某大型综合超市战略规划实施报告
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▪ 要达到远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组织战略。百联未来应以大 型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、 专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑，进一步提高运营水平，寻求 机会性发展。长远来讲，随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰，百联应动态地调整 产业组织，使核心业务更集中，更突出。
2
本次汇报会的核心议题
确定百联集团的远景目标 确定集团的核心业务和战略发展方向 讨论集团长远的组织管理架构和近期过度方案 在战略和组织的框架下，讨论百联整合初期头180天的主要工作
• .... .
3
讨论内容
▪ 新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流产业巨头的远景 目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年 前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系，充分发挥集团的价值， 调配集团资源以支持核心业务的发展
tical
J&J Pharma R&D
• .... .
Noramco
OrthoNeutrogena
…
7
国际流通集团的经验表明，集团应尽可能控制 核心业务，以确保资源的合理配置和协同效应
多种业务下，集团的价值来源于有效的资源调配和战略指 导，这必须在统一的公司框架下进行
•多元化业务在集团 层面的 协同效应有 限，集团的主要价 值贡献在于跨业务 的资源调配和对各 业务的战略指导， 以确保集团资源的 最佳利用
•同时集团利用规模 优势，向各业务提 供人力资源、质量 管理、公关和法律 咨询等共享服务
• .... .
4
百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头
2010年远景目标
财务业绩
中国第一、世 界一流的流通
产业巨头
•保持中国第一的流通企业集团的地位，销售 收入达1,200亿元人民币，跻身财富全球500 强之列，实现每年17%的增长速度，为全国 零售行业增长速度的两倍多
•净利润率和投资资本回报率等效益指标比国 内行业平均水平高出10%以上
模块七 百联战略和组织框 架的框架设计
•百联的远景目标，集团 重大战略发展方向和零 售核心业态的 选择 •集团总部架构和管控模式
•统一的业绩文化的建议
模块六 大型零售企业及国企集团 的组织架构及文化分析
• ..培.训. .
已完成
第9-1周
模块八 百联战略和组织的框架构 的细化设计 •核心零售业务态的国内及 海外市场发展战略方向 •战略实施方案 •关键管理制度与流程的 初步设计 •关键岗位的业绩考核与 激励体系
只有以三倍以上的增长 速度才能在2007年进 入500强
亿元人民币
年增长
率17％
800
340
1200
•2007年跻身财富500强 将对百联是一个很大的 挑战，自身的快速增长 距离目标将有300亿元 左右的差距，需要依靠 重大并购来实现目标
2002年
2007年目标 2010年目标
• .... . 6
•重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位，即并购对象为行业领先者
▪ 整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外沟通，转变内部观念，消除外部 疑虑，树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导，着手建立市场化的用人制度和 集团层面的业绩考核机制，形成推动整合实施的动力和压力。最后，百联应迅速推进能在 180天内产生实效的整合举措（如采购），尽快做出势头、增强重组的信心。
国零售业最佳雇员
• .... . •2002年亚态地区（除日本外）的零售业务为主的上市公司中市值第一名为韩国新世界（Shinsegae）5，市值为
23.6亿美元（2003年7月1日），2002年销售收入为53.9亿美元
在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张，于 2010年前跻身财富全球500强之列
▪ 百联应根据核心业务的协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混合 型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过 相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投 资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高效运作
GE 小型家电
Johnson&Johnson
பைடு நூலகம்职能部门
J&J集团
•人才战略（包括薪酬、 福利、培训等） •财务制度、体系和税务 服务
•环保、工程、房 产服务 •公关和法律咨询
业务群
个人消费品
医疗
医疗器械和 诊断
业务单元 （37个） Centocor
Janssen -Cilag
JanssenPharmaceu-
GE
GE集团
•集团研发 •人才战略
•公关和法律咨询 •六西格玛质量管理
•财务制度、体系 •资本运作
和税务服务
•资产管理
职能部门
•集团业务发展
业务群 飞机引擎 商业金融 消费金融
塑料
设备管理 工业系统
保险
医疗系统
NBC
消费品 电力系统 特殊材料 运输系统
业务单元（近50个） 家用电器
GE照明
GE 家用电子
•成为亚太地区以零售业务为主的上市公司中 市值第一名（除日本外）
市场地位
无形资产
•超商和百货业态的市场份额国内前 三名 •国际业务收入占销售收入的10%
•建立国际一流的流通企业管理体系，充分发挥 集团整体优势
•中国消费者最偏好的零售品牌 •成为新零售业态的行业创新者 •创造良好的工作环境和个人发展机会，成为中
百联销售增长目标1：2007年进入财富全球500强
亿元人民币 年增长
率26%
1100
340
2002年
2007年目标
百联销售增长目标2：2010年进入财富全球500强
•1996-2001年，中国社 会零售总额平均增长速 度约为7%，假设未来 维持这一速度，百联的 增长速度需达到行业整 体的两倍以上才能在 2010年进入500强，而
抓住机遇，打造中国第一、 世界一流的流通产业巨头
百联商业百货连锁
• .... .
