服务管理第五章-服务接触
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（1）远程接触——没有任何直接的人员接触 服务的方便性、精确性与速度会影响顾客的满意度
(2)电话接触——顾客与服务人员通过电话完成 服务的速度与准确性、员工的语气
(3)面对面接触 服务的速度与准确性、员工的语气、肢体动作、表情
3.不同类型服务接触的成功因素
二、服务接触的三元模型
效率、质量、成本
服务组织
效率、质量、声誉
自主权
员工
感知控制、推销
价值、满意度
顾客
感知控制、体验
使三方都能接受并在三方之间保持平衡，是服 务接触设计中的关键问题！
1. 服务接触三要素之间的冲突
（1）服务企业支配的服务接触
例如：快餐业 优点：
严格的操作规程使服务系统标准化； 提高效率，低成本便于扩张。 缺点： ➢几乎不会存在个性化服务； ➢顾客的选择有限； ➢员工满意度较低。
迪斯尼的顾客服务指南（共7条）： （1）与顾客保持目光接触并面带微笑； （2）与每一位顾客打招呼； （3）及时注意顾客与你的关系； （4）一旦发现失误，立即纠正； （5）随时使用适当的形体语言； （6）维护“神秘般的”顾客体验； （7）向每位顾客致谢。
（3）互动服务工作的标准化
标准化内容：流程、技术、动作、微 笑、语言
(2) 顾客价值等式为营销者指出了实现顾 客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。
(3) 服务利润链提出了“公司内部服务质 量”的概念。
(4) 阐明了维系顾客满意与员工满意的纽 带。
5. 服务利润链理论的应用
1．服务利润链在零售业的应用 沃尔玛(Wal-mart)创造了世界零售业的奇迹。沃
尔玛的成功与其“尊重个人(员工)、服务顾客、追求 卓越”的基本经营理念有关。这3项基本经验理念也 正是服务——利润链中心思想的体现，通过员工价值、 顾客价值、股东价值的创建，成功地进行价值交换， 获取企业业绩的稳定增长。
第五章 服务接触
Contents
• 一、服务接触概述 • 二、服务接触三元组合 • 三、服务接触三要素管理 • 四、服务利润链
一、服务接触概述
• 1.服务接触（Service encounter）的界定： • 企业与顾客之间的互动关系，以及接触过
程中所发生的一系列事件 。（从管理角度）
2.服务接触的类型
（2）充当导演
在服务接触中，企业还通过它的代言人——管理人 员来发挥作用
2.服务接触中服务组织的管理对策
（1）树立鲜明、正确的服务理念
西南航空公司——为顾客做任何你心理感到舒坦的 事。
喜来登饭店——“客人什么时候都是对的”，“生 活就是服务”
北京百货大楼——用我们的光和热去温暖每一个人 ，每一颗心！
（2）员工支配的服务接触 例如：医疗服务业
服务人员都希望通过降低其服务接触 的范围来减少在满足顾客需求中的压力。 如果与顾客接触的人员被赋予足够的自主 权，他们就会感到自己对顾客具有很大程 度的控制权力。
通过赋予员工足够的自主权，减少其在 满足顾客需求中的压力。
（3） 顾客支配的服务接触 例如：超市
性质。
第二步：顾客选择、培养和管理
顾客选择
角色培养---顾客教育 顾客管理
顾客激励 避免顾客引起的参与失误
不同服务中的顾客参与水平
低：
中：
高：
服务供应时要求顾客在 完成服务需要顾客投入 顾客生产服务产品 场
标准化的服务
顾客投入对服务有所 顾客的积极参与才能形成
影响
定制化的服务
顾客只需支付服务费 顾客不参与服务生产， 必须要求顾客投入
希尔顿饭店——勤奋、自信和微笑。 金陵饭店——准确、迅速、礼貌、真诚、安全。 麦当劳——QSCV：质量、服务、清洁、价值。 迪斯尼——4种价值观：安全、礼貌、表演、效率。
（2）制定积极的服务政策
麦当劳的基本服务政策（共7条）：
（ 1）QSCV（Quality质量，Service服务，Cleanness卫生 ，Value价值）
2. 服务利润链在航空业的应用 西南航空是一家可靠便捷、充满愉悦、低价位和
没有附加服务的航空公司，是美国唯一一家连续盈利 的主要航空公司，考察它成功的经历，可以看出其服 务利润链思想中的所有因素都紧紧结合市场定位，有 利于加强公司的价值形象。
服务接触中的“真实瞬间”
• “Moment of truth” by J. Carlzon （真实瞬间 /真实感觉，简称MOT）。 任何时候，当顾 客和企业的任一层面发生联系，无论多么 微小，都是一个形成印象的机会。
标准化结果：制度、规范、标准、流 程、技术要领等。
四、服务利润链模型
