管理学原理第5讲(决策)(4学时)

子就把史玉柱这位响当当的现代企业
家置于难以摆脱的绝境！
在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！
课堂讨论
你认为何为决策？
主要内容

决策概述

一、实际工作中存在的问题 二、科学决策理论的基本观点 三、决策类型 四、决策重要性 五、科学的决策机制

决策方法
[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？



利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更 加细致和全面： 首先确定是否存在问题？--比较差异 这一问题是否需要解决？--是否严重 确定问题出在何处？--进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。 --进行深入调查
案例

王华是一位五年还得不到晋升的基层管理人员。最近，另一 个比他晚几年进入该公司的基层管理人员却得到了提拔。这 件事使他很不安，他开始搜集该公司有关晋升政策的信息。 他发现这个组织中管理人员晋升的平均时间为三年。既然自 己五年还未能晋升，这表明确实存在着问题。进一步搜集信 息，归纳出自己得不到晋升的可能原因有：
必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以 分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。 通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。


决策结果：选择满意方案

最优方案既不经济又不可行

最优方案是建立在完全信息基础之上的 最优方案条件苛刻，可遇而不可求。 人的理性是有限度的。

科学决策遵循的是满意原则 满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得 以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。
判断问题－ 认识和分析问题
确定决策目标
制定可行方案
实施决策方案
选择满意方案
分析比较方案
监督和评估
⒈判断问题──认识和分析问题


认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进 行深入的分析，才能找到真正的问题。
四、决策重要性 是管理者从事管理工作的基础

决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平 高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与 作用。

决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志

决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和 艺术性。
来自百度文库
管理的核心是决策。正确的 决策决胜千里；错误的决策南辕
北辙。
管理情景－东山再起面对的抉择
巨人集团在20世纪90年代靠电脑起家，迅速崛起，并大力向房地产和保健
品进军。由于战线过长，资金周转困难，不能及时偿还贷款，导致破 产。经过大起大落，其掌门人史玉柱总结了战线过长的教训，在重整
旗鼓，东山再起时，拟采取重点经营战略。可是主攻方向选在哪里？

决策的前提：要有明确的目的 决策的条件：有若干个可行方案可供选择 决策的重点(过程)：方案的比较分析 决策的结果：选择一个满意的方案 决策的实质：主观判断过程
决策前提：要有明确的目的


决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定 的目标。 没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 因此，决策的前提条件是：

要解决的问题必须十分明确。 所追求的目标必须可检验可衡量。
决策条件：有若干可行的备择方案

一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则。 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从 而有助于良好的决策效果的取得。
决策过程：要进行方案分析比较

每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一 面
能人决策典型的问题


决策速度缓慢 一个人的精力是有限的，面 对大量需要决策的问题时， 个人决策的整体决策速度大 为下降。 在这种情况下，组织的发展 将受制于决策者的时间和精 力，组织内等待成本直线上 升，整体运作效率大为下降。


决策失误增多 一旦加快决策速度，由于没 有时间进行慎重的思考，伴 随着快速决策导致的结果是 决策失误的增多。 而不断出现的新情况新问题， 也使决策者个人的知识和经 验相映见拙，迫于下属的压 力而作出的决策，失误的可 能性大增。
决策实质：是一个主观判断过程


决策是一个分析判断的过程。
决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。



决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决 策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正 常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己 的决策能力。
三、决策类型
（一）按照决策的重要性划分 1．战略决策
2．管理决策
（二）按照管理的职能划分 1．生产决策 2．营销决策 3．财务决策 4．人事决策 5．研究与开发决策
3．业务决策
业务决策是指在日常业务活动中为了提高效率所 作的决策。如工作任务的日常分配和监督，工 作日程的安排和监督、岗位责任制的制定和执 行、库存的控制以及材料的采购等
（三）按决策性质


人际关系没搞好，群众对自己意见较多； 直接上司对自己无好感； 自己工作做得太好，以至于顶头上司不愿失去这样一位得力助手； 这家公司中已没有适合于提拔他去担任的职位了。

参照所掌握的情况，他最后确认，同顶头上司的关系没搞好 是问题的原因所在。可以肯定，这位上司一定提出过反对他 晋升的意见。
（五）按照决策主体划分 1．组织决策（群体决策） 2．个人决策 （六）按照决策的目标划分 1、单目标决策 决策目标只有一个 2、多目标决策 决策目标有两个或两个以上。 现实中的决策往往是多目标决策。
（七）按照决策方式划分 1、定性决策 依靠决策者个人的知识、经验、 直觉来决策 2、定量决策 使用数学模型的方法来做决策 如：线性规划法、回归模型、 排队论等
结论

