利乐的商业模式

料（被称为联合利华的“胖子”）
战略伙伴：客户在其身上花不少钱。这类供应商往往被要求建立各种
层次的伙伴和协同关系
客户可能会提出更多接触要求，希望和高层管理者讨论长期问题或在
研发阶段进一步参与产品细节问题
甚至可能希望一起准备促销活动、调整产品种类和分析销售数据等
（如零售商对national brand供应商，和Mars等大牌供应商共同设计
如何从左下角“战术便利”那里转移出来：如果一直处于
此区域，将面临能否继续成为供应商的问题
要求用简单的方式做业务，如电子商务
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时间和努力的转移
每一个方格都隐含了一种不同的关系和不同的活动重点，
采购商甚至会为不同格内的不同供应商分派不同的采购人 员
如果了解了被采购商定位的情况，供应商就可以评估现在
客户只需要找利乐的客户经理，客户经理可以为客户在利乐公司内部
组织任何所需要的资源，来为客户排忧解难
该商业模式在全球各个的地方都取得了巨大的成功：领先的包装技术
+KAM体系+完整解决方案是一个取得巨大成功的商业模式
到90年代后期，利乐无菌包装的全球市场份额一直保持在90%以上
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大客户的管理
货架布局、促销计划和新品发布；宝洁负责存货水平和管理、订单处
理、分配店内空间等）
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时间和努力的转移
战术简便：如办公用品供应商 采购商需要的是简便购买，不愿意花很多时间和相互竞争的
供应商讨价还价
在这个位置，供应商有可能得到独家供货合同，同时要面对
苛刻标准，如不能达标客户会迅速退出
许多采购团体愿意简化交易手段如应用电子商务，采购部门
让员工使用采购卡取代订货单
采购方有时会将左下角的这个格内供应商转移到右下角，比
如接触供货源把供应商分组，大幅节约交易费用，将采购规 模提高到某个程度。这样花时间获得几个百分点的折扣就有 利可图
战术盈利：价格将是主要因素
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价值取决于客户对你的定位
Cheverton及其公司认为，想要成为重要的供应商，你的行为“要
利乐的历史和发展
1951年，鲁本·劳辛博士在瑞典的小镇伦德创立利乐公司，
为液态牛奶提供包装
目前，利乐成为全球最大的液态食品包装企业，在全球共
有 41 家销售公司、43 家包装材料和封盖厂以及 10 家灌 装机组装厂
员工超过 2万名，年度净销售收入约为 100 亿欧元，其产
品在超过150个市场上销售
相对支出：一般对生产企业来说，原材料供应商在右侧、
办公用品供应商在左侧
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模型的应用层次
客户可以在较高和较低层次使用这个模型 较高层次：如针对几大类产品的供应商（例如办公用品供
应商对应于所有原材料的供应商）
较低层次：包括某个产品的所有供应商，例如针对办公产
品，对相关供应商逐一比较
一般来说，上述模型比较适合高层次的分析 采购商使用这些思考工具将：1）确定将采购部门的时间
符合客户给你的定位”
如果客户定位你是战术简便，那么做业务就应该特别简单，如安
装远程订单系统、用电子邮件沟通，不要因为你的出现给采购方 带来麻烦，不要尝试和客户建立复杂的关系，除非该关系能够带 来简便的交易；承担传统上由采购方承担的管理工作，争取拿到 独家的供货合同
如果客户定位供应商是战术盈利，，那么应该努力使自己的成本
不是短期销售的驱动力，大客户管理战略不可能在短期
内对企业的盈利状况产生积极的影响
不要指望大客户管理能够很快解决问题。“每隔5分钟
就把庄稼拔起来看看根部的长势，实际几乎不能促进庄 稼的健康生长”（引自Cheverton, 2003）
大客户管理是一种投资行为，是管理未来的过程，其核
心是建立关系，这个关系应该超越客户的采购部门
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利乐的转型
1991年，利乐成功收购全球最大的食品加工和农业设
备及工厂设备供应商阿法拉伐，组成利乐拉伐集团， 完成了“从奶牛到包装”的完整解决方案
今天，利乐是世界上能够提供综合加工设备、包装和
分销生产线，以及为液态食品生产厂提供设计方案的 国际性公司
利乐的客户们均享有独特的优势，只需通过利乐就能
和业绩标准，不能简单地按照功能划分，不能为了自身而存在；