• 1.模型简介
营业
留住
额增
员工
外部
顾客
顾客
长
组织内部
员工满
的服
满意
忠诚
服务质量
意度
员工
务价
度
度
的生
值
获利
产效
能力
率
服务利润链逻辑关系图
2. 服务利润链理论来源
1) 顾客忠诚
• 顾客忠诚度比市场份额对企业的经营能力 及成长影响更大
用
但顾客投入对服务效果 必须卷入到服务生产过程
产生一定影响
中
Bus travel; Motel stay; Movie theater 干洗 厂区绿化
理发; 体检;
广告业务 ; 工资单计算报表; 物流、运输
weight-reduction program； 个人拓展训练；旅游
Management consulting; MBA研讨班
服Leabharlann Baidu行为“服务性”设计
关键：处理好服务行为的规范化和个性化 规范化
内容：流程、技术要领、着装、用语等 问题：优点和缺点
个性化
个性化=人情化+特色化
规范化与个性化的相互转化
认真研究何处应该规范化以及个性化。 当个性化成为常态后，便可以转化为规范化
服务行为“工作性”设计
设计目的
提高生产效率、降低服务成本 提高工作满意度
自助服务是使得顾客可以完全控制所提 供的有限服务的选择。例如，在一个自动柜 员机，顾客可以不需要和任何人接触。这种 高效的服务方式在无须提供“服务”的情况下 就能够使顾客感到非常满意。
极端的标准化服务（如自动服务）和定 制服务代表了顾客对服务接触的控制机会。
模型评价
• 满意和有效的服务接触应该保证三方控制 需要的平衡。
2) 服务利润链中的关系
• 1) 利润增长与顾客忠诚度相关联 • 2) 顾客忠诚度与顾客满意度相关联 • 3) 顾客满意度与服务价值相关联 • 4) 服务价值与员工生产率相关联 • 5) 员工生产率与员工忠诚度相关联 • 6) 员工忠诚度与员工满意度相关联
4. 服务利润链模型的贡献
(1) 明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力 间的相关关系 。
（ 2）TLC（Tender细心，Loving爱心，Care关心） （ 3）Customers be First（顾客永远第一） （ 4）Dynamic, Young, Exciting（活力、年轻、刺激） （ 5）Right Now and No Excuse Business（立即动手，做
事没有借口） （ 6）Keep Professional Attitude（保持专业态度） （ 7）Up To You（一切取决于你）
设计要素
及时性 可靠性 灵活性 服务质量 成本 职业生活质量
（三） 服务接触中的企业
服务接触中的企业角色 服务接触中的企业管理策略
树立鲜明、正确的服务理念 制定积极的服务政策 互动服务工作的标准化
1.企业角色
（1）制作剧本
硬性规定：服务流程、服务标准、服务政策等 软性企业文化：经营理念、经营思想、创业故事等
• 实质上，在面对面服务过程中，顾客对其 服务质量的感受是由一系列真实瞬间构成 的，服务接触的瞬间是服务质量展示的有 限时机，一旦时机错过，服务交易结束， 企业也就无法改变顾客对服务质量感知。
• 该模型由于便于服务组织设计和控制服务 传递过程而广为应用，但是忽略了其余顾 客及服务环境等要素。
2. 服务接触的扩展模型
• 中国学者范秀成（1999）提出了扩展的服务交互模型，认 为服务过程中，除了顾客与服务人员的交互以及顾客与设 备的交互之外，顾客之间也存在着交互作用。这一模型将 服务接触分为7种，
2) 战略服务观点
• 由4个基本因素所构成。一是目标市场细分 ；二是服务概念 ；三是经营战略 ；四是服 务提供系统
3)员工及顾客忠诚的决定因素
• 员工的满意度与顾客的忠诚度之间有着直 接的相关关系
3.服务利润链中各种关系的阐述
1) 服务利润链的中心
• 服务利润链的中心是顾客价值等式
价值
为顾客创造的服务效用 服务过程质量 服务的价格 获得服务的成本
（二）服务接触中的员工
服务接触中员工的角色 服务接触中员工的行为
服务接触中员工的角色和行为
员工角色
从舞台概念看，每一个与顾客接触的员工都是 演员，工作就是表演。
从管理角度来看，员工是服务产品的生产者、 传递者和营销者。
服务员工的行为
具有二重属性：服务性、工作性 构成要素：用语；形体语言；程序 ；技术。
– 员工与客户的接触 – 客户之间的接触 – 客户与系统的接触 – 客户与环境的接触 – 员工与系统的接触 – 员工与环境的接触 – 系统与环境的接触。 • 其中，人际交互具有重要意义。
三、服务接触中的三要素管理