当组织发展到一定规模后，基于能人个人经验的个 人经验决策方式将难以适应组织发展的需要。

学习科学决策理论，掌握理性决策思维方式，建立
科学决策机制以提高组织重大问题决策的正确率和
组织整体响应能力，便成为企业做强做大和持续发 展必须解决的问题之一。
二、科学决策理论的基本观点
科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的 而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判 断过程。
2000年，史玉柱开始运作“脑
白金”，后又以“神秘人”身份 宣布清偿了巨人大厦所欠的债务
一是“巨人大厦”的狂热上马。 从 1992年的18层，到1993年的54层、 63层，再到1994的64层，最终定为 70层。楼层长上去了，随之而来的便 是预算要增加到12亿，工期延长到6 年。由于在大厦施工过程中，碰到了 地震断裂带并遭两次水淹，又不得不 追加预算和推迟工期。从而导致国内 债主们上门讨债，企业内部资金萎缩， 法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下
二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一
个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起，
红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这 本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下 属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严
重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债
务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程 的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用 完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能 承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物 工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的 逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。
有的主张从老本行电脑做起，但有的人反对，认为电脑行业属于更新 极快的高不确定产业，离开这么多年，已经陌生，经营电脑风险太大。
还有人建议从脑黄金做起，因为为了搞脑黄金已投入了一个亿，而且
保健品处于低不确定性的环境之中。但也有人反对：企业破产时就栽 在脑黄金上，再搞脑黄金岂不是“重蹈故辙”吗？史玉柱面临两难抉 择……
第5讲
决策及其方法


案例导入： 犹太人的选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人 一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最 浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部 与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国 人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我 火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见 他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握 住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的 生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢， 我送你一辆劳施莱斯！” 问题：请谈谈该故事案例对你的启示。
决策管理学派创始人——西蒙
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程 中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管
理者予以解决。
在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错 误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理 效率与效益的基础。
一、实际工作中存在的问题



在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信 息的个人决策。 基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任 清楚、依赖个人信息。 在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的 优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理 出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问 题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生 比较多的决策失误。
⒉确定决策目标

决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后， 还要指出这个问题能不能解决。
有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在 着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。 如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能 够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确 预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。

怎么办？他提出了解决问题的各种备择方案：

辞职，到其他地方谋职； 在找到另一工作前继续留在该公司里； 同顶头上司及上层管理人员好好讨论一下自己的问题； 告知顶头上司和上层管理人员，如近期内仍得不到晋升，他就辞职。




对各方案进行分析后，王华排除了第四个方案，因为进行这种 威胁可能会使公司更倾向于解雇他；现在找工作也比较困难。 万一在其他地方找不到工作，就会陷入很为难的境地。因此王 华决定采用与上司交换意见的方式。 为此，王华进行了一番计划，确定了谈话的时间、方式等，并 据此与领导进行了交谈。 经谈话，王华得知，他原来并没有找到问题的原因，事实上他 根本不要指望在这里能得到重用。 根据反馈，王华制订了一个权变机会：着手在其他地方找工作， 在没有找到工作前仍留在原单位继续工作。

关系到组织的生存发展的全局性、长远 性问题的决策。如企业中经营目标、方 针、规模、产品的更新、新技术的采用 等的决策。战略决策一般由高层管理者 作出。
管理决策也称战术决策，是属于执行战略决策 过程中的基本战术决策。如企业生产计划、销 售计划的确定，设备的更新，新产品的定价以 及资金的筹措等，均属此类决策。
1989年，他靠一款软件在三四年的时 间里，将巨人公司做到了位居四通之 后的中国第二大民营高科技企业 2007年，史玉柱创建的网络游 1995年，史玉柱被《福布斯》列为 戏公司巨人网络收入为15.275亿 元，净利润11.363亿元，并在纽 约证券交易所上市，融资近73亿！
内地富豪第8位
1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉 柱成为了当时中国内地个人“首负” 2005年，史玉柱转战网络游戏
五、科学的决策机制

决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决
策方法的科学化上。

决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过 程有关。

[思考题]决策的起点是什么？
理性决策过程

决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。 因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。
确定型决策
风险型决策 不确定型决策
（四）按照决策的重复性划分 1．程序化决策 日常例行决策，可以依标准化 的例行做法处理的重复决策。 例如：上班迟到的处罚决策、 招聘新员工的决策 2．非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出 现的、不确定性的机会或威胁 做出应对。 例：并购决策、再造流程以提 升效率、是否卖掉赔钱的部门 等决策。