长虹集团绩效管理手册
绩效管理操作手册PPT课件

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绩效辅导操作要点-绩效沟通
3、沟通内容:员工工作进展、员工问题沟通、目标实现手段。 员工工作进展:即员工完成工作的进度怎样,结果怎样。 员工问题沟通:当下属在目标完成过程中出现问题、困难时,上 级要帮助下属分析原因,解决困难和问题。 目标实现手段:上级要对员工实现目标的手段进行监督,防止员 工为达目的不择手段,采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长 远利益的行为。如果出现这种情况,上级需要及早制止。对于员 工好的方法、措施也要及时表扬推广。
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绩效计划操作要点-设定绩效目标
6、目标调整:
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二、绩效辅导
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绩效辅导操作要点-绩效沟通
1、沟通时间: 在整个考核周期,考核人和被考核人须至少进行一次阶段性的绩 效沟通,较为理想的情况是每月沟通一次。
2、沟通方式: 被考核人在沟通前填写《绩效目标完成情况沟通表》并交考核人。 考核人通过批阅《沟通表》,可以迅速了解员工工作状况,同时 这些表格本身就是数据记录的一种形式。考核人在进行评价时可 直接从表格中获得大量的信息。
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绩效反馈与面谈操作要点-面谈步骤
3、寻求解决员工绩效欠佳问题的方法。双方应讨论在改善员工绩效 问题上,上级能做什么,员工能做什么,组织能做什么,而不是 把工作表现不好的责任完全推给员工。
4、在面谈的结尾,上级应当为员工以后的工作制定绩效改进措施。 包括:确定绩效改进目标;拟订具体的行动方案;明确资源方面 的保障。
2、宽严倾向:宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾 向是指考核中所做出的评价过高,严格倾向是指考核中所做出的 评价过低。
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长虹绩效管理制度范文

长虹绩效管理制度范文长虹集团绩效管理制度第一章总则第一条为了充分发挥员工的潜力,提高企业整体绩效,加强内部管理,促进企业持续发展,根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等相关法律法规,结合长虹集团的实际情况,制定本制度。
第二条本制度适用于长虹集团及其下属子公司所有员工。
第三条本制度的基本原则是公平、公正、公开、激励和约束原则。
第四条长虹集团绩效管理的目标是:通过建立科学、完善的绩效考核体系,实现员工能力提高、业绩改进、组织效能优化。
第五条长虹集团绩效管理的任务是:明确员工的职责目标,实施考核评价,获取信息反馈,制定激励措施,提高员工的工作积极性和创造性。
第六条长虹集团绩效管理的核心是:以目标为导向,以过程为基础,以结果为评价依据,以激励为动力。
第七条绩效管理的主要内容包括:目标设定、绩效评估、激励措施、绩效反馈和改进。
第二章目标设定第八条长虹集团将根据公司的发展战略,制定年度目标,各部门应根据公司目标和自身职能制定相应的目标,员工应根据部门目标和个人职责制定个人目标。
第九条目标应明确、可衡量、可达成、可变更。
目标设定应根据SMART原则,即目标应具备Specific(具体)、Measurable(可衡量)、Achievable(可达成)、Relevant(相关)、Time-bound(设定时间限制)的特点。
第十条目标设定应注重团队与个人的结合,员工应在团队目标的基础上制定个人目标,并与团队目标相衔接、相辅相成。
第十一条目标设定应遵循“上下联动、左右衔接”的原则,不同层级的目标之间应有衔接和联系。
第十二条目标设定应公开透明,员工应了解自己的目标和目标完成情况,部门和公司的目标和完成情况应向员工进行公示。
第十三条目标设定应重视目标的变更和修正,在目标设定阶段和实施过程中,如果发现目标无法实现或需要变更,应及时与员工沟通,并进行合理的调整。
第十四条目标设定应在年度绩效管理计划完成后30天内完成,下属子公司应根据上级目标制定下级目标,并在同一时间内完成。
长虹电器股份有限公司绩效管理制度

四川长虹电器股份有限公司企业标准绩效管理制度QG/JU09 .00 —-2006拟制主管会签标准化批准批准绩效管理制度1 目的规范和指导长虹集团与股份公司所属各业务单元的绩效管理工作,统一绩效管理基本原则和要求,塑造并强化业绩导向的管理氛围,促进公司和员工的共同成长。
2适用范围2.1本制度适用于长虹集团与股份公司总部(统称“集团总部”)、控股子公司(含模拟子公司,统称“子公司”)在岗员工的个人绩效管理,并作为子公司制定适合自身特点的绩效管理制度、绩效指标体系和绩效管理流程的政策依据。
2.2本制度不适用于下列人员:1)集团总部高管,高管个人绩效等同于母公司和分管业务单元的整体业绩。
2)试用期员工,临时聘用员工。
3)普通操作职工人.3绩效管理定义绩效管理是一个不断进行沟通的过程.通过主管与员工之间针对应该实现的目标及如何实现目标所作的持续沟通,形成对工作目标的共识;通过主管与员工之间针对工作绩效和员工发展等问题所作的持续沟通,帮助双方不断提高工作质量,进而有效驱动公司、部门计划目标的实现。
4绩效管理原则4.1价值引导原则。
设立的绩效目标、考核指标应与组织追求的价值目标相一致,无论奖罚,在员工中都应创造正向的激励效应,所有绩效管理必须有助于团队和个人的绩效改善,不能为考评而考评。
4.2客观、公正原则。
绩效考评要以客观数据、事实及既定的标准为依据,定量考核与定性评价相结合,并以过程的公正保证结果的公正。
