格力人力资源分析
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• 对企业员工的发展只限于短期 内给企业创造价值，人力资源 管理与开发目标缺乏战略性 • 对于员工创造力、创新活动、 灵活性、处理高难度工作等有 关定性问题不够关心。
格力对所有岗位采用“无障碍式招聘流程”进 行内部招聘 • 但可以看到其所谓的择优录取一般只对有相 关方面工作经验的人员来讲更具优势 • 因而很难给公司带来长效的人力资源。
问题
使用评分表法使得各个部门没有大局意识、整 体观念 管理者只专注于本部门的工作而无视企业 整体利益、相互协调主动配合欠佳 用很大的精力去讨好直接领导，疏通人脉 关系，使得整个企业效率低下
目标制定：Leabharlann Baidu
自下而上、自上而下的目标制定方式
绩效考核：
按照月、季度、年度进行，平时考核与总体考核相 结合 月：小结 季：检查执行和总结 年：总体考核
格力电器 人力资源管理分析
珠海格力电器股份有限公司
• • • • 成立于1991年 公司成立初期，主要依靠组装生产家用空调 现已发展成为多元化的工业集团，产业覆盖空调、高端装备等领域 如今有9万余名员工
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5
6
劳动关系
人力资源规划 选拔与录用 绩效管理 培训与开发 薪酬与福利
人力资源规划
• 董事长下设总经理一职，并直接管理投资证券部； • 总经理下设总经理助理和副总经理，并直接管理 家用空调经营部、市场部等部门； • 总经理助理和副总经理则管理余下的部门和分厂， 并直接对总经理负责。
问题探讨
引入： 2017年，格力利润预期同比增加30%，该不该给员工加工资？加多少？
进一步探讨： 企业效益增长与员工薪酬提升是否应该匹配，如何匹配？
• “选、育、用、留”； “自主培养、全面培养”； “按需投入，上不封顶” • 管理与专业并重的“双通道”晋升发展模式：研发和技术一线并重 • 联合各地地方高校共同培养人才，实现从校园到企业的全体系培养，为格力 做人才储备。
薪酬与福利
——格力在薪酬设置中面临的问题
• 频繁遭遇同行挖角
• 董明珠的错误假设
• 薪酬设置上普遍低于同行业
薪酬与福利
——应对方法：加薪和高福利
福利设置： 1、“每人一套房” 2、“格力学校” 3、技能培训 4、优良的配套设施
薪酬与福利
——后续问题
1、薪酬设置仍低于同行业
2、企业内部薪资差异大
劳资关系
——格力在劳资关系中遭遇的问题
1、珠海空五分厂和冷凝器珠海空三分厂相继发生停工事件 2、格力一线工人抱怨工资拖欠、克扣奖金或其他不公现象
问题二：高离职率
• • 企业内部环境过于僵化，选拔机制不 灵活 薪资问题。
选拔与录用
• “忠诚第一” • 自主培养所需人才
招聘渠道
• • • •
校园招聘 社会招聘 网上申请 招聘会
校招重视校内成绩/经历 社招重视工作经验
选 拔 人 才 流 程
审查求职申请表/简历 甄选测试 面试 初步雇佣决策 雇佣候选人背景核查 体检 发出雇佣通知书
人 员 录 用 流 程
做出录用决策 确定并公布录用名单 办理录用手续 通知应聘者 签订试用合同 新员工安置与试用 新员工转正并签订正式劳动合同
绩效管理制度
分层分类
三大系统：生产、职能、营销 岗位细分：部门/团队、主管/经理、普通员工 管理人员：评分表法 基层员工：计件法计算员工工资
绩效管理组织结构不合理 绩效管理由格力集团人力资源部负责、各 职能部门参与的组织格局 企业绩效管理多头管理、无人负责的局面， 在无人员增加、专人负责、 制度保障的情 况，绩效管理流于形式
激励制度：
物质、职业发展、荣誉与精神奖励相结合
培训与开发
董明珠曾在经济管理论坛中将企业竞争的终极力量总结为：培养人才，掌握核心 竞争力。可见公司对培训的重视
管理层组织架构：职能参谋制
销售渠道架构：区域销售公司
• 立足于“大户激励机制” • 通过在区域内联合当地具有实力的经销商来共同 组建区域销售公司，让他们起一级批发商的作用 • 利益同享，风险同当
