全面预算管理五大要领(汤谷良)

预算模型
5,过程性? ,过程性? 预算管理=预算编制 预算管理=
预算成功的关键因素
领导持续重视 预算模型与精算模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩
三,操作:全面预算管理的五大技巧
要领一: 要领一: 构造权责明确,流程清晰, 构造权责明确,流程清晰,操作便捷的 预算制度与组织体系
销 销 售 售 收 量 入
销 售 成 本
期 间 费 用
投 出
分 项 目 预 算
分 部 门 预 算
工 程 建 设
长 期 投 资
更 新 改 造
利 润 分 配
债 权存 债货 务
其 他
专项预算/部门预算
5.契约化的,数量化的,透明化,程序化的公司文化 契约化的,数量化的,透明化, 契约化的
销售收入- =(销售收入-付现成本税费 -预计资本性支出 销售收入 付现成本税费)-
=经营性现金净流量 -预计资本性支出
**某集团公司 某集团公司2003年年报: 年年报: 某集团公司 年年报
2003年,本公司的自由现金流(经营活动现金净 年 本公司的自由现金流( 流入—资本支出 得到明显改善, 资本支出) 年的- 流入 资本支出)得到明显改善,由02年的-60.0亿 年的 亿 元改善为51.1亿元.去年年初公司提出了实现自由现 亿元. 元改善为 亿元 金流为正的预算目标.在保证完成业务增长的前提下, 金流为正的预算目标.在保证完成业务增长的前提下, 通过制定合理的预算计划,严格控制了资本支出投资; 通过制定合理的预算计划,严格控制了资本支出投资; 加强了经营业绩考核,使管理者更加注重经营效益; 加强了经营业绩考核,使管理者更加注重经营效益; 采取各种措施,控制管理费用. 采取各种措施,控制管理费用. 公司实现了自由现金流为正的年度经营目标, 公司实现了自由现金流为正的年度经营目标,标志 着公司发展进入了新的阶段. 着公司发展进入了新的阶段.
(1)"绝对准确的预算";"数量思考";"管控区间与趋 绝对准确的预算" 绝对准确的预算 数量思考" 势". (2)"上下同欲": 让职业经理,员工和股东一样思考 ) 上下同欲" 让职业经理, 可承受的业务架构" (3)清晰"风险底线","可承受的业务架构" )清晰"风险底线" (Affordable Business Structure). . (4)执政能力,管控力(决策力+执行力): )执政能力,管控力(决策力+执行力):
2,全面预算管理是一个完整的管控流程 ,
公 司 战 略 业 绩 薪 酬
预算目标 预算编制
预算组织
预算考评 预算反馈报告 预算监控
3.落地战略规划的工具 3.落地战略规划的工具
企业愿景
公司战略 经营战略
为企业战略建立 BSC,确定四方面 的战略管理重点
确定预算目标指 标(财务类KPI) 的具体目标
4,整合力? ,整合力? 战略,经营,财务,考核上的条块管理 战略,经营,财务,
集团公司 经营部
集团公司 投资部
集团公司 财务部
集团公司 预算管理委员会
子公司 经营部
子公司 投资部
子公司 财务部
子公司 预算管理委员会
孙公司 预算管理委员会 孙公司 经营部 孙公司 投资部 孙公司 财务部
财务预算
经营计划 投资计划 财务计划
五大陷阱" 二,大型集团推进全面预算管理 的"五大陷阱":
1,预算概念? ,预算概念 全面预算=财务预算 财务部预算; 财务预算=财务部预算 全面预算 财务预算 财务部预算; 2,预算模型? ,预算模型 不存在统一,普适的预算模式 不存在统一, 3, 总部的战略决策力与执行力? , 总部的战略决策力与执行力 执行力? 集团总部预算统领上的"官僚主义" 集团总部预算统领上的"官僚主义"
公司总部
资源配置 与控制权
下属分公司
资源使用权
