问题分析与解决三步骤
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(活动分析、流程分析)中发现异常 ü 上司、部属、供应商、客户、同事等
的期望与抱怨 ü 紧急性的管理需求……
问题分析解决三步骤
发现问题
01 ① 思考工作的“真正目的”
② 思考“理想状态”和“现状” ③ 将差距可视化
“提出一分个析问问题题比解决一个问题更重要”
02
① 将问题分层次、具体化 --爱因斯坦
问题分析解决三步骤
发现问题
01 ① 思考工作的“真正目的”
② 思考“理想状态”和“现状” ③ 将差距可视化
分析问题
02
① 将问题分层次、具体化 ② 选定要优先着手解决的问题
③ 制订符合SMART原则的目标
解决问题
03 ① 把握产生问题的真因
② 思考尽可能多的对策 ③ 筛选出附加价值高的对策 ④ 取得共识并制订明确具体的实施计划
把握产生问题的真因
• 通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因
是
“问题”
否
会 产 生
夫兵形象水，水之形,避高而趋下；
兵之形,避要实因而击虚。
要因
连 续
水因地而制流，兵因敌而制胜要。因
的
故兵无常势，水无常形；能应敌变
成 果
化而取胜者，谓之神。
要因
-孙真子因
对策
“因为··所以··”追溯
思考出尽可能多的对策
将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题A
问题B
问题C
A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2
ü 在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点
ü 将What/Who/When/Where作为思考问题切入点的 切入点
案例:不合适的切入点
销售好的车 销售不好的车
A店 B店 C店 D店
What ： 按车型 Who ： 按年龄、性别、老客户/新客户 When ： 按月、周、平日或周末 Where： 按地域、经销店、销售渠道
公司：“大幅提升市场占有率”
生产部：“为了应对公司大幅提升市场占有 率的策略，必须提升制造产品的能力”
生产部：“为了应对公司大幅提升市场占有 率的策略，必须提升供给产品的能力”
公司-提高利润率
营销副总
主推高收益产品A
Hale Waihona Puke 销售总监主推既易操作又有 利润的产品B
区域经理
主推易回款的产品C
思考“理想状态”与“现状”
ü跳出思维的框架，针对目标思考出尽可能多的对策 ü将类似的方案放在一组， ü检查各个层次上是否有重叠或者遗漏
对策a 对策b 对策c 对策d
对策e
对策a 对策b 对策c
对策d 对策e
我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题 -爱因斯坦
筛选出附加价值高的对策
ü 效果：考虑这个对策“是否可以达成制订的目标”
问题 重要性 紧急性 发展性 计分 排序
A
3
4
2
9
③
B
2
5
4
11 ①
C
5
4
1
10 ②
D
1
4
3
8
⑤
E
3
2
2
7
⑥
F
2
5
1
9
③
制订符合SMART原则的目标
SMART原则-在X时间内，通过X行为，达成X结果，以X标准衡量 – 明确具体（Specific） 、可衡量（Measurable） – 可接受（Acceptable） 、可实现（Realistic） – 有时间限制（Timetable）
问题分析与解决三步骤
主讲讲师：任建业
讲师简介
LECTURER INTRODUCTION
任建业
-国际职业训练协会（IPTA）认证讲师 -美国PDP人力诊断系统认证管理教练 -南开大学EDP中心特聘讲师 十年实战，任老师为政府、机构、国内 外企业的中高层管理者和骨干员工服务， 拓宽思维模式，提升管理能力，改善人 才经营思路，进而提升组织绩效。
取得共识并制订实施计划
取得共识
为了达成更好的对策，应多听相 关部门、相关者的意见，争取全体 利益的最大化，应尽早将各个部门、 相关者加入进来
制订明确具体的实施计划
仅仅考虑方案是不能改变现状的， 重要的是制订明确具体的行动计划， 明确5W2H
谢谢收看
THE END
ü 成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适”
ü 风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够 顺利运营，效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面， 考虑在什么方面，潜在着怎样的风险
对策
A B C D
效果 3 2 5 4
成本 4 5 4 2
风险 2 4 1 3
计分 9 11 10 11
排序 ④ ① ③ ①
什么时间 本年度 二季度前
要干什么 结果是什么 标准是什么
完成销售额 2000万元
实际到帐
开发完成
两款新产品 正式推向市场
某年/月/日前 成为
注册会计师 取得证书
制订定量目标的方法
针对“顾客的满意度低”的问题可以设定： ü“经销店的清洁状况” ü“销售人员的态度” ü“商品知识量”等KPI指标
针对“培训的效果”的问题可以设定： ü“内容的理解度” ü“期待值的达成度” ü 通过测试得分进行评价
问题分析解决三步骤
发现问题
01 ① 思考工作的“真正目的”
