管理学控制职能 PPT课件

第二节 控制工作的过程
控制的三种基本类型
事中控制
事中控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监 督下属完成计划要求的行动。在下属执行计划的过程 中，管理者的主要职能转为控制，指导下属开展工作 ，监测执行情况并及时采取必要的纠正行动。事中控 制是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。这 种控制通过对下属人员及其活动进行指导、监督、调 解等方式来实现，这样能及时发现问题，以便准确解 决问题
前，管理人员必须事前配备合适的人员并准备好所需 物质，还要考虑可能出现的问题，防止不必要的情况 发生，这就属于事前控制。
事前控制是指为增加将来的实际结果达到预期计划的 可能性，而事前所进行的管理活动。这种控制的中心 问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。 事前控制主要是搞好资源配置，包括人员、技术设备 、商品、材料配置等，保证组织目标的顺利实现。
技能目标 1、具备总体控制的能力； 2、具有运用现代控制方法的能力；
第一节 控制及其工作要求
（一）控制的含义与重要性 控制是指对组织的各项工作活动进行有效监测并
纠正各种偏差，以保证实现组织目标的过程。
偏差 实际工作效果1、解决“急症问题”计划（目标、标准）
2、解决“慢性病症”
找偏
凡事心中有数纠，偏凡事尽在掌握1、任何组织、任
见和批评；
2、让领班严密地监视服务事人前员控的行制为，并对棘手问题的处
理提供协助与建议；
事后控制
3、在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训；
4、明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励。
思考：上述控制措施各属于什么类型的控制？
第二节 控制工作的过程
二、控制的过程
控制要领
（一）实行例外控制： 要把控制力量集中在例外情况上，领导才能实施更有力的控制。 在具体处理上应该注意这个问题。
第二节 控制工作的过程
（四）控制的要点
3、实物指标 主要指的是衡量与原材料相关的规格与标准指标。如
外贸公司的管理者必须重视生产环节，熟悉商品的物 理性能、机械性能、化学成分或生物特征，清楚地知 晓进口国关于进口商品原材料与原产地的相关规定， 以便减少由于货物运输争议或违约带来的风险。 4、信息质量 企业管理者可以从企业的会计报表、调查报告、内部 刊物、办公网络，或监管部门、供应商/代理商、媒体 报道、市场调查、行业协会等多种渠道获取信息，并 依赖真实、可靠的信息作出决策或判断。
第二节 控制工作的过程
三、监控者的控制
监控者是控制过程的一个很重要的人员，控制的成效 一定程度上和监控者的工作有密切的联系。只有监控 者能够认真履行自己的职责，遵循公平、公正、公开 的原则，才能保证控制工作的顺利进行。组织应该运 用一定的方式和方法来约束监控者。
1、加强有关规范组织经营管理者行为的立法； 2、宣传教育； 3、建立健全的组织控制系统； 4、利用广大员工和社会群众的力量； 5、加大对不良行为的惩罚力度； 6、建立健全的职业经理人市场。
组织的财务状况综合地反映组织的生产经营状况。通 过财务状况的分析可以迅速地、全面地了解一个组织 资金来源和运用的情况，了解组织资金利用的效果以 及组织的支付能力和清偿债务的能力。财务比率主要 有以下几种：
销售利润率 成本利润率 总资产报酬率 所有者权益报酬率 资本保值增值率 流动比率 速动比率 存货周转率
何活动都需要进行
控制
控制； 2、控制能影响管理
的其他职能活动。
第一节 控制及其工作要求
三、控制的特点： 动态性 目的性
反馈性 人本性
四、控制的基本原则
1、准确性原则 2、及时性原则 3、重点性原则 4、灵活性原则 5、经济性原则
第二节 控制工作的过程
控制的三种基本类型
事前控制 为了完成一项工作任务，在任务还没有正式展开之
走进管理
扁鹊的医术
魏文王有一次问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之 ，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊 答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知 道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病 ，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病， 所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一 般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术