1
项目的第二阶段进程安排
第1-5周
模块一 百联经营状况何竞争力评估
模块二 中国零售业态演 变和竞争态势分析
模块三 国际零售业态演 变历史和趋势分析
模块四 中国零售业 态演变趋势 分析
模块五 中国物资流通市场及趋势分析
第6-8周
2
本次汇报会的核心议题
确定百联集团的远景目标 确定集团的核心业务和战略发展方向 讨论集团长远的组织管理架构和近期过度方案 在战略和组织的框架下，讨论百联整合初期头180天的主要工作
• .... .
3
讨论内容
▪ 新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流产业巨头的远景 目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年 前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系，充分发挥集团的价值， 调配集团资源以支持核心业务的发展
tical
J&J Pharma R&D
• .... .
Noramco
OrthoNeutrogena
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国际流通集团的经验表明，集团应尽可能控制 核心业务，以确保资源的合理配置和协同效应
多种业务下，集团的价值来源于有效的资源调配和战略指 导，这必须在统一的公司框架下进行
•多元化业务在集团 层面的 协同效应有 限，集团的主要价 值贡献在于跨业务 的资源调配和对各 业务的战略指导， 以确保集团资源的 最佳利用
•同时集团利用规模 优势，向各业务提 供人力资源、质量 管理、公关和法律 咨询等共享服务
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百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头
2010年远景目标
财务业绩
中国第一、世 界一流的流通
产业巨头
•保持中国第一的流通企业集团的地位，销售 收入达1,200亿元人民币，跻身财富全球500 强之列，实现每年17%的增长速度，为全国 零售行业增长速度的两倍多
•净利润率和投资资本回报率等效益指标比国 内行业平均水平高出10%以上
模块七 百联战略和组织框 架的框架设计
•百联的远景目标，集团 重大战略发展方向和零 售核心业态的 选择 •集团总部架构和管控模式
•统一的业绩文化的建议
模块六 大型零售企业及国企集团 的组织架构及文化分析
• ..培.训. .
已完成
第9-1周
模块八 百联战略和组织的框架构 的细化设计 •核心零售业务态的国内及 海外市场发展战略方向 •战略实施方案 •关键管理制度与流程的 初步设计 •关键岗位的业绩考核与 激励体系
只有以三倍以上的增长 速度才能在2007年进 入500强
亿元人民币
年增长
率17％
800
340
1200
•2007年跻身财富500强 将对百联是一个很大的 挑战，自身的快速增长 距离目标将有300亿元 左右的差距，需要依靠 重大并购来实现目标
2002年
2007年目标 2010年目标
• .... . 6
•重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位，即并购对象为行业领先者
▪ 整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外沟通，转变内部观念，消除外部 疑虑，树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导，着手建立市场化的用人制度和 集团层面的业绩考核机制，形成推动整合实施的动力和压力。最后，百联应迅速推进能在 180天内产生实效的整合举措（如采购），尽快做出势头、增强重组的信心。
国零售业最佳雇员
• .... . •2002年亚态地区（除日本外）的零售业务为主的上市公司中市值第一名为韩国新世界（Shinsegae）5，市值为
23.6亿美元（2003年7月1日），2002年销售收入为53.9亿美元
在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张，于 2010年前跻身财富全球500强之列
▪ 百联应根据核心业务的协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混合 型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过 相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投 资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高效运作
GE 小型家电
Johnson&Johnson
பைடு நூலகம்职能部门
J&J集团
•人才战略（包括薪酬、 福利、培训等） •财务制度、体系和税务 服务
•环保、工程、房 产服务 •公关和法律咨询
业务群
个人消费品
医疗
医疗器械和 诊断
业务单元 （37个） Centocor
Janssen -Cilag
JanssenPharmaceu-
GE
GE集团
•集团研发 •人才战略
•公关和法律咨询 •六西格玛质量管理
•财务制度、体系 •资本运作
和税务服务
•资产管理
职能部门
•集团业务发展
业务群 飞机引擎 商业金融 消费金融
塑料
设备管理 工业系统
保险
医疗系统
NBC
消费品 电力系统 特殊材料 运输系统
业务单元（近50个） 家用电器
GE照明
GE 家用电子
•成为亚太地区以零售业务为主的上市公司中 市值第一名（除日本外）
市场地位
无形资产
•超商和百货业态的市场份额国内前 三名 •国际业务收入占销售收入的10%
•建立国际一流的流通企业管理体系，充分发挥 集团整体优势
•中国消费者最偏好的零售品牌 •成为新零售业态的行业创新者 •创造良好的工作环境和个人发展机会，成为中
百联销售增长目标1：2007年进入财富全球500强
亿元人民币 年增长
率26%
1100
340
2002年
2007年目标
百联销售增长目标2：2010年进入财富全球500强
•1996-2001年，中国社 会零售总额平均增长速 度约为7%，假设未来 维持这一速度，百联的 增长速度需达到行业整 体的两倍以上才能在 2010年进入500强，而
抓住机遇，打造中国第一、 世界一流的流通产业巨头
百联商业百货连锁
• .... .
1
项目的第二阶段进程安排
第1-5周
模块一 百联经营状况何竞争力评估
模块二 中国零售业态演 变和竞争态势分析
模块三 国际零售业态演 变历史和趋势分析
模块四 中国零售业 态演变趋势 分析
模块五 中国物资流通市场及趋势分析
第6-8周