② 思考“理想状态”和“现状” ③ 将差距可视化
分析问题
02
① 将问题分层次、具体化 ② 选定要优先着手解决的问题
③ 制订符合SMART原则的目标
解决问题
03 ① 把握产生问题的真因
② 思考尽可能多的对策 ③ 筛选出附加价值高的对策 ④ 取得共识并制订明确具体的实施计划
② 选定要优先着手解决的问题
③ 制订符合SMART原则的目标
解决问题
03 ① 把握产生问题的真因
② 思考尽可能多的对策 ③ 筛选出附加价值高的对策 ④ 取得共识并制订明确具体的实施计划
思考工作的“真正目的”
ü追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产 生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解 自己的工作对公司的价值和意义
思考:何谓‘问题’？
没有问题的人 才是最大的问题
发现问题是好事 解决问题是大事 回避问题是蠢事 没有问题是坏事
-李书福（吉利）
问题＝目标与现状的差距
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果 想要达到的程度
差距
已经做到的程度 *实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果
目标
问题
现状
问题的冰山状态
现象
wh y
wh 要因 y
要因 why
wh 要因 y
要因 why
显现的
隐藏的
潜在的
要因
问题的类型
发生型问题 现状
探索型问题 现状
原状 原状
设定型问题
理想
现状
对问题的思考
ü 当工作效率与期望产生误差 ü 员工的工作状态异常，积极性和意愿
降低 ü 特定任务无法完成、结果无法达成 ü 在参考各类报表或数据中，分析流程
案例:合适的切入点
面包车
SUV
轿车
箱车
决定要优先着手解决的问题 大而模糊的问题
问题A
问题B
问题C
A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2
・重要性：对理想状态达成有多大贡献(范围·程度)？ ・紧急性：不立刻处理，是否会导致严重的后果？ ・发展性：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？
决定优先顺序参考表
是
否
能
够
为
目
理
的
想
达
的
成
状
做
态
出
是
贡
？
献
真正的目的
贡献
理想状态
差
距
问题
现状
将差距可视化
具体地把握了“理想状态”和“现 状”,之间的差距也就容易“可视化” 了。使差距“可视化”,可以采取多 种方法，比如:
- 制作销售计划，对照销售实际 业绩，将其差距用数字“可视化”
- 将计划的进展情况图表化，对 照实际的推进状况,将延迟的状况 “可视化”
的期望与抱怨 ü 紧急性的管理需求……
问题分析解决三步骤
发现问题
01 ① 思考工作的“真正目的”
② 思考“理想状态”和“现状” ③ 将差距可视化
“提出一分个析问问题题比解决一个问题更重要”
02
① 将问题分层次、具体化 --爱因斯坦
问题分析解决三步骤
发现问题
01 ① 思考工作的“真正目的”
② 思考“理想状态”和“现状” ③ 将差距可视化
分析问题
02
① 将问题分层次、具体化 ② 选定要优先着手解决的问题
③ 制订符合SMART原则的目标
解决问题
03 ① 把握产生问题的真因
② 思考尽可能多的对策 ③ 筛选出附加价值高的对策 ④ 取得共识并制订明确具体的实施计划
把握产生问题的真因
• 通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因
是
“问题”
否
会 产 生
夫兵形象水，水之形,避高而趋下；
兵之形,避要实因而击虚。
要因
连 续
水因地而制流，兵因敌而制胜要。因
的
故兵无常势，水无常形；能应敌变
成 果
化而取胜者，谓之神。
要因
-孙真子因
对策
“因为··所以··”追溯
思考出尽可能多的对策
将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题A
问题B
问题C
A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2
ü 在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点
ü 将What/Who/When/Where作为思考问题切入点的 切入点
案例:不合适的切入点
销售好的车 销售不好的车
A店 B店 C店 D店
What ： 按车型 Who ： 按年龄、性别、老客户/新客户 When ： 按月、周、平日或周末 Where： 按地域、经销店、销售渠道
公司：“大幅提升市场占有率”
生产部：“为了应对公司大幅提升市场占有 率的策略，必须提升制造产品的能力”
生产部：“为了应对公司大幅提升市场占有 率的策略，必须提升供给产品的能力”
公司-提高利润率
营销副总
主推高收益产品A
Hale Waihona Puke 销售总监主推既易操作又有 利润的产品B
区域经理
主推易回款的产品C
思考“理想状态”与“现状”
ü跳出思维的框架，针对目标思考出尽可能多的对策 ü将类似的方案放在一组， ü检查各个层次上是否有重叠或者遗漏
对策a 对策b 对策c 对策d
对策e
对策a 对策b 对策c
对策d 对策e
