第12章 项目采购管理

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供应商选择
供应商建议书评价
供应商选择
供应商选择标准
供应商选择
谈判五阶段
草案 试探 草议价格
收尾
达成协议
供应商选择
谈判战术
最终期限
吃惊 有限的权力 不露面的人 公平合理
同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本
其它考虑的因素
• 成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利
用的供应商等
自制-购买分析考虑因素
自制 外购
生产成本低
无合适的供应商
外购成本低
有合适的供应商
保证充足的供应
利用过剩的劳动力 排除供应商之间的勾结 关键部件，自身有能力
保留供应商的承诺
作描述
项目管理计划
考虑有哪些计划成果可利用
12.2 采购规划
自制-外购分析
自制：make,指在组织内部进行某一项目工作
外购：buy,指从组织外部获得产品或服务
通常利用转折点法，目的是从成本角度 决策某种产品或服务是否外购
12.2 采购规划
自制-外购分析（续）
在采购计划编制阶段做出自制-外购决策
本节内容
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采购概念
采Βιβλιοθήκη Baidu规划
发包规划—招标
询价
选择卖方
合同管理 合同收尾
12.6 合同管理
12.6 合同管理
合同
合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负 有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议 合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法 律责任 合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分 离
固定总价
FP
最小
成本加成
CPPC CPFF CPIF
最大 -
成本 补偿 合同
成本加固定奖 励 成本加奖励
时间材料合同 （单价合同）
T&M
-
案例练习
买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同。合同目标成本为20 万 美元，目标利润为3 万美元。目标价为23万美元、买方还谈成了27万 美元的最高价与70/30的分成比率如果卖方完成合同的实际成本为17 万美元，那么买方付给卖方的利润是多少: A．$21000 B．$35000 C．$39000 D．$51000
供应商设备规模和供货能力 生产用原材料的来源和质量 供应商的全面质量管理水平 供应商的组织管理能力评估
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其资金能力和财务信用状况
产地与项目实施地点的距离 产品供应交通运输的方便性 售后服务的水平及反应速度 厂家的市场销售历史和信誉 总分（标准=6000）
• 客户是否满意？
管理收尾
• 分析项目中的经验与教训 • 将所有的项目文档归档 • 为将来的项目提供参考
外包管理 依据服务协议，将某项服务的持续管 理责任转交给第三者执行。
第12章 项目采购管理
本节内容
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采购概念
采购规划
发包规划
询价
选择卖方
合同管理 合同收尾
12.1 采购概念
采购定义
从外部获得产品或服务
采购中的角色
买方——甲方、委托人、被提供人 卖方——乙方、供应商、承包商
12.1 采购概念
采购的基本原则
成本效益原则
PTA
你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本 ：1，000，000；固定酬金：100，000；利益成本分担：80/20；最高 限价：1200，000，下列哪个是项目的PTA（总体假设点，临界点）？ A．$1,300,000 B．$1,500,000 C．$ 80,000 D．$1,125,000
4.独立估算
供应商选择
供应商选择的一般步骤
1.评估投标者的建议书 2.选定投标者
3.合同谈判
4.签定合同
供方要素加权评估法
NO 综合评价指标 1 2 对于采购方需求的理解程度 产品质量是否符合项目标准 权重 10 20 评分 70 85 合计 700 1700
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产品价格是否具有相对优势
答案：C 解释：成本加酬金合同费用计算：目标成本为20万 分配比例70：30 目标费用为3 万，如果实际成 本为17万 则买方实际支付的酬金是3+（20-17）*0．3=3+0．9=3．9万。
合同相关概念
目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本 目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给 卖方的奖励（利润） 目标价格 target price：是 目标利润+目标成本. 最高限价 Ceiling Price ：表示买方最多给的价格 分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率. PTA =Point of Total Assumption 总体假设点，总体假设点 ，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这 个点意味着卖方利润会降低
5. 每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个
捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制 定出项目全部采购的时间表； 6.对 整个采购工作协调管理
12.2 采购规划—依据
事业环境因素
包括市场条件，从市场可获得的产品、服务和成果，按 照何种条件和条款从何处获得。
组织过程资产
招标
招投标文件类型
投标邀请书（IFB）