投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责,我代表______(以下简称 为切实对集团公司新增投资负责,我代表 ( 本企业" 对中国××集团公司(以下简称"集团公司" ××集团公司 "本企业")对中国××集团公司(以下简称"集团公司")投 资的______项目(设备)做如下郑重承诺: 资的 项目(设备)做如下郑重承诺: 项目 经集团公司批准,本企业建设(购置) 项目( 一,经集团公司批准,本企业建设(购置)____项目(设 项目 ),由集团公司与本企业共同投资完成 投资总额___万元, 由集团公司与本企业共同投资完成, 万元, 备),由集团公司与本企业共同投资完成,投资总额 万元 年集团公司投资________万元,已由集团专项预算下达, 万元, 其中 年集团公司投资 万元 已由集团专项预算下达, 其余资金来源亦全部落实. 其余资金来源亦全部落实. 二,根据可行性研究报告,该项目(设备)建设规模____, 根据可行性研究报告,该项目(设备)建设规模 , 建设(购置)期自___年___月至 年___月,投资回收期 月至___年 月 投资回收期___年, 建设(购置)期自 年 月至 年 内部收益率__ . 内部收益率 %. 集团公司投资权益由本企业代行管理, 三,集团公司投资权益由本企业代行管理,保证按项目可研 报告提出的建设期按期竣工(购置)完成, 报告提出的建设期按期竣工(购置)完成,并同意自规定竣工日 起,按年____%计算集团公司投资收益,分年调整本企业经营考 按年 计算集团公司投资收益, 计算集团公司投资收益 核指标,并依照集团公司预算考核兑现. 核指标,并依照集团公司预算考核兑现. 同意将此承诺书作为个 人年度业绩考核的一项重要指标,按集团公司规定进行奖惩. 人年度业绩考核的一项重要指标,按集团公司规定进行奖惩. 承诺人(签字) 单位(公章) 承诺人(签字) 单位(公章) 年 月 日
以全面预算管理为轴心, 全面预算管理为轴心,
提升公司的决策力和管控 力
对外经贸大学国际商学院 汤谷良 博士
讲
题
一,定位:全面预算管理的五大要义 二,难点:全面预算管理的五大陷阱 三,操作:全面预算管理的五大技巧
定位: 一,定位:
全面预算管理的五大要义
1.预算彰显法人治理结构,公司资源配置体制
经理层
谁干事,谁花钱,谁编制预算 谁管事,管什么事,编什么预算
坚决反对: 财务部门同时领导预算,编制预算, 财务部门同时领导预算,编制预算,管预算
××预算编制的审批流程及主要职责
下达年度经营目标值 专门及汇总预算编制 预算审批,下达 预算审批, 预算滚动调整
总裁办公扩大会召开 预算启动会议 各部门总经理阐述预 测依据 总裁, 总裁,副总裁协调确 定年度经营目标值 总会计师, 总会计师,财务总监 对比经营目标值及部 门预测报告 下达 年度经营目标值 各部门预算目标 值比较分析
全面预算管理制度体系"6S"
全 面 预 算 组 织 体 系 谁来做 做什么
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全 面 预 算 编 制 体 系
全 面 预 算 报 告 体 系
全 面 预 算 监 控 体 系
全 面 预 算 考 评 体 系
做了如何 怎么做 做什么了 必须做
全面预算管理组织结构
母 公 司
部门总经理编专门预 算,主管副总裁审批
总会计师, 总会计师,财务 总监审批 总裁办公扩大会 审批
各部门提出预算调 整申请 财务部总经理编制滚 动预算,总会计师, 动预算,总会计师, 财务总监审批 总裁办公会审批滚动 预算 年度累计预算调整超 20% 过20%交董事会审批
信息技术部审核各部门电 脑需求预算的相关电脑配 置要求, 置要求,物资管理部审核 汇总固定资产预算,材料 汇总固定资产预算, 需求和采购预算, 需求和采购预算,人力资 源部汇总编制工资奖金, 源部汇总编制工资奖金, 招聘和退休费用等预算, 招聘和退休费用等预算, 主管副总裁审批
化工事 业部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家,分公司51家,6家研究院
预算编制的程序: 预算编制的程序: 1) 自上而下(战略观念,集权思想) (战略方针,相对比率,市场标准) 2) 自下而上(作业基础,民主思想)
3) 自上而下,自下而上,自上而下
(上下搏弈,集权为主)
预算编制的"归口分级"管理
根据关键成功因素 (KSF),确定关键 业绩指标(KPI)
分析企业关键 成功因素 ( KSF )
战略管理: 英国GKN集团的预算控制
汤说: 汤说: 没有战略的预算是没有方向的预算; 没有战略的预算是没有方向的预算; 没有预算的战略是空洞的战略. 没有预算的战略是空洞的战略.