4.3持续沟通原则。
沟通应贯穿于绩效目标设定、绩效跟踪与辅导、绩效考核、绩效反馈等绩效管理全过程中,在沟通中实现绩效改进;必须树立沟通是决定绩效管理是否成功的关键因素,是绩效管理的灵魂这一观念。
4.4强制分布原则。
团队员工之间绩效结果必然存在差异,可通过强制分布,按一定比例区分员工的相对绩效水平.5绩效角色关系5.1集团人力资源部负责建立、完善集团绩效管理体系,组织实施集团总部平台部门绩效管理工作,并对子公司绩效管理提供专业支持.5.2子公司依据本制度规定的基本原则和要求,制定适合自身特点的绩效管理制度报董事会审议批准后执行,并在实施过程中不断完善指标体系和管理流程,对本公司绩效管理效果负责。
绩效管理手册

绩效管理手册1.引言绩效管理是组织管理中的重要环节,旨在提高员工的工作绩效,实现组织的目标与战略。
本手册旨在为员工提供关于绩效管理的准确信息和指导,帮助他们理解绩效管理的重要性及其应对策略。
2.绩效管理概述绩效管理是一种系统性的过程,结合组织目标、员工职责和个人发展,通过设定目标、衡量绩效、提供反馈和奖励等手段,激励员工持续提升工作表现。
绩效管理的最终目标是实现组织和员工之间的双赢局面。
3.绩效管理流程3.1 目标设定阶段目标设定是绩效管理的重要起点,通过与员工合作制定明确、可衡量的目标,确保员工的工作方向与组织战略保持一致。
3.2 绩效衡量阶段在这个阶段,通过绩效测评工具和方法对员工的工作绩效进行定量和定性评估。
评估结果客观、公正,可作为绩效奖励和反馈的依据。
3.3 反馈与发展阶段绩效反馈是绩效管理的核心环节,经理与员工进行有意义的讨论,及时沟通工作表现,指出不足之处,并制定进一步发展计划。
3.4 奖励与认可阶段凭借对员工出色表现的奖励和认可,激励员工的积极性和主动性,同时树立榜样效应,促进整体团队的发展。
4.绩效管理的基本原则4.1 公平性原则绩效管理应基于公正的原则,确保员工被公平对待并评估。
标准与目标应透明并可量化,避免任意主观评价。
4.2 激励性原则绩效管理应该有积极的激励作用,能够激发员工的工作热情和创造力,实现员工与组织共同成长。
4.3 沟通与合作原则绩效管理需要经理与员工之间的有效沟通与合作,共同协商制定目标,相互理解工作需求,共同解决问题。
4.4 持续改进原则绩效管理是一个持续改进的过程,应根据实际情况及时进行调整和优化,逐步提高系统整体效果。
5.绩效管理的工具与技巧5.1 目标设定工具目标设定工具包括SMART原则(具体、可衡量、可达成、相关和时限)和OKR方法(目标与关键成果指标)等,有助于制定清晰、具体且可衡量的目标。
5.2 绩效评估工具绩效评估工具可以是量化指标、360度评估、自评等,根据不同岗位和工作内容进行选择,确保评估结果准确而全面。
长虹公司绩效考核案例

长虹公司绩效考核案例长虹公司绩效考核案例集团员工绩效考核的无效性,是困扰很多集团企业的问题。
到底症结何在?集团企业应该如何建立有效的绩效考核制度呢?大型集团公司的员工人数众多,部门复杂,对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。
和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的a集团的人力资源部、各成员企业综合办(人力资源管理部门)和员工代表进行访谈,以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研究,提出了对该集团员工绩效考核的改革思路。
真的需要那么多考核吗?目前a集团员工绩效考核一般由三个部分构成:月度考核+年中考核+年度考核。
和多数公司的考核相似,月度和年中考核的标准适用所有员工,年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。
应当说a集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的,三次考核相互衔接,并且与员工的薪酬挂钩。
但是通过与a集团干部和员工的访谈,我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。
绩效考核评价体系的问题月度考核的问题是,考核时间跨度太小,对工作繁忙、下属较多的主管来说,如果认真地完成这项工作,无疑要花费较多的时间和精力,然而这又是一项必须的工作,所以极易导致应付和敷衍的行为。
而年中考核与年度考核的目的,二者如出一辙,这使年中考核的必要性大大降低。
而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季,进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。
并且年中考核不与奖金挂钩,就更会受到各级主管和员工的冷落。
年度考核的主要问题是构成不合理。
根据公司规定:年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成,各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。
由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献,它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据,其合理性就更值得怀疑。
绩效考核评价指标的问题同时a集团绩效考核评价的指标也存在问题,各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端:过于粗糙和过于细致。
长虹集团绩效管理手册