5）“至少要有一个小组不能围绕着确切的项目，应该是长期或者战略小组，以管理未
来为主要目标”（查维顿，2003）
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大客户管理的伙伴关系阶段
1）与客户建立了信任关系，获得重要的供应商地位；信息共享，价格稳定； 2）为双方人员的接触建立了便利条件。双方关系会持续改善，介入了客户的价值链； 3）打开了相互了解的渠道，大客户经理的工作职责已经变成超级协调人； 4）供应商主要联络人可能仍是采购人员，但开始关注开发供应商的能力而不是挑战他们； 5）供应商组织在总体上通过“供应链管理”实现了以客户满意为中心； 6）三个黄金法则：“着眼于长期、寻求共赢方案、信任比利润更重要”（查维顿，2003）
也可以推广
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成为重要的供应商
风险、重要性和支出模型： Cheverton及其公司认为，采
购商往往会自觉/不自觉地用如下的矩阵来定位供应商
风险/重要性：采购商感知其对供应商的依赖性，代表了
供应商的力量
相对支出：相对其他供应商，采购商的支出，代表了采购
商的力量
高 战略安全 战略伙伴
风险/重要性
大客户管理不是一个销售计划，它是一项和企业整体有
关的计划，是获得竞争优势的手段
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留住大客户的好处
许多研究表明，留住大客户的时间越长，这些客户的盈利
性就越好（盈利性当然因行业不同而不同）
随着供应商向客户提供服务经验（包括整体解决方案）增
加，企业运营成本往往可以降低
明确的客户带来更好的预测，可以提高生产和分销的效率 与客户之间更为融洽的关系可以帮助获得更多客户的信息 转介绍也是很重要的因素 服务大客户的经验可以培养团队的协同和磨合能力，经验
利乐通过这种长期契约化的镶嵌式客户服务，实现了你中有我、
我中有你，培育了服务新价值，让利乐的人员也成为了客户的大 脑的一部分，使得客户对利乐高度的依赖，这导致后来的竞争者 很难挤入这个市场
在中国，20多年来投产的由利乐提供的生产线多达1000多条，只
要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向他们提 供利乐包材，从而带来源源不断的利润
7）没有充分利用双方的专业人士，关系单一，破裂后一切要重来；
8）关键是供应商不能全面接触客户内部程序和市场，销售人员在产品售出后对产品
的情况不了解，也无从知道如何帮助客户。
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大客户管理的中期阶段
1）双方愿意增进对客户业务流程和市场的了解，主要接触人开始为其他人接触提供便利； 2）增加会面时间，开始关注会面结果和实际行动。提高信任和公开程度； 3）关系处于非正式阶段，主要通过销售和采购人员建立这种关系； 4）因此销售和采购人员是关系的主导，有大量工作要做； 5）从蝶形向菱形关系过度的关键阶段，采购人员有时会认为接触面超出自己的控制范围； 6）大客户经理的工作往往开始变得繁重，需要评估有多少客户真正需要被界定为大客户。
战术便利
战术盈利
低
低
相对支出
高
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风险/重要性和相对支出
风险和重要性：衡量了客户对供应商的依赖程度，越高采
购商的风险越大
对影响风险/重要性背后因素的分析和排序可以帮助供应
商清晰自己在采购商眼中的地位
这些因素包括：供应商数量、地理位置、技术、专利、品
牌、供应商是否为客户的竞争者供货、替代品和替代技术 的情况、转化供应商所需要的时间、供应商的财务保障等
是行业最低水平以保证自己的竞争力，把效率传递给客户；或者 努力使自己与众不同，差别化
如果被定位成战略安全，要维持自己的可靠性，或通过品牌、技
术、服务和长期合同等保持对客户的控制力
被定义成战略伙伴，需要花大量时间和客户在一起，建立各种联
系点包括高层。着眼于长期目标。要拿出时间了解客户的需要、
问题和文化
和努力投向哪里；2）确定和不同的供应商建立什么关系； 3）确定针对上述不同的供应商将采取什么行动；法则
对于采购商来说，右上格内的供应商即战略伙伴，会花费
大量时间，也容易与采购商形成“菱形关系”
左下方供应商，采购商所支出时间不合比例：在这个区域
供应商需要处理许多事情、诊断、管理和发票等，交付的 货物需要接受、核查。这种简单的交易活动往往占据80% 的采购时间，而供应商只得到采购商20%的时间，不对称
