化工公司管理组织咨询分析报告

山西××煤焦化工有限公司治理组织咨询报告

盛勤治理咨询2003年10月

目录

第一章组织设计的理论基础 (1)

一、组织设计的原则 (1)

二、组织设计的重点 (1)

第二章××组织结构设计原理及分析 (2)

第一节××的组织治理现状 (2)

第二节××组织设计的目的 (2)

第三节××组织方案设计思路 (3)

一、直线职能型组织结构的特点 (3)

二、事业部制组织结构的特点 (4)

三、战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）的特点.. 4

四、组织治理的层级 (5)

五、××的治理思想 (6)

第三章××组织架构总体设计 (7)

一、组织架构讲明 (7)

二、××新组织架构图 (8)

第四章部门职责 (9)

办公室 (9)

人力资源部 (10)

财务部 (11)

销售部 (13)

供应部 (14)

生产技术部 (15)

机动部 (17)

质量部 (18)

保卫部 (19)

项目与进展部 (20)

第五章××以后的治理组织 (20)

第一节集团化企业的一般治理模式 (21)

第二节××的治理模式 (22)

一、阻碍××集团治理模式的因素 (22)

二、××集团的治理模式 (22)

第三节集团化后的××治理组织架构 (23)

一、运营治理部 (23)

二、战略进展部 (26)

三、人力资源部 (28)

四、财务部 (29)

五、办公室 (31)

第一章××组织结构设计原理及分析

第一节××的组织治理现状

依照前期的调研及《山西××煤焦化工有限公司组织诊断报告》，××在组织治理方面的要紧问题在于：

1.缺乏系统的、成文的部门职责，同时在部门职责上存在重叠点和盲点。

2.有大量的治理制度，然而执行力却专门差。

3.缺乏明晰的业务流程。

4.直线职能制的组织模式在现时期是适用的，然而随着××业务量的增长和产业链的延伸，必须对以后的组织模式进行考虑。

5.依照公司目标的进展战略，公司由单一制的企业走向集团化已是必定，应该在集团尚处在雏形的时期就考虑集团的控管模式。

第二节××组织设计的目的

在本次××组织设计报告中，为了实现××的进展战略，从组织治理方面提升企业治理水平，××的组织设计需要达到以下几个目的：

1.组织机构层级简单化，部门职责明确化。

2.针对××公司的具体情况，对现行的治理制度进行梳理，在充分吸取原有治理制度合理成分的同时，制定出具有规范性、可操作性和前瞻性的治理制度，并注意相关的配套措施。

3.明晰××的治理业务流程，在现有流程中存在的问题进行优化和改善，同时设计出应有而没有的治理业务流程。

4.在现时期接着保持直线职能制的治理组织方式，考虑以后的治理组织方式，并提出控管模式的方案。

第三节××组织方案设计思路

组织首先是社会实体，它有确定的目标，有精心设计的结构和协调的活动性系统，同时时时刻刻同外部环境保持着联系。

正是由于组织的存在，社会的资源才能通过它进行整合、利用以达到期望的目标和结果。由于组织的存在，人们能够有效地生产商品和提供服务。由于组织的存在，所有者、顾客和雇员才能获得制造价值。

如何搭建一个组织，依据现代的治理组织理论，能够从以下四个方面来考虑和分步确定。

1.××最适宜的组织结构形式是哪一类？

2.××最适宜的治理层级是多少？

3.××各部门的治理跨度是多少？

4.结合××的领导风格和职员素养等实际情况，进行合理的调整。

常见的组织结构形式有直线制、直线职责制、事业部制、战略事业单位等四种，直线制仅适用于规模专门小而且业务单一的企业，一般专门少采纳。

一、直线职能型组织结构的特点

1.通过专业化提高企业的生产和工作效率；

2.对日常业务进行区分和授权决策；

3.有利于培养职责专家；

4.有利于保持企业最高决策者对战略的考虑和操纵；

5.容易导致专业分工过细和职责部门之间缺乏信息交流；

6.个不部门缺乏全局的观点；

7.部门之间难免会出现冲突；

8.最高领导人的协调工作量大；

9.企业内部不容易培养出全能治理专家；

10.组织内部分工细，刚性大；

11.组织反应慢。

二、事业部制组织结构的特点

1.把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部差不多上相对独立的利润中心；

2.要求事业部具有相对独立的产品、市场；

3.事业部具有相对独立的利益；

4.事业部具有一定的决策自主权（进展、人事安排、资金分配）；

5.协调工作和必要的权力下放到适当的层次；

6.有利于对环境的反应；

7.战略的制定和实施更有利于适应具体的环境；

8.企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚；

9.事业部成为培养战略治理人才的良好场所；

10.事业部间会出现争夺资源、争夺市场的问题；

11.总部和事业部之间的分权程度不容易解决。

三、战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）的特点

1.将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成；

2.在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/市场环境，容易协调一致；

3.有利于加强大型多种经营企业的战略治理；

4.有利于区不公司一级和经营单位一级的打算；

5.有利于明确不同经营单位的经济责任；

6.在总部与事业部之间又增加了一个治理层次；

7.资源分配上的不良竞争可能会增加；

8.公司副总经理的职责难以确定；

9.公司副总经理与事业部经理之间职权难以划分。

不同的组织结构有不同的适用范围，尤其同组织的规模、业务特性、领导风格极为相关。××属于传统的制造企业，它的业务单一，通常核心竞争能力是成本领先，而领导风格偏向于集权治理方式；综合上述特性和煤焦化工行业的特点，××应当采纳直线职能制的组织结构。