四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程,是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式,是通过制定有效、客观的绩效衡量标准,使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度,并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂,是决定绩效管理是否成功的关键因素,它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说,绩效管理是增强战略执行力的一套方法,它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合,通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩,并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说,绩效管理能帮助其提高管理水平,减轻管理压力,通过建立自上而下、层层分解的目标体系,使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向,让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说,绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩,并通过实施员工改善计划提升个人能力,从而帮助员工实现个人职业生涯发展第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作,管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的,公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系,它随着公司的发展而发展1.3绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则:绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
●客观原则:绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现,切忌带入个人主观因素或武断猜想;所依据的事实必须与所承担的工作有关,工作者的非职务行为不能作为考评的依据。
(集团)有限公司绩效管理手册

1.总则1.1绩效管理目的和原则1.1.1.绩效目的:通过对企业战略目标的建立和分解、绩效计划沟通、绩效过程指导、绩效业绩考核、绩效成果应用、绩效反馈与改进等系列动态管理系统。
以激励员工业绩持续改进,帮助员工自我发展,提升组织管理效能和强化团队能力,最终实现企业战略一级目标达成,实现企业与员工双赢的最终目标。
1.1.2.聚集战略:通过绩效考核指标的层层分解和监控,合理传递压力,有效聚集目标,支持、保障集团公司战略目标的实现。
1.1.3.结果导向:逐步建立定量指标为主的绩效指标体系,更多关注效能产出结果。
1.1.4.团队优先:将组织绩效与个人绩效关联,强调绩效的“团队一次分配,个人二次分配”,使企业发展和员工个人发展目标一致,促进“员工专家化、团队职业化”。
1.1.5.匹配责任:关注组织在集团公司价值创造中的核心价值表现,以及员工在组织价值提升中的贡献度,使责任、权限充分匹配。
1.1.6.分享绩效:强调企业成果全员分享的导向,实现“承担责任、分享绩效”绩效文化的形成,使集团公司整体绩效全面、持续提升有充分的制度化保证。
1.1.7.正向激励、负向激励:个人业绩好时,突出正向激励(考评系数1.0以上),个人业绩差时,突出负向激励(考评系数1.0以下),绩效管理应多强调正向激励,以提升员工凝聚力和士气、促进公司战略目标的达成。
1.2术语和定义1.2.1绩效管理是基于PDCA循环(即计划、实施、检查和反馈),通过设立计划、制定标准,监控辅导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。
1.2.2绩效:是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和,分组织绩效和个人绩效。
1.2.3BSC:BalancedScoreCard,即平衡计分卡,是基于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度内在的因果关系,将企业战略主题勾画形成战略地图,在战略地图中提炼各级组织的价值贡献点,形成上述四个维度的KPI指标组合。
长虹管理制度汇编绩效考核版最终

中国平煤神马集团许平煤业梨园矿长虹公司安全生产管理制度河南长虹矿业有限公司目录第一章安全生产管理制度 (10)一、安全办公会议制度 (10)二、安全目标管理制度 (12)三、长虹公司入井人员管理制度 (13)四、管理人员包保工作管理制度 (15)五、领导跟班、带班下井制度 (17)六、安全监督检查制度 (22)七、长虹公司岗位安全操作管理制度 (23)八、长虹公司矿用设备设施管理制度 (24)九、长虹公司安全生产事故报告制度 (27)十、长虹公司安全举报制度 (29)十一、长虹公司安全责任追究制度 (30)十二、长虹公司安全生产考核制度 (33)十三、长虹公司安全生产奖罚制度 (36)十四、现场安全检查制度 (40)十五.