首席执行官在领导公司变革中的作用

首席执行官在领导公司变革中的作用

首席执行官（CEO）可以通过以下工作帮助公司的变革取得成功：传达公司变革的意义、对所要求的变革以身作则、组建一个强有力的高层领导团队、以及对变革工作身体力行。

在当今的商业环境下，公司不能仅仅满足于渐进式的改进工作，它们必须要定期进行业绩变革，以达到并保持领先的竞争地位。然而，令人惊讶的是，在有关如何实施变革的浩繁文件中，对于CEO 这样一位关键人物的作用却鲜有提及。在公司变革中，CEO具体应该承担那些工作呢？其角色同管理团队的角色或是变革项目倡导者的角色又有何不同呢？

根据过去两年我们同10多名高层主管开展的系列访谈，以及我们自身与公司合作的经验，我们相信，公司变革工作中没有一个单一的成功模式。此外，CEO 所承担角色的具体性质将受到一系列因素的影响，如：变革的广度、紧迫性及性质；公司的机构能力及缺陷；

领导者的个人风格，等等。

虽然有上述这些变数，但从我们在10多项大型变革项目上的经验以及过去10年内开展的研究来看，我们认为，如下四个方面的工作综合起来可以为CEO 在变革中的成功角色进行定义：

1.让变革变得有意义。人们对于自己所坚信的事业会尽心竭力，而一个具有强大说服力的公司变

革的故事将促使人们参与变革、并提高其参与度。这个故事产生的最终效应取决于CEO 是否愿意在变革工作加入个性化的元素、是否愿意公开鼓励他人的参与，以及是否愿意大张旗鼓地宣传变革中取得的成功。

2.从思想和行为两方面以身作则。成功的CEO 通常从自身做起，开展变革工作。他们的行为

能够鼓励员工支持并采取新的行为方式。

3.组建一个强有力并专注的高层管理团队。为保证这一团队的变革力量，CEO 必须要做出一些艰

难的决定，决定谁有能力及能动性来参与公司变革。

4.不断追求自身对变革的影响力。当变革涉及到重大的财务及象征性的利益时，没有什么比CEO

身先士卒身体力行更见效果的了。

业绩变革人人有责，CEO 角色的特殊之处在于，其位于公司金字塔的顶端，公司内的其他员工都惟其马首是瞻。如果CEO 对于变革只说不做，那么员工也会如此。如果不

从思想和行为上发挥表率作用，或是选择不采取关键的变革举措，CEO 将目睹变革工作失去重心。只有管理者中的王者才能确保合适的领导者能够用足够的时间来推动必要的变革。

使变革更有意义

公司变革需要极大的努力：雇员必须要在继续日常工作的同时从根本上进行重新思考及调整。做出这些努力的动力从哪里来？一个有说服力的公司变革的故事可以回答雇员对于变革所提出的诸如变革将如何影响公司、影响雇员等不一而足的重点问题，从而使得他们坚信此项工作的必要。这个故事的最终影响力将取决于两个方面的因素，除了对上述问题的回答要有说服力之外，CEO 也要有意愿和能力来身体力行地参与变革，并公开鼓励他人的参与，同时对于变革中取得的成功给予重点宣传。

采取个性化的工作方式

CEO 如果能够花时间将变革的故事加入个性化的色彩，这将会大幅度提高员工的积极性，这比那些只是按照其下属准备的幻灯演示照本宣科的CEO 的工作要有效得多。将变革的故事个性化使得CEO 能够思考一些问题，如：“我们为何要变革？”、“我们怎样才能达到目标？”、“变革同我有何关系？”等，并同员工分享对于这些问题的答案。

一些领导者讲述自身的生活经历及一些逸事以突出其对变革工作的决心及信念，并以此说明变革中的障碍可以被克服。德国邮政（Deutsche Post）的CEO 兼董事长Klaus Zumwinkel 曾谈到他对于登山运动的热爱，并将他从事这项运动的经历同公司进行变革所需的努力相联系起来。在“”一文中，Corrado Passera 在同公司员工沟通的时候首先以“人性化的语言”撰写了一个有关公司变革的短小故事。在“”一文中，John Hammergren 强调了这一事实，即其公司的每一名员工自己本身也是医疗保健体系中的一名患者，过去是，