一、传统的控制方法
2、非预算控制
⑴ 观察法 观察法主要通过管理人员对下级人员工作的观察和交谈来取得有
关组织运营状况的第一手资料。这种方法能提高所得信息的真实 性和准确性，管理人员能及时了解组织活动的变化情况，有利于 管理人员做出正确的决策。
⑵ 报告法 报告法是下级人员向管理人员全面、系统地报告相关工作的进展
，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
为什么长兄的医术最好？这个说法能给人以什么样的启示或 者是富含什么样的管理哲理。
思考：为什么会这样？
请你把这 份文件打 一下
你怎么还 没有打好？ 我还以为 你周未才 要··
你怎么打 成这样？
你又
我 真
没有
没
说要
用
怎样
气死 我了！
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
情况、存在的问题及原因、采取的措施、产生的效果等内容的一 种控制方式。这种方法对于管理人员来说，可以了解事情的来龙 去脉，判断下级的工作是否与计划相符；对于下级人员来说，可 以把自己的工作重点呈现给管理人员，以求获得其支持，也可以 体现自己的工作能力。
第三节 现代的控制方法
2、非预算控制
⑶ 财务比率
（二）在战略要点上控制：抓住关键性环节，就能够保持对整个 行动的控制，利润是必须要控制的战略要点。
（三）控制关键因素：三类关键因素： 出现偏差可能性大的、直接决定工作成效的重点因素、 能使控制最有效又最经济的因素。
（四）有计划的控制：控制必须是预先安排、按计划行事、要提 高控制的预见性。
第二节 控制工作的过程
盈亏平衡分析法
成本 收入
总收入线S=PQ
平衡点
R
Q*
总成本线C=F+Cv ·Q
盈利
变动成本线V=Cv ·
Q
总固定成本线F
亏损
0
Q
产量（销量）Q
盈亏平衡分析基本模型
第三节 现代的控制方法
二、现代的控制方法
（一）全面质量管理
全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20 世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。 它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产 品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理，是一 种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。全面质量管理是指为了能 够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行产品 研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的设计质量、维持 质量和提高质量等活动构成一体，形成一种有效的质量控制体系。
控制过程
（一）控制涉及的三个基本问题： 1、计划和预期结果是什么？ 2、用什么方法将实际结果与计划目标比较？ 3、适于采用什么样的纠正行动？
（二）控制的必备条件： 控制标准 受控系统的信息 必要的权力
（三）控制过程的三大阶段： 1、制定标准： ⑴ 控制标准范围的确定：业务标准、政策标准、设备结构标准、 人事标准、工作标准等。 ⑵ 控制标准的表达形式：实物量、价值量、时间、定性指标等。 ⑶ 制定控制标准的方法：统计法、估计法、工程法
控制的要点，又称关键控制点、战略控制点， 是指能够保证计 划更好实施的一切有利因素，或是那些可能导致组织活动无法正 常、顺利开展的限制因素。
1、员工表现
管理者必须关注员工的表现，尤其是组织内部意见领袖的心理变 化与外在表现，以便及时把握群体动向与员工士气。
2、财务指标与收益指标
私营企业的首要目标是获取足够多的利润，以利于企业自身的可 持续发展。为了保证有足够的资金支付企业的日常开销，管理者 要对一些财务数据高度敏感，例如财务指标、收益指标以及无形 资产带来的收入等。
第二节 控制工作的过程
一、控制的三种基本类型 事后控制 事后控制是对已经出现的结果进行事后的分析，从而
找出事发的原因并得出解决的办法，也为将来行为的 控制提供参考依据。管理过程是连续的、循环的过程 。对前一个过程进行监测，正是为下一个过程更有效 地按计划执行提供参考条件。事后控制是分析评价计 划执行的最终结果与计划目标的偏差，即通过财务分 析、内部流程分析及职工绩效考核测定与分析产生的 偏差，目的在于改进下一过程中资源的配置及运作过 程，有利于组织实现其目标任务。
第二节 控制工作的过程
（三）控制过程的三大阶段：
2、衡量工作绩效
