第八章 组织设计 学习笔记

第八章组织设计学习笔记(2010-10-24 17:50:34)转载标签：组织结构管理幅度职权组织设计进行杂谈分类：管理学

1．组织设计的任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。(2)部门设计；(3)层级设计。

2．组织设计的原则

(1)专业化分工的原则

专业化分工是组织设计的基本原则。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作的效率。企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。

(2)统一指挥原则

统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

(3)控制幅度原则

控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。管理幅度不能够无限度增加。

(4)权责对等原则

组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务。同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。

(5)柔性经济原则

组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的。

3．组织设计的影响因素

管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织结构。

(1)环境的影响

环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件。特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化。组织设计者可以通过以下五种原则性方法提高组织对环境的应变性。①对传统的职位和职能部门进行相应的调整。②根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。③根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。④通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。⑤通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖。组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保这些资源的及时供给。

(2)战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。

①钱德勒的研究

战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。

第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单。组织面临的重要战略是如何扩大规模。

第二个阶段为地区开拓阶段．即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的业务单元有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。

第三个阶段为纵向联合发展阶段，即组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。

第四个阶段为产品多样化阶段。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。这就要求建立与此相适应的产品型组织结构。

②梅尔斯和斯诺的研究

考虑外部环境中不确定因素对决策的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型．即防御者型、探险者型、分析者型、反应者型。

(3)技术的影响

①伍德沃德的观点

根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。单件小批量生产技术，被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。大

批量生产技术，是由大批和大量生产的制造商采用，产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。流程生产技术是最复杂的一类技术。

②佩罗的观点

根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。

(4)组织规模与生命周期的影响

①布劳的观点

大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下四个方面：a．规范化程度：大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，组织的规范化程度也比较高；h．集权化程度：在大型组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，组织的集权化程度比较高；组织规模越大就越需要分极化；在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，因此决策速度越快，信息反馈也就越及时。c．复杂化程度：大型组织高度复杂。小型组织相对简单。d．人员结构比率：管理人员最先被聘用而最后被解聘。高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。

②奎因和卡梅隆的观点

把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。组织生命周期各阶段的特点是：

a．创业阶段：起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。

b．集合阶段：这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期。

c．规范化阶段：组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。

d．精细阶段：成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。

4．组织部门化的基本原则

(1)因事设职和因人设职相结合的原则