长虹公司安全生产承诺制度 (41)十六、长虹公司风险评估和预警制度 (42)十八、民主监督管理制度 (52)十九、长虹公司安全投入保障制度 (53)二十、长虹公司安全确认制度 (55)二十一、安全教育与培训制度 (56)二十二、长虹公司牌板使用管理制度 (58)二十三、安全隐患排查制度 (59)(一)、安全隐患排查制度 (59)(二)、长虹公司战线隐患排查制度 (62)(三)、安全事故与重大隐患排查与整改制度 (64)(四)、长虹公司重大隐患登记、销号制度 (70)(五)、长虹公司安全事故隐患分析预警制度 (72)(六)、长虹公司事故隐患整改效果评价制度 (75)二十三、岗位安全操作规程管理制度 (79)二十四、长虹公司安全技术措施审批制度 (80)二十五、长虹公司安全生产目标考核制度 (87)二十六、长虹公司安全管理考核制度 (93)二十七、长虹公司入井检身与出入井人员清点制度 (95)二十八、长虹公司事故应急救援制度 (97)二十九、矿井主要灾害预防管理制度 (100)(一)防火管理制度 (101)(二)、综合防尘管理制度 (103)(三)瓦斯防治管理制度 (104)(四)防治水安全技术管理制度 (106)(五)综采工作面安全管理规定 (108)(六)开拓掘进巷道顶板管理规定 (109)三十、长虹公司安全分析预警制度 (110)三十一、长虹公司应急避险“六大系统”使用管理制度 (113)一、供水施救系统使用管理制度 (113)二、通讯联络系统使用管理制度 (118)三、压风自救系统使用管理制度 (122)四、人员定位系统使用管理制度 (125)五、井下紧急避险系统管理制度 (127)六、监测监控系统使用管理制度 (133)三十二、长虹公司安全质量标准化管理制度 (136)(一)、安全质量标准化抵押制度 (136)(二)、安全质量达标和“五优”矿井创建管理责任制度 (137)(三)、安全与经济效益挂钩制度 (141)(四)、质量标准化一票否决制度 (143)(五)、安全质量标准化投入保障制度 (143)(六)、精品工程管理办法 (144)安全质量标准化奖惩办法 (145)三十三、长虹公司班组长任职管理制度 (147)第二章“一通三防”管理制度 (152)一、矿井通风系统管理制度 (152)二、矿井瓦斯检查制度 (156)三、瓦斯排放管理制度 (159)四、巷道贯通及盲巷管理制度 (162)五、局部通风管理制度 (166)六、通风设施管理及工程质量验收管理制度 (170)七、防灭火制度 (171)八、爆破管理制度 (175)九、综合防尘管理制度 (181)十、通风仪器、仪表的管理制度 (191)十一、自救器使用管理制度 (192)十二、煤层注水管理制度 (193)十三、通风安全仪器仪表发放、检查、维修、检定制度 (194)十四、一通三防特殊工种定期培训及持证上岗制度 (194)十五、一通三防例会制度 (195)十六、通风调度管理制度 (196)十七、防突日常管理制度 (197)十八、防突办公会议制度 (198)十九、瓦斯抽放管理制度 (198)。
长虹管理制度汇编

长虹管理制度汇编长虹作为一家拥有丰富历史的知名品牌,在管理制度方面一直坚持以人为本、规范管理为宗旨。
本文将为大家介绍长虹管理制度汇编,共计。
一、权责清晰,职责明确1. 组织机构长虹的组织机构定义明确,包括了公司董事会、监事会、总经理办公室、营销中心、生产制造中心、研究院等职能部门。
公司各部门之间权责相对独立,职责明确,有效提升了公司的生产力和运营效率。
2. 职责分工长虹在职责分工上非常细致,明确规定了各职能部门具体的职责。
例如,营销中心的职责主要有销售计划制定、市场调研、产品推广、市场推广等;研究院的主要职责是研发和技术创新等。
各部门在相应职责范畴内按照规定执行,保证了工作的高效顺畅。
3. 岗位职责岗位职责是长虹管理制度中非常重要的一部分。
公司规定每个岗位的职责都应该非常清晰,员工应该明确自己的工作职责和工作目标,确保工作的顺利开展。
此外,公司还规定了员工的工作权限,确保各岗位员工都在自己的权限内开展工作。
二、规章制度,完善制度体系1. 规章制度长虹制定了很多规章制度,包括 but 不限于员工手册、制度手册、财务管理制度、质量管理制度等。
这些制度规定了员工在工作中应该确切遵守的规定和流程,规定员工在工作中可能遇到的风险和应对措施,保证了公司的稳定运营。
2. 制度体系长虹为了保证制度的可行性和完整性,建立了完善的制度体系。
系统地建立了一系列与企业发展相适应的管理和运营制度,并通过不断的检查和完善,来确保制度的实施和效果。
三、信息交流,沟通差异1. 团队建设长虹在人才引进、培训、管理等方面都非常重视团队建设,注重培养团队合作精神和协作意识。
公司通过举办内部培训课程、组织团队活动等方式,使员工之间建立了紧密的联系和信任。
2. 员工反馈公司每年都会进行员工满意度调查,以征求员工对公司的意见和建议。
公司在收集员工反馈的基础上进行适当的改革和优化,提高员工们的工作满意度和工作效率。
3. 沟通渠道长虹在沟通渠道方面非常重视,公司规定员工可以通过公司内部系统以及相关管理人员和团队领导进行沟通和交流。
四川长虹电器股份有限公司的绩效考核与管理

四川长虹电器股份有限公司的绩效考核与管理摘要:绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程,是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式,是通过制定有效、客观的绩效衡量标准,使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度,并对其工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,绩效考核只是绩效管理其中一个环节。
沟通是绩效管理的灵魂,是决定绩效管理是否成功的关键因素,它贯穿于绩效管理的各个环节中。
本文以四川长虹为例,通过对其的绩效考核管理进行设计,以期对中小企业完善自身发展的绩效考核模式提供一点思路和帮助。
关键词:绩效管理公司员工1、公司介绍四川长虹电器股份有限公司始创于1958年,公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一,是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经四十余年的磨砺,长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团,已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年,长虹品牌价值已跃升至398.61亿元,荣膺世界品牌500强行列。