⑴ 衡量的内容： 受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。
⑵ 衡量的要求： 及时准确，即：时间性、准确性。
⑶ 考核中的困难： 不可计量的考核难度大。 考核方法的要求： 定量化、全面准确公正、偏差分析
纠正行动是管理控 制中最关键的一个 环节
应从以下两个方面着手：
1、理解全面质量管理的意义 2、PDCA 循环
PDCA管理循环
未决问题转 入下一循环
分析 现状
找出 原因
对实施结 总结分析
AP CD
找主要原因 制定措施
实施结果与 目标对比
实施计 划与措施
第三节 现代的控制方法
二、现代的控制方法
(二) 计划评审技术 是把过程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
第六章 控制职能
控制是个驾驶盘，把管理的组织、领导、计划的目标连接在一 起，使它们与企业的资源、环境更加符合。
学习目标
知识目标 1、理解控制的概念和重要性； 2、了解控制的特点和层次性； 3、掌握控制的主要过程； 4、掌握控制的各种方法的涵义。
对经营资源的利用以及费用的支出受到严格有效的控
制。
预算控制内容包括：
收支预算
运营预算
资产负债预算 现金预算 投资预算
单位生产 成本预算
目标利润
经营预算
投资预算
生产预算
推销及管理 费用预算
制造费用预算
直接人工预算
直接材料采购预算
预计收益表
现金预算 预计资产负债表
企业预算的主要相互关系
第三节 现代的控制方法
三 种 控 制 类 型 的 比 较（特点）
预先 控制
资源
同步 控制
反馈 控制
执行计划活动
执行计划结果
信息流 控制行动
课堂讨论
小除张了下要岗有事后可前开口控了的制一饭间菜小外型，餐周饮到店的。服他务知和道与，顾要客取的得良经好营关成系功也，
是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施：
1、在店内显眼的事位中置控挂制一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意
具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到 完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹 规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达 到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控 制方法。计划评审技术的思路是，对每项活动都采用三个时间估 计值，使用贝塔分布进行分析，它强调用灵活的成本来达到进度 要求。计划评审技术的主要功能是帮助管理人员在众多的有时间 顺序联系的单个活动中找到对整个计划按期完成或在最短时间内 完成有重大影响的关键活动，并提供各项活动运行的时间区间和 机动时间，将杂乱繁多的活动安排得井井有条。
第三节 现代的控制方法
一、传统的控制方法
⑷ 统计分析法
统计分析法是一种用各种图表或表格的形式表示组织实际情况的 控制方法。这种方法主要得益于对原始数据的获取和分析、处理 ，如果掌握了能够连续反映组织运营情况的原始记录，就有利于 进行有效的控制。
⑸ 盈亏平衡分析
盈亏平衡分析就是根据销售量、成本和收入三者之间的相互依赖 关系，对组织的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方 法，又称“量本利”分析。在分析的过程中，将组织的总成本按 照性质分为固定成本和变动成本。固定成本、可变成本、销售量 和收入之间的关系可以用“盈亏平衡分析图”来表示。
第三节 现代的控制方法
一、传统的控制方法
1、预算控制
在管理过程中，使用最普遍的一种控制方法就是预算
控制方法。所谓预算就是用数字编制未来某一个时期
的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期
的结果。
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检
查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动
或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中
纠正行动是指根据 偏差分析结果进行 决策，制定纠正偏 差的措施，并付诸 实施，以使实际系 统进入计划轨道， 保证目标实现的行 为。
1.选择正确的纠正方式 2.及时、迅速纠正 3.实施适度控制
3、纠正行动
D
I T
Leabharlann BaiduP1 P P2
偏差轨迹 纠正行动
纠正偏差时误的比较
第二节 控制工作的过程
（四）控制的要点