我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题 -爱因斯坦
筛选出附加价值高的对策
ü 效果：考虑这个对策“是否可以达成制订的目标”
问题 重要性 紧急性 发展性 计分 排序
A
3
4
2
9
③
B
2
5
4
11 ①
C
5
4
1
10 ②
D
1
4
3
8
⑤
E
3
2
2
7
⑥
F
2
5
1
9
③
制订符合SMART原则的目标
SMART原则-在X时间内，通过X行为，达成X结果，以X标准衡量 – 明确具体（Specific） 、可衡量（Measurable） – 可接受（Acceptable） 、可实现（Realistic） – 有时间限制（Timetable）
问题分析与解决三步骤
主讲讲师：任建业
讲师简介
LECTURER INTRODUCTION
任建业
-国际职业训练协会（IPTA）认证讲师 -美国PDP人力诊断系统认证管理教练 -南开大学EDP中心特聘讲师 十年实战，任老师为政府、机构、国内 外企业的中高层管理者和骨干员工服务， 拓宽思维模式，提升管理能力，改善人 才经营思路，进而提升组织绩效。
取得共识并制订实施计划
取得共识
为了达成更好的对策，应多听相 关部门、相关者的意见，争取全体 利益的最大化，应尽早将各个部门、 相关者加入进来
制订明确具体的实施计划
仅仅考虑方案是不能改变现状的， 重要的是制订明确具体的行动计划， 明确5W2H
谢谢收看
THE END
ü 成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适”
ü 风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够 顺利运营，效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面， 考虑在什么方面，潜在着怎样的风险
对策
A B C D
效果 3 2 5 4
成本 4 5 4 2
风险 2 4 1 3
计分 9 11 10 11
排序 ④ ① ③ ①
什么时间 本年度 二季度前
要干什么 结果是什么 标准是什么
完成销售额 2000万元
实际到帐
开发完成
两款新产品 正式推向市场
某年/月/日前 成为
注册会计师 取得证书
制订定量目标的方法
针对“顾客的满意度低”的问题可以设定： ü“经销店的清洁状况” ü“销售人员的态度” ü“商品知识量”等KPI指标
针对“培训的效果”的问题可以设定： ü“内容的理解度” ü“期待值的达成度” ü 通过测试得分进行评价
问题分析解决三步骤
发现问题
01 ① 思考工作的“真正目的”
② 思考“理想状态”和“现状” ③ 将差距可视化
分析问题
02
① 将问题分层次、具体化 ② 选定要优先着手解决的问题
③ 制订符合SMART原则的目标
解决问题
03 ① 把握产生问题的真因
② 思考尽可能多的对策 ③ 筛选出附加价值高的对策 ④ 取得共识并制订明确具体的实施计划
② 选定要优先着手解决的问题
③ 制订符合SMART原则的目标
解决问题
03 ① 把握产生问题的真因
② 思考尽可能多的对策 ③ 筛选出附加价值高的对策 ④ 取得共识并制订明确具体的实施计划
思考工作的“真正目的”
ü追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产 生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解 自己的工作对公司的价值和意义
思考:何谓‘问题’？
没有问题的人 才是最大的问题
发现问题是好事 解决问题是大事 回避问题是蠢事 没有问题是坏事
-李书福（吉利）
问题＝目标与现状的差距
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果 想要达到的程度
差距
已经做到的程度 *实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果
目标
问题
现状
问题的冰山状态
现象
wh y
wh 要因 y
要因 why
wh 要因 y
要因 why
显现的
隐藏的
潜在的
要因
问题的类型
发生型问题 现状
探索型问题 现状
原状 原状
设定型问题
理想
现状
对问题的思考
ü 当工作效率与期望产生误差 ü 员工的工作状态异常，积极性和意愿
降低 ü 特定任务无法完成、结果无法达成 ü 在参考各类报表或数据中，分析流程
案例:合适的切入点
面包车
SUV
轿车
箱车
决定要优先着手解决的问题 大而模糊的问题
问题A
问题B
问题C
A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2
・重要性：对理想状态达成有多大贡献(范围·程度)？ ・紧急性：不立刻处理，是否会导致严重的后果？ ・发展性：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？
决定优先顺序参考表
是
否
能
够
为
目
理
的
想
达
的
成
状
做
态
出
是
贡
？
献
真正的目的
贡献
理想状态
差
距
问题
现状
将差距可视化
具体地把握了“理想状态”和“现 状”,之间的差距也就容易“可视化” 了。使差距“可视化”,可以采取多 种方法，比如:
- 制作销售计划，对照销售实际 业绩，将其差距用数字“可视化”
- 将计划的进展情况图表化，对 照实际的推进状况,将延迟的状况 “可视化”