其厂址位于四川绵阳,本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨,始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验,不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子,为消费者创造价值,成为人们改变生活的推动力量。
四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年(第七届)中国上市公司100强,排名第84位。
长虹佳华信息产品有限责任公司(即长虹IT)由品牌价值655.89亿,净资产近100亿的长虹集团出资,是长虹控股子公司,拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在IT领域的产业优势和独特的团队文化,是长虹信息家电、IT、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企业。
长虹公司管理制度

长虹公司管理制度第一章总则第一条为了规范长虹集团内部管理,提高工作效率,降低风险和损失,制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于长虹集团旗下所有子公司及部门。
第三条长虹集团管理制度分为总则、人事管理、财务管理、生产管理、市场营销管理等章节。
第二章人事管理第一条人事管理是长虹集团的核心管理之一,必须严格执行。
第二条人事管理包括招聘、培训、绩效考核、奖惩机制等内容。
第三条招聘应按照集团的需求和岗位要求进行,严格遵守招聘流程,不得违规招聘。
第四条培训是提高员工综合素质和职业技能的重要途径,应该注重制定培训计划和评估培训效果。
第五条绩效考核是评价员工工作表现的重要标准,应该定期进行,有明确的考核指标和评定标准。
第六条奖惩机制是激励员工积极工作,提高工作效率和凝聚力的重要手段,应该公平、公正执行。
第三章财务管理第一条财务管理是保障长虹集团资金安全和利润最大化的关键管理之一,必须严格执行。
第二条财务管理包括预算管理、资金管理、会计核算、审计监督等内容。
第三条预算管理是为了明确各项支出和收入的规划和控制,应该根据集团的经营情况和市场需求进行。
第四条资金管理是保障集团资金安全和流动性的重要环节,应该定期进行资金规划和监控。
第五条会计核算是准确记录集团的经济活动和财务状况的基础,应该按照会计准则和规范进行。
第六条审计监督是保障集团财务活动合法合规的重要手段,应该定期组织内部和外部审计。
第四章生产管理第一条生产管理是保障长虹集团产品质量、效率和产量的关键环节,必须严格执行。
第二条生产管理包括生产计划、生产过程控制、质量检测、设备维护等内容。
第三条生产计划是根据市场需求和生产能力进行的生产排程,应该合理安排和适时调整。
第四条生产过程控制是保障产品质量和生产效率的重要环节,应该加强生产管理和工艺改进。
第五条质量检测是确保产品质量符合标准和客户需求的重要手段,应该严格执行质量管理制度。
第六条设备维护是保障生产设备正常运转和延长使用寿命的重要环节,应该定期维护和保养设备。
四川长虹集团财务绩效分析

四川长虹集团财务绩效分析作者:何碧晨来源:《合作经济与科技》2020年第21期[提要] 上市公司财务绩效评价分析是我国上市公司财务绩效管理的重要手段和内容之一。
本文以四川长虹公司为例,从其整体财务和绩效能力进行分析,将其盈利能力、偿债能力、营运能力、发展风险控制能力这四个主要方面的因素作为公司财务绩效的衡量和评价主要指标,运用因子分析法对公司整体财务和绩效控制能力进行分析评价,计算该公司财务绩效动态变化,并提出相关建议。
关键词:四川长虹;因子分析;财务绩效中图分类号:F23 文献标识码:A收录日期:2020年7月28日一、引言随着小米、华为、苹果等互联网科技型企业的不断涌现,市场竞争更加激烈。
作为曾经的家电企业领军品牌,四川长虹公司已经没有往日的辉煌,因此亟须对四川长虹的发展过程进行研究,对其进行财务绩效评价,找出公司财务方面的不足,加强财务管理,针对相关指标采取相关措施,使其获得长足发展。
财务绩效评价的常用分析方法有主观财务指标评价分析法、因子分析法、经济效益增加值法、效率评价分析法和平衡计分卡评价法等。
因子指标评价分析法的目的是从研究主观分析指标及其相关矩阵内部的信息依赖关系的复杂性出发,把一些复杂的信息之间相互重叠、具有错综复杂信息依赖关系的人为变量综合因子归结为少数几个不密切相关的人为综合变量因子的一种多元统计分析方法,为主观研究指标的分析和计算提供了准确度,能够有效地规避一些人为主观综合因子分析指标可能出现的缺陷和偏差,所以本文主要采用人为因子指标评价分析法对四川长虹公司的主要财务绩效进行了综合评分,从多个之间或者具有相互密切关联的人为变量综合因子中分别进行提取并综合计算得出相互独立的公因子,且公因子可以用来描述所有的变量,然后根据每个公因子在所有公因子中所占比重对企业的财务绩效进行评分。
二、研究设计(一)指标选取。
为了使得评价结果更加科学公正,对于评价指标的选取尤为重要。
本文从盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力四个方面,选取了10个财务指标进行评价,较为全面、公正地反映了公司的财务绩效状况,具体如表1所示。
绩效管理工作手册

绩效管理工作手册绩效管理工作手册第一章:导言1.1 绩效管理的目的绩效管理是一种对员工工作表现进行评估和提高的方法,旨在使组织的员工能够达到最高水平的工作效能。
通过设定有效的目标、定期进行反馈和评估,并提供适当的培训和发展机会,绩效管理可以激励员工提高工作绩效,帮助组织实现其战略目标。
1.2 绩效管理的原则(1)公平性:绩效评估必须公正、客观,基于事实和数据。
(2)可度量性:绩效目标必须是具体、明确、可衡量和可达到的。
(3)连续性:绩效管理是一个持续的过程,需要定期进行评估和反馈。
(4)员工发展:绩效管理应该为员工提供发展和成长的机会。
(5)员工参与:员工应该积极参与绩效管理过程,提供反馈和建议。