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大客户管理的协同阶段
1）联合制定企业计划、营销方案，双方甚至会协同研发活动、创新和成本核算，双
方合作开发客户的市场。供应商承担了很多；利润情况透明；
2）共享网络和培训活动等，甚至人员共享；项目组由双方人员组成，由其中一方领导；
3）供应商需具备较强的专业水平；
4）项目组要围绕着项目划分，为目标而存在。每个小组要了解客户的客户的价值目标
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大客户管理的早期阶段
1）主要还是两角色接触，双方都想在关系中占据优势；
2）采购人员会认为试图接触其他人员的行为都是对其权利和地位的威胁；
3）谈判以价格为主；对供应商的评价也主要是传统的业绩指标；
4）客户还在考虑选择其他供应商；
5）有时会发展成对抗性的关系，双方的分歧可能导致长期供货合同破裂；
6）蝶形关系中，双方接触人对现在的关系有较强的掌控能力，会抵制变化；
2010年，公司共生产了1580.01亿件包装，为全球消费者
提供了740亿升的液态食品产品
利乐已成为世界领先的牛奶、果汁、饮料和许多其它产品
包装设备供货商和包材供应商。特别是在液态食品的无菌 纸包装领域，利乐在全球占有着超过90%的市场份额
资料整合：曾龑冬，EMBA硕士论文:APV公司竞争力分析及战略实践，2011年，北大国际MBA
这支队伍以客户经理为核心，成员来自利乐的战略发展、技
术、品质控制、销售行政等相关职能部门
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一揽子解决方案
在每套为客户度身定制的KAM系统服务里，利乐除了派出自己的
人员组建 KAM团队，还会承担一半的费用来聘请专业咨询、审计 和广告服务公司为客户提供专项服务，全程介入其中的每个程序， 以打消客户对新项目的犹豫，参与他们的长远规划，这些专业公 司包括毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等
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包装技术、KAM体系 和完整解决方案
在收购阿法拉伐之后，利乐公司将阿法拉伐的乳品和饮料加工部分整
合为利乐的加工部，向上游拓展了其业务领域，这样可以提供是从奶 牛到包装完整解决方案
利乐公司的加工部和包材部门互相补充，相互配合：当利乐向客户提
供一整套的解决方案后，客户将不再像以前一样担心生产各环节的设 备而要去找不同的供应商，不再担心不同设备的供应商的扯皮问题
取得多种产品生产方案与配套设备
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利乐的大客户管理模式
利乐在包装领域的领先不仅仅是来源于其对技术的垄断。从
80年代利乐开始推行的KAM (Key Account Management) 管理系统，在帮助利乐开发和维护客户方面起了巨大的作用
一旦成为利乐的客户，利乐将会派出一个专业服务团队进驻
客户的工厂，这个团队就是利乐派向客户的KAM团队，是 利乐为每个重点客户组建的专业服务队伍
的方法是否合适，有助于制定下一步的互利目标
战略安全 战略伙伴
战术便利 战术盈利
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时间和努力的转移
战略安全：该位置的供应商选择可能较少，或产品和服务有一定的重
要性但是总支出较少
例如只占某产品总成本的1%但是很独特的原材料，或用作采购商自
己产品配件的品牌产品
如杜邦公司的莱卡纤维；对于联合利华公司来说其采购的某种黄油调
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大客户关系拓展5阶段模型
引自：米尔曼和威尔逊，1994；查尔顿，2003
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大客户管理的前导阶段
1）简单的两角色接触，供应商的陈述以自身问题为核心； 2）关键问题局限在客户的直接需要以及供应商能否有供应能力； 3）卖方评估关系的核心是销售额，客户评估供应商的能力和竞争力（主要是价格）； 4）客户可能提出试用，同时建议成本先由供应商承担； 5）采购人员不让供应商接触其他人员，是“看门人”的态度； 6）这时供应商不了解客户的做事方式和文化背景； 7）不要急于过早地去客户那里全面展示自己；应努力研究客户的需求和关心什么