• 邀请潜在的供应商投标的文件
询价邀请书（RFQ）
• 用于征求潜在卖方报价或标书的文件
建议邀请书（RFP）
• 邀请供应商提供方案的文件
招标
RFP评价标准的制定 例如：
• 技术手段30%
• 管理方法30%
• 历史绩效20%
• 价格因素20%
战略延迟
撤退 既成事实
练习题
你在复杂的谈判中，一方说“我们需要在1 小时内结束因为我需要赶飞机航班”。这 个人在使用下列哪个谈判技巧？
A.黑脸白脸 B.耽误 C.最终期限 D.极端需求
练习题
某个卖方正工作在成本补偿合同中买方决 定扩展项目服务范围更改合同为固定总价 合同，下列都是卖方的选项除了：
质量原则 进度配合原则 公平竞争原则
12.1 采购概念
项目采购管理
－－包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产 品、服务或成果的过程。 －－包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单 所需的合同管理和变更控制过程。 －－包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获 得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队 应承担的合同义务。
12.6 合同管理
合同要素
有行为能力的各方
出价
接受
目的合法性
12.6 合同管理
合同分类
按照签约各方关系
• 工程总承包合同 • 工程分包合同 • 货物购销合同 • 转包合同
• 劳务合同
• 劳务分包合同 • 联合承包合同
12.6 合同管理
合同分类
按照合同计价方式分类 • 固定价和总价合同
需考虑的正式和非正式的与采购相关的政策、程序、指 导原则和管理体现。
项目范围说明书
描述与项目范围有关的项目边界、要求、制约因素和假 设条件。
12.2 采购规划—依据
工作分解结构（WBS）
项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系
工作分解结构词汇表
工作的详细说明，包括可交付成果的识别，以及工
本节内容
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采购概念
采购规划
发包规划
询价
选择卖方
合同管理 合同收尾
12.2 采购规划
12.2 采购规划
采购计划内容
1. 采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；
2. 所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶 段投入使用； 3. 所采购的每一种产品间彼此的联系； 4. 全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；
• 单价合同
• 成本加酬金合同
12.6 合同管理
a.成本加酬金合同(CPF)或成本加按成本百分比合同（CPPC）。
为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定酬 金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的 不同而异。
b.成本加固定酬金（CPFF）。
为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得固定酬金。 固定酬金通常按照商定的百分比以项目成本估算为基数计算。除非项目 范围发生变更，否则固定酬金不随实际成本的变化而变化。
答案：D 解释：假设PTA是X，也就是我们花费成本为X时，买方支付最高限价，即： 120=X+（100-X）0.2+10
本节内容
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采购概念
采购规划
发包规划—招标
询价
选择卖方
合同管理 合同收尾
12.7 合同收尾
12.7 合同收尾
合同收尾
产品验证
• 所有的工作是否都已经完成？ • 是否正确？
本节内容
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采购概念
采购规划
发包规划—招标
招标
选择卖方
合同管理 合同收尾
12.4 询价
本节内容
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采购概念
采购规划
发包规划—招标
询价
选择卖方
合同管理 合同收尾
12.5 选择卖方
供应商选择的工具和技术
1.合同谈判 2.加权系统 3.筛选系统
c.成本加鼓励酬金(CPIF)。
为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时如果实现合同中规 定的特定绩效目标水平，卖方将获得预定酬金，即鼓励酬金。在有些 CPIF合同中，如果最终成本低于预成本，则买卖双方之间可基于顶定的 分摊比例，共同享有节省的成本。
12.6 合同管理
12.6 合同管理
12.6 合同管理
合同类型
名称 缩写 特点
一口价，不 容易改变范 围 花的多，给 的多，买方 参与多 奖金不变 奖励节约， 反对浪费 单位时间 固定价格， 谈判快 对买方 风险
适合场景
产品范围很明确 时 范围不明确，买 方较强项目管理 能力 范围不明确时 范围不明确，有 明确的惩罚奖励 条件 范围不明确，缺 乏项目管理能力
A.根据成本补偿合同完成最初的工作就额外的 工作开始固定总价合同的谈判 B.完成最初的工作拒绝新的工作 C.包括所有的工作开始就固定总价合同谈判 D.开始用新的合同重新开始
合同
合同包括哪些内容：
当事人的名称或者姓名和住所 。。。 标的 数量 质量 价款或者报酬 履行期限、地点和方式 违约责任 解决争议的方法
获得技术或管理能力 生产能力不足 降低存货成本
保护专利设计，保证质量
确保供应稳定
保证供应的灵活性和可替代性
产品受到专利保护 不符合实施组织的战略规划
12.2 采购规划
本节内容
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采购概念
采购规划
发包规划
招
标
选择卖方
合同管理 合同收尾
12.3 发包规划