 42%
0.7% Returns
Order Entry
GW
Supplier
MRP Purchasing
MRP Weekly
Forecasting & DRP
Sales Update Sales History
12 Days $1.6 M
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改善前的价值流程图
Product Current State Value Chain Map
Customer Location
Type
Film
- White Bluff, TN
Meat
- St. James, MN
Cheese - Wiscoson
Bread - St. Cloud, MN
Patties -Atkinson, IL
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C、提出绩效改善指标 常用的绩效指标：
• 前置期：整个流程完成所需要的时间； • 创造价值比率： 创造价值的总计时间 / 前置期； • 成本：每笔交易花费的工时、人工成本； • 品质比率：一次正确完成流程各步骤的比例； • 人员在执行此工作时移动的距离；
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（3）订立改善愿景 A、订立改善愿景时要注意纳入精益的概念，如：
的方式来支持顾客（ECRS原则）； C、当需要避免或减少传递时，采取跨部门团队合作的方式，
尽可能集中与同一个作业地点；
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D、从顾客的角度指派一名负责人，负责整个流程的业务； E、把工作标准化，制定标准的工作操作说明。 F、清理工作场所，使其符合“5S”的要求； G、采用视觉管理，可更容易地看到与了解工作执行的情况，
Defect
.51% .27% .38% 2.75% .17% 0% 0%
Simplify info flow
Batch Size 40,000 imp. 1650 Lbs 2500 Lbs 300-400 Dz Loaves
NPD
Total Suppliers: 30 # SKU抯/ Supp: 1-11
征求意见、 协调、安 排进行评 审会议
等待相关 部门领导 批复评定
结果
分 厂 上 报 参 加 评 级 人 员 名 单
人 力 资 源 部 安 排 评 级 考 试
初 步 整 理 成 绩 并 得 出 初 评 结 果
进 等 级 评 审 会 议 落 实 评 级 结 果
将 批 复 文 件 备 案， 发 放 等 级 补 贴29
生产才有扎根和发展的土壤。
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四、推行精益管理的步骤与方法
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1、精益管理的核心 实施精益管理的核心是工作流程的改善。
原因： （1）管理、服务部门并不产生有形的产品； （2）正确的流程方能产生优异的结果，“流程
导向”的改善比“结果导向”的改善更符合精益管 理的要求。
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2、实行流程改善的步骤
明
Rework - 369/ 8 Hrs 17% or QC for gas Avg. Batch - 10,042 / 2 hr Avg. Run Rate - 9581 / 2 hr Potential Run- 9360 to 14040 Pieces of Equip - 35 1 to 5 range of usage Multiple runs of 5 exceeds equipment capacity