相对于目前格力的整体战略布局， 现有的组织架构比较好的适用了现在的发展路线。
人力资源规划
问题一：长期战略的缺乏
格力对所有岗位采用“无障碍式招聘流程”进 行内部招聘 • 但可以看到其所谓的择优录取一般只对有相 关方面工作经验的人员来讲更具优势 • 因而很难给公司带来长效的人力资源。
问题
使用评分表法使得各个部门没有大局意识、整 体观念 管理者只专注于本部门的工作而无视企业 整体利益、相互协调主动配合欠佳 用很大的精力去讨好直接领导，疏通人脉 关系，使得整个企业效率低下
目标制定：Leabharlann Baidu
自下而上、自上而下的目标制定方式
绩效考核：
按照月、季度、年度进行，平时考核与总体考核相 结合 月：小结 季：检查执行和总结 年：总体考核
格力电器 人力资源管理分析
珠海格力电器股份有限公司
• • • • 成立于1991年 公司成立初期，主要依靠组装生产家用空调 现已发展成为多元化的工业集团，产业覆盖空调、高端装备等领域 如今有9万余名员工
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劳动关系
人力资源规划 选拔与录用 绩效管理 培训与开发 薪酬与福利
人力资源规划
• 董事长下设总经理一职，并直接管理投资证券部； • 总经理下设总经理助理和副总经理，并直接管理 家用空调经营部、市场部等部门； • 总经理助理和副总经理则管理余下的部门和分厂， 并直接对总经理负责。
问题探讨
引入： 2017年，格力利润预期同比增加30%，该不该给员工加工资？加多少？
进一步探讨： 企业效益增长与员工薪酬提升是否应该匹配，如何匹配？
• “选、育、用、留”； “自主培养、全面培养”； “按需投入，上不封顶” • 管理与专业并重的“双通道”晋升发展模式：研发和技术一线并重 • 联合各地地方高校共同培养人才，实现从校园到企业的全体系培养，为格力 做人才储备。
薪酬与福利
——格力在薪酬设置中面临的问题
• 频繁遭遇同行挖角
• 董明珠的错误假设
• 薪酬设置上普遍低于同行业
薪酬与福利
——应对方法：加薪和高福利
福利设置： 1、“每人一套房” 2、“格力学校” 3、技能培训 4、优良的配套设施
薪酬与福利
——后续问题
1、薪酬设置仍低于同行业
2、企业内部薪资差异大
劳资关系
——格力在劳资关系中遭遇的问题
1、珠海空五分厂和冷凝器珠海空三分厂相继发生停工事件 2、格力一线工人抱怨工资拖欠、克扣奖金或其他不公现象
问题二：高离职率
• • 企业内部环境过于僵化，选拔机制不 灵活 薪资问题。
选拔与录用
• “忠诚第一” • 自主培养所需人才
招聘渠道
• • • •
校园招聘 社会招聘 网上申请 招聘会
校招重视校内成绩/经历 社招重视工作经验
选 拔 人 才 流 程
审查求职申请表/简历 甄选测试 面试 初步雇佣决策 雇佣候选人背景核查 体检 发出雇佣通知书
人 员 录 用 流 程
做出录用决策 确定并公布录用名单 办理录用手续 通知应聘者 签订试用合同 新员工安置与试用 新员工转正并签订正式劳动合同
绩效管理制度
分层分类
三大系统：生产、职能、营销 岗位细分：部门/团队、主管/经理、普通员工 管理人员：评分表法 基层员工：计件法计算员工工资
绩效管理组织结构不合理 绩效管理由格力集团人力资源部负责、各 职能部门参与的组织格局 企业绩效管理多头管理、无人负责的局面， 在无人员增加、专人负责、 制度保障的情 况，绩效管理流于形式
激励制度：
物质、职业发展、荣誉与精神奖励相结合
培训与开发
董明珠曾在经济管理论坛中将企业竞争的终极力量总结为：培养人才，掌握核心 竞争力。可见公司对培训的重视
管理层组织架构：职能参谋制
销售渠道架构：区域销售公司
• 立足于“大户激励机制” • 通过在区域内联合当地具有实力的经销商来共同 组建区域销售公司，让他们起一级批发商的作用 • 利益同享，风险同当
相对于目前格力的整体战略布局， 现有的组织架构比较好的适用了现在的发展路线。
人力资源规划
问题一：长期战略的缺乏