第二章:绩效管理的流程2.1 目标设定(1)制定目标:根据公司战略目标和部门工作需要,制定员工的个人和团队目标。
(2)明确期望:清楚地传达目标和预期,确保员工理解工作的重要性和要求,以及所提供的资源和支持。
2.2 衡量绩效(1)收集数据:通过观察、记录和各种评估工具,收集员工工作相关的数据。
(2)评估绩效:基于收集到的数据,评估员工的工作绩效,包括工作质量、工作效率、创新能力等。
(3)提供反馈:向员工提供有关他们的绩效的反馈,指出其优点、改进的机会和发展需求。
2.3 发展计划(1)确定培训需求:基于绩效评估和员工的个人需求,确定培训和发展计划。
(2)提供培训和发展机会:提供员工所需的培训和发展机会,帮助他们提高技能和知识,以实现个人和组织目标。
2.4 薪酬和奖励(1)考核薪酬:根据员工的绩效评估结果,确定薪酬调整和奖金。
(2)奖励和激励:通过奖励和激励措施,激励员工提高工作绩效,如绩效奖金、晋升机会等。
第三章:关键要素3.1 目标设定目标设定是绩效管理的核心环节。
要确保目标具体、明确、可衡量和可达到,同时要与组织的战略目标和员工的职责和发展需求相一致。
3.2 反馈和评估及时提供反馈对员工的绩效改进非常重要。
长虹管理制度汇编(绩效考核版)(最终)

长虹管理制度汇编(绩效考核版)(最终)长虹管理制度汇编(绩效考核版)第一章总则为了规范长虹公司员工的行为准则,提高公司的管理效率和工作绩效,特制定本管理制度汇编(绩效考核版)。
第二章员工考核1.员工考核是长虹公司对员工工作表现的全面评估。
考核分为年度考核和定期考核。
2.年度考核在每年年末进行,主要对员工的全年工作表现进行综合评估,并确定员工的年度工作目标。
3.定期考核在需要时进行,主要对员工的短期工作表现进行评估。
4.员工考核的内容包括工作质量、工作效率、工作态度、职业素养等方面,评估标准详见公司相关文件。
5.员工考核的结果将作为员工晋升、奖惩等方面的重要参考标准。
第三章绩效考核1.绩效考核是长虹公司对员工工作绩效的评估与管理工具。
2.绩效考核应以年度为周期,通过对不同岗位员工的工作绩效进行量化评估,以反映员工的工作贡献度。
3.绩效考核标准应根据公司业务发展状况、部门及个人年度工作计划等因素进行科学设定。
4.绩效考核包括两个方面:一是员工自评,通过自我评估表达自己对自己的工作成果的认识;二是上级评定,由领导对员工工作成果和工作态度提出意见和建议。
5.绩效考核结果分为五个等次:优秀、良好、基本达标、需要改进、不合格。
其中,优秀、良好、基本达标等次视情况可对应不同的奖励,需要改进、不合格等次则需要对员工进行相关培训、辅导等,并对工作不合格的员工进行相应的惩罚措施。
第四章工作目标和任务实施1.工作目标应当明确、具体、可行,要与公司业务战略和部门年度计划相衔接,体现员工工作的重点和方向,并由员工本人签署目标责任书。
2.任务实施应当以时间节点、工作成果为衡量标准,重视工作量和工作质量,对任务完成情况进行定期评估。
3.对于任务完成情况不达标的员工,应及时予以指正和督促,并在相应的考核中进行惩罚。
第五章奖惩制度1.对于工作表现优秀的员工,应当给予适当的奖励,如表彰、奖金、晋升等。
2.对于工作表现不佳或不符合公司要求的员工,应进行批评或惩罚,如警告、记过、降薪、降职、辞退等。
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长虹集团绩效管理手册集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1绩效管理意义第一条绩效管理定义绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程,是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式,是通过制定有效、客观的绩效衡量标准,使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度,并对其工作效率和效果进行评估的过程绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,绩效考核只是绩效管理其中一个环节沟通是绩效管理的灵魂,是决定绩效管理是否成功的关键因素,它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义对公司来说,绩效管理是增强战略执行力的一套方法,它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合,通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩,并确保公司战略的执行和业务目标的实现对各级管理者来说,绩效管理能帮助其提高管理水平,减轻管理压力,通过建立自上而下、层层分解的目标体系,使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向,让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”,确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致对员工来说,绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩,并通过实施员工改善计划提升个人能力,从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作,管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升员工之间是有差异的,公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理体系是一个不断发展的体系,它随着公司的发展而发展1.3绩效管理原则第四条绩效管理原则公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划公开原则:绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
