第三章 组织管理咨询
管理组织咨询内容与方法
管理组织咨询内容与方法导言管理组织咨询是一种帮助组织解决管理问题、提高组织绩效的服务。
在现代商业环境中，组织面临着日益复杂和快速变化的挑战。
管理组织咨询通过对组织的分析和诊断，为组织制定改进策略，并提供实施和评估的支持，帮助组织实现变革和持续发展。
本文将探讨管理组织咨询的内容和方法，并介绍几种常见的管理组织咨询工具和技术。
内容管理组织咨询的内容涉及广泛，主要包括组织分析和诊断、战略规划、组织设计和变革管理等方面。
下面分别介绍这几个方面的具体内容。
组织分析和诊断组织分析和诊断是管理组织咨询的第一步，其目的是对组织的现状进行全面的分析和评估，找出问题所在，并为制定改进策略提供依据。
组织分析和诊断通常包括以下几个方面的内容：•领导层分析：对组织的领导层进行评估，了解他们的能力、领导风格和决策方式等。
•组织结构分析：对组织的结构进行评估，了解其是否合理有效，是否满足业务需求。
•组织文化分析：对组织的文化进行评估，了解其价值观、行为准则和员工之间的关系等。
•组织绩效分析：对组织的绩效进行评估，了解其目标完成情况和问题所在。
战略规划战略规划是管理组织咨询的重要内容之一，其目的是为组织制定长期发展的战略目标和方向。
战略规划通常包括以下几个步骤：1.分析外部环境：评估组织所处的行业、市场和竞争对手等外部环境，并了解行业趋势和机会威胁。
2.分析内部资源：评估组织的人力、财力和技术等资源，并了解其优势和劣势。
3.制定战略目标：根据对外部环境和内部资源的分析，确定组织长期发展的战略目标和方向。
4.制定战略计划：为实现战略目标，制定详细的战略计划，包括具体的行动步骤和资源调配。
组织设计组织设计是管理组织咨询的另一个重要内容，其目的是为组织提供合理有效的组织结构和流程。
组织设计通常包括以下几个方面的内容：•组织结构设计：确定组织的职能和层级，建立明确的权责关系和协调机制。
•工作流程设计：分析工作流程，优化各个环节的协作和沟通机制，提高工作效率和质量。
管理咨询师管理制度
管理咨询师管理制度第一章总则为了规范管理咨询师的行为，提高管理咨询师的管理水平，树立良好的企业形象，特制定本管理咨询师管理制度。
第二章管理咨询师的基本条件1、管理咨询师应具备相关专业知识和专业技能，能够胜任岗位工作；2、管理咨询师应具有较强的沟通能力、组织协调能力和领导能力；3、管理咨询师应具有良好的职业操守、责任心和团队合作精神；4、管理咨询师应具备一定的行业经验和实践经验。
第三章管理咨询师的招聘和选拔1、管理咨询师的招聘需经过市场调研、岗位需求分析等，确保招聘对象符合企业需求；2、管理咨询师的选拔应通过笔试、面试、岗位实习等多种方式进行，选拔出合适人才；3、在选拔过程中，应注意审慎选择，充分了解候选人的基本情况、专业技能和职业素养。
第四章管理咨询师的培训和发展1、企业应定期组织管理咨询师岗前培训，包括企业文化、岗位职责、工作流程等内容；2、企业应根据管理咨询师的不同发展阶段，制定并实施岗位晋升计划，提供相应的培训和发展机会；3、企业应对管理咨询师进行绩效评估，根据评估结果为其提供个性化的培训和发展计划，帮助其提升专业能力和管理水平。
第五章管理咨询师的岗位管理1、管理咨询师应严格遵守企业相关规章制度，履行岗位职责，保证工作质量；2、管理咨询师应积极主动地与客户沟通，及时了解客户需求，为客户提供满意的服务；3、管理咨询师应具备团队合作意识，在团队中相互配合、相互支持，共同完成工作任务；4、管理咨询师应保护客户隐私，严守商业秘密，确保客户信息的安全。