将来也是，而正是这一“更大的目标”对于变革的推行起到了关键的作用。他同时承认：“假如我们是一家滚珠轴承公司的话，我就不确定是否能这样容易地加入个性化色彩了。”

公开鼓励他人参与

当CEO 关于公司变革个性化的故事明确下来后，下面就要将这个故事传达给员工，鼓励进行讨论，反复讲述变革故事，并引导员工为其加入自身个性化的意义，这样才能取得成功。很多CEO 都付出极大的努力，在视听效果方面很好地陈述其有关变革的故事。在“”一文中，Julio Linares 提到，对于他本人来说，变革工作中最重要及最困难的部分是“让员工相信确实需要进行变革”。印度的Infosys 公司董事长及前首席执行官N. R. Narayana Murthy 同意这样一种说法，即“一个领导人的首要职责就是要在员工中创造思想能动性，使得他们能够充满热情地接受变革。”他的观点与意大利联合商业银行的Passera 的经历不谋而合，Passera 领导了其公司内的沟通工作，足迹踏遍意大利各地，将变革的故事带给六万名员工。Passera 说；“这个过程很耗时间，但如果你想要人们追随你的话，你就必须要同他们面对面。”

一旦故事传达给员工后，CEO 的职责就是反复讲述这个变革故事。正如宝洁公司CEO Alan G. Lafley 在“领导变革：宝洁公司（P&G）首席执行官专访”中提到的：“不断重申变革的意义并保持员工对其明确的理解是一项很痛苦的工作，员工在其日常业务运营中总是有很多工作要做，不会总花时间停下来思考变革对其工作的意义并为己用，但这样做确实非常重要。” Paolo Scaroni 曾领导了三家上市公司进行了不同阶段的变革，他喜欢先找到三、四个能够对公司的合理发展方向做出最佳总结的战略性概念，然后“在公司上下，重申、重申、再重申”。

分享成功的故事有助于明确变革的意义，使员工对变革的成功充满信心。

对变革意义的理解也应从公司外部去着手予以强化。Passera 说：“如果员工们在报纸上一直读到的是公司经营不善、对社会毫无贡献、让国家失望之类的报道，他们就不会相信你所讲的故事。”

对取得的成功重点宣传

随着公司变革逐渐展开，对变革故事的一个非常有效的巩固方式是对所取得的成功进行重点宣传。分享此类成功的实例有助于明确变革的意义，并使员工对于变革的成功充满信心。Infosys 公司的Murthy 说，该公司邀请其表现优异的团队向来自全公司各部门的众多员工做报告，“以向员工证明，公司非常欣赏此类优秀的工作。”

塔塔汽车公司（Tata Motors）是印度一家综合性的汽车企业，其执行董事Ravi Kant 积极寻找那些能够为其他员工树立典范的人才。在“领导变革：塔塔汽车公司执行主席专访”一文中，他谈到了他如何对公司一名年轻员工在一项风险性非常高的项目上所取得的成功进行重点宣传，并随后给该名员工提职，以此让员工们看到，有才华、有毅力的员工可以被破格提拔。

行为学的研究证明，侧重正向行为特别重要。1982 年，威斯康星大学的研究人员开展了一项有关成年人学习过程的研究。他们对两个保龄球队的几场比赛进行了录像，然后每个球队的队员通过观看自己在录像中的比赛表现来提高球技。但是，两个球队的录像剪辑方法不同，一支球队的录像只记录了队员所犯的错误，另一支球队的录像则正相反，只记录了好的表现。在观看了录像之后，两支球队的球技都得到了提高。但后一支球队的比赛得分提高程度是前一支球队的两倍。很明显，侧重研究所犯的错误会导致球员产生疲惫、相互指责及抵触情绪。而如果侧重研究表现好的方面并讨论如何更好地利用这些优势，将会带出球员的创造力、热情及追求成功的欲望。

对所期望的思想及行为以身作则