客观原则:绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现,切忌带入个人主观因素或武断猜想;所依据的事实必须与所承担的工作有关,工作者的非职务行为不能作为考评的依据。
反馈原则:在绩效考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。
时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
责任自律原则:考核责任人必须在责任基础上自律,对考评结果承担责任。
被考核人有权知道评价的依据和结果,并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员会申辩与投诉。
1.4绩效管理组织机构和职责第五条公司成立薪酬与考核委员会(以下简称委员会),领导绩效管理工作组成:董事长、总经理、主管人力资源的副总经理职责:负责提出公司长期战略目标和年度目标,明晰公司和各业务单元的战略重点和关键成功要素;提出年度绩效考核总体要求,组织召开绩效管理工作组会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认;对年度考核结果及相应措施进行审批确认第六条委员会下设绩效管理工作组,在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作组长:主管人力资源副总经理组长职责:负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神;领导绩效管理工作组按期开展绩效考核工作;对绩效考核过程中出现的问题及时解决;向委员会汇报绩效考核结果成员:公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效管理专职人员常务工作机构:人力资源部(人力资源部部长、绩效专职人员),各部门相应成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作人力资源部职责:提供绩效管理方法和操作技术上的支持;组织开展绩效管理操作培训,保障绩效管理制度和流程的实施,控制评估过程;负责对各部门负责人的绩效考核工作;负责收集整理各部门考核结果并统一备案;负责接受考核方面的申诉、投诉并进行处理;通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工职业发展和培训等相关制度公司绩效管理牵头部门:公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管理部门绩效管理部门职责:按期对考核指标提供数据支持,对所提供数据的及时性、准确性和衡量方法负责,并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议第七条各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵头人,负责本部门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。
各部门具体职责为:平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作,负责根据公司绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案;负责根据公司绩效管理制度和相关规则要求,组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核,并将考核结果报人力资源部审核、备案;负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析,制订并实施相应的跟进措施,促进员工个人提升第八条各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标,与下属沟通绩效计划,跟踪下属的绩效目标进展状况,对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现,并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划1.5适用范围第九条本制度适用于公司所属部门和产品公司,子公司以本制度为指导原则,参照执行。
本制度适用于除以下人员外的所有员工:股份公司总经理、副总经理等公司高管人员兼职、特约人员试用期员工公司临时用工岗位实行计件工资岗位员工第二章绩效管理内容、方法、周期2.1绩效管理分类第十条公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核:部门绩效考核:指针对公司各二级部门的业绩进行考核,由经营管理部组织制定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》个人绩效考核:指针对个人的业绩进行考核2.2个人绩效管理的内容、方式和周期第十一条公司不仅关注个人当期的业绩,还关注个人实现业绩的方式和行为,它影响到业绩的稳定性和可持续性,因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力,考核结果分别应用于不同方面。