全面预算整合企业战略管理与绩效管理 全面预算整合企业战略管理与绩效管理
李嘉诚: 管理的艺术》 商务周刊, 李嘉诚:《管理的艺术》 (商务周刊,2005年9月) 年 月
管理人要赋予企业生命—— 管理人要赋予企业生命
我年轻的时候, 我年轻的时候,最喜欢翻阅的是上市公司的年度报 告书,表面上挺沉闷, 告书,表面上挺沉闷,但是别人会计处理的方法的优点和 流弊,方针的选择和公司资源的分布有很大的启示. 流弊,方针的选择和公司资源的分布有很大的启示. 对我而言,管理人员对会计知识的把持和尊重,正 对我而言,管理人员对会计知识的把持和尊重, 现金流的控制,公司预算的掌握,是最基本元素. 现金流的控制,公司预算的掌握,是最基本元素. 还有两点不要忘记:第一,管理人员特别要花心思 还有两点不要忘记:第一, 在脆弱环节;第二, 在脆弱环节;第二,在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动 者均是一种传染病毒, 者均是一种传染病毒,这两者均可以使企业在一夕间造成 毁灭性的灾难. 毁灭性的灾难.
分公司
事业部 全 子公司 子 公 司 资
子公司 控 股 子 公 司 司 公 子 股 参
投资中心
利润中心
利润中心
成本中心
成本中心 成本中心
成本中心
股东大会 监事会 董事会 投资决 策中心 中国石化股份公司 总裁班子 发展战 略委员 会 炼油 事业 部 薪酬 管理 委员 会 审计 委员 会
利润中心
油田勘探开 发事业部
GE公司: 公司: 公司
——遍布 多个国家,投资业务包括高新材料,消费及工业 遍布100多个国家 投资业务包括高新材料, 多个国家, 遍布 ,设备服务,金融保险,能源,基础设施,交通运输,医疗等" 设备服务,金融保险,能源,基础设施,交通运输,医疗等" 无关多元化"产业,年度收入1000多亿美元. 多亿美元. 无关多元化"产业,年度收入 多亿美元 —— 每天下午 点全球收入回到集团总部统一的银行账户上, 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上 点全球收入回到集团总部统一的银行账户上, 通常达10亿元 利用北美与欧洲的时差进行"隔夜"资金运作, 亿元, 通常达 亿元,利用北美与欧洲的时差进行"隔夜"资金运作, 由于系统的支持,资金运作是按小时,甚至分钟计算. 由于系统的支持,资金运作是按小时,甚至分钟计算. ——"用数字说话"的业绩文化:借助于商业智能系统,GE所 用数字说话"的业绩文化:借助于商业智能系统, 所 用数字说话 于每年的7-9月进入预算的第一阶段 有SBU于每年的 月进入预算的第一阶段,进行三年目标,战略 于每年的 月进入预算的第一阶段,进行三年目标, 规划; 月进入预算的第二阶段, 规划;于8-11月进入预算的第二阶段,制定更加精确的下一年财 月进入预算的第二阶段 务预算.系统中标准模式与流程, 务预算.系统中标准模式与流程,历年经营数据以及智能分析手 段使得总部对于不同业务的战略,预算管理得心应手. 段使得总部对于不同业务的战略,预算管理得心应手. —GE的 "管理执行系统",能够确保所有战略举措一经提出 的 管理执行系统" 一个月内就能完全进入操作状态,并于第一年取得财务成效. ,一个月内就能完全进入操作状态,并于第一年取得财务成效. —总部审计人员有权找公司任何人在规定时间,地点交代问题. 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间,地点交代问题. 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间
4.以"价值指标" 整合四流:
业务流,资金流,信息流和人力资源流
"全面" == 全员+ 全方位 + 全过程
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
宝钢预算蓝皮书
预算总说明 总预算 预算分册
期 间 费 用 预 算 制 造 成 本 预 算
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算
营 业 外 收 支 其 他 业其 务他 利 润
董事会审批
下达预算
财务部审核, 财务部审核,汇总编制 总预算, 总预算,财务部审批
下达滚动预算
要领二, 要领二, 探索战略牵引并量身定制的公司预算模式
现行预算模式的总结分析
1,目标利润模式(经营责任指标)
2,资金流量(FCF,资金链)模式 ,资金流量( 资金链) 资金链
自由现金流量FCF (公司) 公司) 自由现金流量 公司