第八章 组织设计 学习笔记

第八章组织设计学习笔记(2010-10-24 17:50:34)转载标签：组织结构管理幅度职权组织设计进行杂谈分类：管理学
1．组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。

(2)部门设计；(3)层级设计。

2．组织设计的原则
(1)专业化分工的原则
专业化分工是组织设计的基本原则。

专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作的效率。

企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。

(2)统一指挥原则
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

(3)控制幅度原则
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。

管理幅度不能够无限度增加。

(4)权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务。

同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。

职权与职责要对等。

(5)柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。

组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。

组织的柔性与经济是相辅相成的。

3．组织设计的影响因素
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织结构。

(1)环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。

一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件。

特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化。

组织设计者可以通过以下五种原则性方法提高组织对环境的应变性。

①对传统的职位和职能部门进行相应的调整。

②根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。

③根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。

④通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。

⑤通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖。

组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保这些资源的及时供给。

(2)战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。

①钱德勒的研究
战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。

第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，比较单一地执行制造或销售等职能。

这个阶段的组织结构很简单。

组织面临的重要战略是如何扩大规模。

第二个阶段为地区开拓阶段．即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的业务单元有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。

这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。

第三个阶段为纵向联合发展阶段，即组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。

第四个阶段为产品多样化阶段。

这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。

这就要求建立与此相适应的产品型组织结构。

②梅尔斯和斯诺的研究
考虑外部环境中不确定因素对决策的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型．即防御者型、探险者型、分析者型、反应者型。

(3)技术的影响
①伍德沃德的观点
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。

单件小批量生产技术，被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。

大
批量生产技术，是由大批和大量生产的制造商采用，产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。

流程生产技术是最复杂的一类技术。

②佩罗的观点
根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。

(4)组织规模与生命周期的影响
①布劳的观点
大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下四个方面：a．规范化程度：大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，组织的规范化程度也比较高；h．集权化程度：在大型组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，组织的集权化程度比较高；组织规模越大就越需要分极化；在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，因此决策速度越快，信息反馈也就越及时。

c．复杂化程度：大型组织高度复杂。

小型组织相对简单。

d．人员结构比率：管理人员最先被聘用而最后被解聘。

高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。

②奎因和卡梅隆的观点
把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。

组织生命周期各阶段的特点是：
a．创业阶段：起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。

高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。

b．集合阶段：这是组织发展的成长期。

一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期。

c．规范化阶段：组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。

组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。

组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。

d．精细阶段：成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。

这时，组织管理者可尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。

4．组织部门化的基本原则
(1)因事设职和因人设职相结合的原则
组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织部门结构，贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员。

使组织内的人力资源能够得到有效的整合和优化。

(2)分工与协作相结合的原则
部门设计者可以依据技能相似性的归类方法集合相关的业务活动，以提高专业分工的细化水平。

可以依据关系紧密性的归类方法，按照业务流程管理的逻辑顺序来集合业务活动，以达到紧凑、连续、利于协作的工作效果。

(3)精简高效的部门设计原则
部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机地结合起来。

另外，部门设计应在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简。

5．组织部门化的基本形式
职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。

(1)职能部门化。

职能部门是一种传统而基本的组织形式。

职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

(2)产品或服务部门化。

按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。

(3)地域部门化。

地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。

(4)顾客部门化。

顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

(5)流程部门化。

流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。

人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。

(6)矩阵型结构。

矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

(7)动态网络型结构。

动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

6．组织结构形态的类型
组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。

扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

7．管理幅度设计的影响因素
有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。

(1)工作能力
主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以应对下属请示所花费的时间。

(2)工作内容和性质。

①主管所处的管理层次。

主管的工作在于决策和用人。

处在管理系统中不同层次的管理者，决策和用人的比重各不相同。

②下属工作的相似性。

下属从事的工作内容和性质相近，主管对每个人工作的指导和建议也大体相同。

这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。

③计划的完善程度。

下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么主管对下属指导所需的时间就不多。

④非管理事务多少。

主管作为组织不同层次的代表，往往必须用相当一部分时间去进行一些非管理事务。

这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。

(3)工作条件。

①助手的配备情况。

主管配备了必要的助手，由助手和下属进行一般的联络，并直接处理一些次要问题，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。

②信息手段的配备情况。

掌握信息是进行管理的前提。

利用先进的技术去收集、处理和了解下属的工作情况，可以及时地提出忠告和建议，使下属更多地了解与自己工作有关的信息，从而能更自如、自主地处理分内的事务。

这显然有利于扩大主管的管理幅度。

③工作地点的相近陛。

不同下属的工作岗位在地理上分散会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。

(4)工作环境
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。

环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；因此，上级能用于指导下属工作的时间精力也越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。

因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

8．职权的形式
职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。

直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。

这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底层形成所谓的指挥链。

在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。

参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。

职能职权则是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权、允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。

9．职权的来源
管理中的职权来源于三个方面：
(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；
(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；
(3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

10．集权和分权的区别和联系
(1)集权和分权的区别：集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。

一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。

否则，组织便无法运转。

(2)集权和分权的联系：集权和分权是两个相对的概念。

绝对的集权意味着组织中的全
部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管作出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。

这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。

而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层，这时，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。

因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

11．影响组织分权程度的主要因素
在组织层级化设计中，组织层级设计中影响分权的因素有：
(1)组织规模的大小。

组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。

因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。

(2)政策的统一性。

如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。

然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

(3)员工的数量和基本素质。

如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。

(4)组织的可控性。

组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对地分权。

组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。

(5)组织所处的成长阶段。

在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。

12．授权的含义
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范周内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。

授权的含义有：
(1)分派任务。

向被托付人交代所要完成的任务。

(2)授予权力或职权。

授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权处理原本无权处理的事务。

(3)明确责任。

要求被托付人对托付的工作负全责。

所负责任不仅包括需要完成的指定任务，也包括向上级汇报任务完成的具体情况和成果。

13．有效授权的要素
(1)信息共享。

组织中的信息作为一种共享资源。

组织如果能够使员工充分地获取必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作的主动性。

(2)提高授权对象的知识与技能。

组织必须对员工进行及时、有效的培训，以帮助他们获取必需的知识和技能。

这种培训能够有效地帮助员工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础。

(3)充分放权。

真正地放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作的实际情况进行适当的安排，各种类型的权力才能够得到充分地发挥。

(4)奖励绩效。

组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。

这种奖励系统应该既包括工资、利润提成和一定的股权比例。

14．授权的原则
有效的授权必须掌握以下原则：
(1)重要性原则。

组织授权必须建立在相互信任的基础上。

所授权限是一些重要的权力或职权，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落到实处。

(2)适度原则。

组织授权还必须建立在效率的基础上，不能无原则放权。

(3)权责一致原则。

组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致。

(4)级差授权原则。

组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。

越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。