第十二条根据不同的对象和不同的考核内容,公司采取不同的考核或评估方式:考核内容业绩职业素养能力主要采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBO (目标管理)的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式主要采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBO (目标管理)的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式主要采用基于目标管理的工作计划考核对部分人员可采取KPI考核第十三条根据不同的对象和不同的考核内容,公司采用不同的考核周期:考核内容对象业绩职业素养能力二级中层干部1、2、3季度进行预考核年末实施年度考核年度年度三级中层干部季度考核年度考核年度年度员工月度考核年度汇总至少每年度一次至少每年度一次2.3KPI考核第十四条KPI定义KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标,代表岗位的关键绩效指标,是对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正,能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数第十五条KPI确定步骤第一步,年初由公司经营班子提出公司发展战略重点,绩效管理工作组根据公司发展战略重点,形成或修正公司级BSC(KPI指标库)第二步,公司级BSC确认后,由人力资源部组织各单位基于公司战略重点,使用BSC(BlancedScorecard)和价值链分解方法,从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点,必须同时兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素第三步,本单位战略目标/业务重点确定后,分析每项战略目标/业务重点的关键成功因素,确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标,并明确计算方法、数据来源和责任岗位(至少到二级、三级岗位),形成本单位BSC(KPI指标库),作为部门的关键绩效指标库第四步,根据部门BSC,结合个人岗位说明书和关键业务计划,提取岗位KPI考核指标,并从中选择最重要的5-8个指标作为岗位KPI指标第五步,根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重(原则上最高不高于30%,最低不低于5%)第六步,对每个KPI根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素设立目标值及评分标准第七步,明确每个KPI的计算公式、统计口径、数据来源第八步,最终形成《岗位KPI考核表》注1:基于BSC的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分KPI指标,但在制定KPI考核表时,仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善KPI考核指标注2:KPI指标制定过程是上下级的双向沟通过程,从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定各个方面,都要有充分的沟通,使双方全面参与指标设置,达成共识第十六条KPI指标分类:硬性指标与软性指标制定岗位KPI指标时需结合硬性指标和软性指标,对被考评人进行全面考评硬性指标是指有明确计算公式的指标,以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考评指标软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标,需从2-3个主要评价要素去衡量的指标(如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素),软性指标的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录第十七条KPI设计原则:可控原则:被考评人可控或可以施加重大影响可操作性原则:KPI的数据要能够获取,并能保证数据的真实性和及时性,不易造假或歪曲价值相关性原则:指标是否鼓励了所期望的行为,指标的改善和绩效的提高是否确实有正相关关系第十八条目标设立原则具体的:目标是具体的可衡量的:目标可衡量和可验证,至少可以从以下四个纬度之一衡量:时限性、数量、质量、成本基于时间的:有明确的时间要求兼顾可行性和挑战性:目标既要有一定的可行性,又要具有挑战性,需要经过巨大努力才可以达到下一级的目标要支撑上一级目标的实现2.4基于MBO的工作计划考核第十九条工作计划考核工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出评估以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况(如时间、数量、质量、成效)进行考核被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息,作为考评信息依据:①工作过程中的关键行为或事件②被考评人定期工作总结及日常汇报材料③同部门其他员工的评价意见或证明材料④相关部门或个人的反馈意见或证明材料⑤被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息2.5职业素养评估第二十条职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度,公司基于企业文化分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标,并通过职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望2.6能力评估第二十一条能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力,由相关岗位根据被考核人表现的工作能力,参照能力评估标准,对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。