（一）服务接触中的顾客
第一步：定义顾客的工作 目的：确定顾客参与的水平。 顾客的参与水平取决于公司的战略定位和业务
(2)电话接触——顾客与服务人员通过电话完成 服务的速度与准确性、员工的语气
(3)面对面接触 服务的速度与准确性、员工的语气、肢体动作、表情
3.不同类型服务接触的成功因素
二、服务接触的三元模型
效率、质量、成本
服务组织
效率、质量、声誉
自主权
员工
感知控制、推销
价值、满意度
顾客
感知控制、体验
使三方都能接受并在三方之间保持平衡，是服 务接触设计中的关键问题！
1. 服务接触三要素之间的冲突
（1）服务企业支配的服务接触
例如：快餐业 优点：
严格的操作规程使服务系统标准化； 提高效率，低成本便于扩张。 缺点： ➢几乎不会存在个性化服务； ➢顾客的选择有限； ➢员工满意度较低。
迪斯尼的顾客服务指南（共7条）： （1）与顾客保持目光接触并面带微笑； （2）与每一位顾客打招呼； （3）及时注意顾客与你的关系； （4）一旦发现失误，立即纠正； （5）随时使用适当的形体语言； （6）维护“神秘般的”顾客体验； （7）向每位顾客致谢。
（3）互动服务工作的标准化
标准化内容：流程、技术、动作、微 笑、语言
(2) 顾客价值等式为营销者指出了实现顾 客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。
(3) 服务利润链提出了“公司内部服务质 量”的概念。
(4) 阐明了维系顾客满意与员工满意的纽 带。
5. 服务利润链理论的应用
1．服务利润链在零售业的应用 沃尔玛(Wal-mart)创造了世界零售业的奇迹。沃
尔玛的成功与其“尊重个人(员工)、服务顾客、追求 卓越”的基本经营理念有关。这3项基本经验理念也 正是服务——利润链中心思想的体现，通过员工价值、 顾客价值、股东价值的创建，成功地进行价值交换， 获取企业业绩的稳定增长。
第五章 服务接触
Contents
• 一、服务接触概述 • 二、服务接触三元组合 • 三、服务接触三要素管理 • 四、服务利润链
一、服务接触概述
• 1.服务接触（Service encounter）的界定： • 企业与顾客之间的互动关系，以及接触过
程中所发生的一系列事件 。（从管理角度）
2.服务接触的类型
（2）充当导演
在服务接触中，企业还通过它的代言人——管理人 员来发挥作用
2.服务接触中服务组织的管理对策
（1）树立鲜明、正确的服务理念
西南航空公司——为顾客做任何你心理感到舒坦的 事。
喜来登饭店——“客人什么时候都是对的”，“生 活就是服务”
北京百货大楼——用我们的光和热去温暖每一个人 ，每一颗心！
（2）员工支配的服务接触 例如：医疗服务业
服务人员都希望通过降低其服务接触 的范围来减少在满足顾客需求中的压力。 如果与顾客接触的人员被赋予足够的自主 权，他们就会感到自己对顾客具有很大程 度的控制权力。
通过赋予员工足够的自主权，减少其在 满足顾客需求中的压力。
（3） 顾客支配的服务接触 例如：超市
性质。
第二步：顾客选择、培养和管理
顾客选择
角色培养---顾客教育 顾客管理
顾客激励 避免顾客引起的参与失误
不同服务中的顾客参与水平
低：
中：
高：
服务供应时要求顾客在 完成服务需要顾客投入 顾客生产服务产品 场
标准化的服务
顾客投入对服务有所 顾客的积极参与才能形成
影响
定制化的服务
顾客只需支付服务费 顾客不参与服务生产， 必须要求顾客投入
希尔顿饭店——勤奋、自信和微笑。 金陵饭店——准确、迅速、礼貌、真诚、安全。 麦当劳——QSCV：质量、服务、清洁、价值。 迪斯尼——4种价值观：安全、礼貌、表演、效率。
（2）制定积极的服务政策
麦当劳的基本服务政策（共7条）：
（ 1）QSCV（Quality质量，Service服务，Cleanness卫生 ，Value价值）
2. 服务利润链在航空业的应用 西南航空是一家可靠便捷、充满愉悦、低价位和
没有附加服务的航空公司，是美国唯一一家连续盈利 的主要航空公司，考察它成功的经历，可以看出其服 务利润链思想中的所有因素都紧紧结合市场定位，有 利于加强公司的价值形象。
服务接触中的“真实瞬间”
• “Moment of truth” by J. Carlzon （真实瞬间 /真实感觉，简称MOT）。 任何时候，当顾 客和企业的任一层面发生联系，无论多么 微小，都是一个形成印象的机会。
标准化结果：制度、规范、标准、流 程、技术要领等。
四、服务利润链模型
• 1.模型简介
营业
留住
额增
员工
外部
顾客
顾客
长
组织内部
员工满
的服
满意
忠诚
服务质量
意度
