组织诊断模型

精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层 次少、幅度大、扁平化 能减就减，追求最大宽度和最小层次
责权利要对等，并且要统一起来
设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织 的设计原则(二)
统一指挥的原则 动态优化原则
分工明确原则
要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报
动态的优化，相对稳定 组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相 匹配，外部环境变化的时候，组织结构要优化 每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然 后进行改进
战略和计划管理
人力资源管理
辅价值链
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
主价值链
•研•市研市究场究场•拓•项决投展目策资项目••获土取地技术••定市位场规划••产策品划设备••规设划计采购••投招标标••施组施组工织工织••进质成进质度量本度量••营传品销播牌•交•物组销付业织售••售后物管业理
组织诊断：一前提、八原则、四维度
组织设计前提 战略要求
组织设计原则
目标明确原则 业务匹配原则
精简原则 责权利对等原则
统一指挥原则 动态优化原则 分工明确原则 控制与授权适度原则
组织诊断维度
ຫໍສະໝຸດ Baidu组织模式
直线职能制、矩阵 制、事业部制等组 织模式职的能选结构择
完成战略目标所需 的各项工作及其比
层例次和结关构系
➢ 子公司独立承担法律责任，分散了整个企业的经营 风险
➢ 对事业部经理要求高 ➢ 管理机构多，管理人员比重大 ➢ 分权可能架空公司领导，削弱对事业
部的控制
➢ 事业部间竞争激烈，可能发生内耗， 协调也较困难
➢ 需要较多高素质的经营管理人才负责子公司的经营 管理，对人才的要求高于事业部
➢ 子公司相对独立，分权程度大，对集团公司管控能 力要求高
成熟阶段
业务相关性 不相关产业
相关产业
单一产业
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矩阵制 √
事业部制 母子公司 制
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备注
诊断维度二:职能结构
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组 织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。根据 工程企业的价值链各环节的职能要求不同，按照业务层面和职能层面通常分为２０个 职能单元
劣势
➢ 对外界环境变化反应较慢 ➢ 可能引起高层决策堆积、超负荷 ➢ 职能部门之间的协作和配合性较差 ➢ 导致缺乏创新 ➢ 对组织目标的认识有限
➢ 接受双重主管的员工感到迷惑 ➢ 意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训 ➢ 时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会 ➢ 需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力
背 技术 景 规模
➢ 技术种类单一 ➢ 小型到中型
战略目标 ➢ 内部效率，技术质量
➢ 技术种类多 ➢ 中等、几条产品线 ➢ 二元化――产品创新与积累技术专长
内 经营目标 ➢ 重视职能目标
部 系
计划预算 ➢ 基于成本的预算，统计报告
统
正式权力 ➢ 职能经理
➢ 产品与职能目标同等重要 ➢ 二元体系――基于职能或产品线
➢ 职能经理与产品经理的合作
优势
➢ 保证了企业管理体系的集中统一 ➢ 可以在各级行政负责人的领导下，
充分发挥各专业管理机构的作用 ➢ 在小型到中型规模下效果最优 ➢ 只有一种或少数几种产品时效果最
优
➢ 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散 ➢ 跨产品人力资源灵活共享 ➢ 适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化 ➢ 提供职能和产品技能发展的机会 ➢ 在拥有多重产品的中等组织中最佳
➢ 子公司之间需要明确的业务划分或区域划分，否则 会产生恶性竞争。
诊断维度一:组织模式选择（三）
从组织模式设计考虑因素来选择相应的组织模式
选择因素
战略目标
关注内部 关注外部
直线直线 制
√
环境
外部环境变化
√
慢外部环境变
化快
规模
企业规模大
企业规模小
√
集分权
集权文化
√
分权文化
组织发展阶 创业阶段
√
段
成长阶段
➢ 重视某一领域的发展
➢ 基于成本和收益的利润中心
➢ 基于成本和收益的利润中心
事业部经理
➢ 子公司经理
➢ 责权利划分比较明确，能较好地调动 经营管理人员的积极性
➢ 事业部制以利润责任为核心，能够保 证公司获得稳定利润
➢ 非法人结构的事业部，母公司对事业 部控制能力较强
➢ 使各分部适应不同的产品、地区和顾 客
岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿 责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方 有空缺的地方坚持通力协作的原则
控制与授权适度的原 所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点 则
诊断维度一:组织模式选择（一）
比较
直线职能式管理模式
矩阵式管理模式
环境
➢ 不确定性低，稳定
➢ 高度不确定性
组织诊断模型
整理者：张敏
2012年2月
一、管理工具名称
组织诊断模型
二、基本介绍
基本概念： －组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取 的一种分工协作体系。
工具用途： －为组织诊断提供框架
工具出处： －根据北大纵横等咨询公司资料整理
创新背景： – 笔者参与的北大纵横咨询项目中一直缺乏一整套规范的从组织诊断工具
诊断维度一:组织模式选择（二）
比较
事业部制管理模式
母子公司模式
环境
背 技术 景 规模
战略目标
内 经营目标
部 系
计划预算
统 正式权力
优势
劣势
➢ 中度到高度的不确定性，不断变化
➢ 高度不确定性
➢ 技术种类多
➢ 技术种类多
➢ 大型 ➢ 外部有效性、适应环境、满足顾客
➢ 大型 ➢ 适应环境，满足顾客
➢ 重视产品线
各管理层次的构成
职权结构
各层次、各部门在 权力和责任方面的 分工及相互关系
设计原则:检验现有组织是否充分体现了组 织的设计原则(一)
目标明确原则 业务匹配原则 精简原则 责权利对等原则
企业的目标变化需要组织结构做调整 组织结构的目的是为了支撑企业的战略
不同的业务组织架构不一样 同一种业务不同发展时期的结构不一样 同一企业业务不一样，组织架构不一样
➢ 在产品较多的大公司效果最优 ➢ 决策分权
➢ 子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突 ➢ 有利于总公司领导从日常经营中解放出来，集中精
力于更宏观的管理 ➢ 子公司责权利明确，容易充分调动子公司的积极性 ➢ 子公司集中精力致力于单一业务或某一地区的经营
和发展，有利于子公司实现“做专做精做大”的目 标。