员工
务价
度
度
的生
值
获利
产效
能力
率
服务利润链逻辑关系图
2. 服务利润链理论来源
1) 顾客忠诚
• 顾客忠诚度比市场份额对企业的经营能力 及成长影响更大
用
但顾客投入对服务效果 必须卷入到服务生产过程
产生一定影响
中
Bus travel; Motel stay; Movie theater 干洗 厂区绿化
理发; 体检;
广告业务 ; 工资单计算报表; 物流、运输
weight-reduction program； 个人拓展训练；旅游
Management consulting; MBA研讨班
服Leabharlann Baidu行为“服务性”设计
关键：处理好服务行为的规范化和个性化 规范化
内容：流程、技术要领、着装、用语等 问题：优点和缺点
个性化
个性化=人情化+特色化
规范化与个性化的相互转化
认真研究何处应该规范化以及个性化。 当个性化成为常态后，便可以转化为规范化
服务行为“工作性”设计
设计目的
提高生产效率、降低服务成本 提高工作满意度
自助服务是使得顾客可以完全控制所提 供的有限服务的选择。例如，在一个自动柜 员机，顾客可以不需要和任何人接触。这种 高效的服务方式在无须提供“服务”的情况下 就能够使顾客感到非常满意。
极端的标准化服务（如自动服务）和定 制服务代表了顾客对服务接触的控制机会。
模型评价
• 满意和有效的服务接触应该保证三方控制 需要的平衡。
2) 服务利润链中的关系
• 1) 利润增长与顾客忠诚度相关联 • 2) 顾客忠诚度与顾客满意度相关联 • 3) 顾客满意度与服务价值相关联 • 4) 服务价值与员工生产率相关联 • 5) 员工生产率与员工忠诚度相关联 • 6) 员工忠诚度与员工满意度相关联
4. 服务利润链模型的贡献
(1) 明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力 间的相关关系 。
（ 2）TLC（Tender细心，Loving爱心，Care关心） （ 3）Customers be First（顾客永远第一） （ 4）Dynamic, Young, Exciting（活力、年轻、刺激） （ 5）Right Now and No Excuse Business（立即动手，做
事没有借口） （ 6）Keep Professional Attitude（保持专业态度） （ 7）Up To You（一切取决于你）
设计要素
及时性 可靠性 灵活性 服务质量 成本 职业生活质量
（三） 服务接触中的企业
服务接触中的企业角色 服务接触中的企业管理策略
树立鲜明、正确的服务理念 制定积极的服务政策 互动服务工作的标准化
1.企业角色
（1）制作剧本
硬性规定：服务流程、服务标准、服务政策等 软性企业文化：经营理念、经营思想、创业故事等
• 实质上，在面对面服务过程中，顾客对其 服务质量的感受是由一系列真实瞬间构成 的，服务接触的瞬间是服务质量展示的有 限时机，一旦时机错过，服务交易结束， 企业也就无法改变顾客对服务质量感知。
• 该模型由于便于服务组织设计和控制服务 传递过程而广为应用，但是忽略了其余顾 客及服务环境等要素。
2. 服务接触的扩展模型
• 中国学者范秀成（1999）提出了扩展的服务交互模型，认 为服务过程中，除了顾客与服务人员的交互以及顾客与设 备的交互之外，顾客之间也存在着交互作用。这一模型将 服务接触分为7种，
2) 战略服务观点
• 由4个基本因素所构成。一是目标市场细分 ；二是服务概念 ；三是经营战略 ；四是服 务提供系统
3)员工及顾客忠诚的决定因素
• 员工的满意度与顾客的忠诚度之间有着直 接的相关关系
3.服务利润链中各种关系的阐述
1) 服务利润链的中心
• 服务利润链的中心是顾客价值等式
价值
为顾客创造的服务效用 服务过程质量 服务的价格 获得服务的成本
（二）服务接触中的员工
服务接触中员工的角色 服务接触中员工的行为
服务接触中员工的角色和行为
员工角色
从舞台概念看，每一个与顾客接触的员工都是 演员，工作就是表演。
从管理角度来看，员工是服务产品的生产者、 传递者和营销者。
服务员工的行为
具有二重属性：服务性、工作性 构成要素：用语；形体语言；程序 ；技术。
– 员工与客户的接触 – 客户之间的接触 – 客户与系统的接触 – 客户与环境的接触 – 员工与系统的接触 – 员工与环境的接触 – 系统与环境的接触。 • 其中，人际交互具有重要意义。
三、服务接触中的三要素管理
（一）服务接触中的顾客
第一步：定义顾客的工作 目的：确定顾客参与的水平。 顾客的参与水平取决于公司的战略定位和业务