第六章管理咨询师的考核和激励1、企业应建立完善的管理咨询师绩效考核制度，对管理咨询师的工作业绩进行定期考核；2、对于表现突出的管理咨询师，应给予适当的奖励和激励，提高其工作积极性和工作热情；3、对于表现不佳的管理咨询师，应及时进行督促和培训，帮助其提升工作能力。
第七章管理咨询师的纪律管理1、管理咨询师应遵守企业的纪律规定，不得违反公司规章制度；2、对于违规行为，企业应依法依规进行处理，包括批评教育、警告、罚款、停职等处理方式；3、对于严重违规行为，企业应立即进行严肃处理，直至终止劳动合同。
管理组织咨询方案
管理组织咨询方案一、前言随着企业越来越重视人才发展，管理组织咨询方案也越来越引起重视。
管理组织咨询不仅是一个帮助企业有效管理的方法，也是一个为企业提供重要战略性支持的方法。
本文旨在探讨管理组织咨询方案，包括其定义、作用、流程、案例分析等。
二、管理组织咨询方案的定义及作用管理组织咨询是一种针对企业管理问题的专门咨询方式，旨在提升企业管理水平，优化组织结构，提高企业效益。
其主要目的在于分析企业的问题，开展有效的管理咨询，帮助企业制定更加合理的管理策略和措施，进而推动企业的长远发展。
管理组织咨询可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.优化组织结构：管理咨询可以通过对组织架构的优化来提升企业的管理效率和工作效率。
2.制定管理目标：管理咨询可以根据企业实际情况制定科学合理的管理目标，进而提高企业的管理水平。
3.设计流程：管理咨询可以协助企业设计进程和流程，达到更加高效的工作目的。
4.推动变革：管理咨询可以帮助企业改变自身的固有思维和工作模式，进而推动企业的变革和发展。
5.提升管理水平：管理咨询可以帮助企业根据实际情况采用更加科学的管理方法和技能，提高管理者的综合素质。
三、管理组织咨询方案的流程1.明确咨询目标和范围：在开始管理咨询，需明确咨询目标和范围，正确定位企业的问题，这是整个管理咨询方案的基础。
2.开展调研分析：了解企业的环境、现状、问题等，调查邮寄调查表，收集数据和信息，评估企业的问题和机会。
3.提出建议和方案：完成调研分析后，在调研基础上提出相应的改进建议和解决方案，并根据实际情况做出相应调整。
4.实施方案：根据提出的建议和方案，协助企业落实行动计划，并明确实施的步骤，制定计划来监控方案执行的结果。
5.跟进监控：在落实好行动计划的同时，需要监控执行结果，通过对执行结果进行分析，提供反馈意见和建议，调整行动计划，为后续的执行工作提供支持。
四、管理组织咨询方案的案例分析管理组织咨询方案是一种解决企业管理问题的重要咨询方式。
管理组织咨询方案
管理组织咨询方案管理组织咨询方案一、方案背景随着社会的不断发展，企业竞争的形式越来越激烈，经营管理的难度也越来越大。
由于管理水平的不断提升和竞争的压力，越来越多的企业开始寻求专业的管理组织咨询服务，以帮助企业提高管理水平和竞争力。
二、方案目的为企业提供专业、有效的管理组织咨询服务，以帮助企业提高管理水平和竞争力。
三、方案内容1. 建立管理目标：根据企业实际情况和管理需求，制定出符合企业实际的管理目标。
2. 诊断现状：通过客观评估、分析和调查等方法，了解企业的管理现状，寻找企业存在的问题和困难。
3. 制定解决方案：根据诊断结果，为企业制定出切实可行的解决方案，包括以改进管理流程、增强团队协作等手段来提高企业管理水平与效益。
4. 实施方案：在企业内部进行专业的指导和辅导，帮助企业进行管理变革，实施制定的解决方案。
5. 跟踪检验：帮助企业对方案实施的效果进行跟踪，向企业提供总结和反馈，以便企业在管理上不断改进。
四、方案执行过程1. 接受委托：企业可以通过联系我们的方式，向我们提出咨询要求。
2. 签署合同：在确认企业要求和咨询服务项目后，执行方案的服务方和企业签署咨询合同。
3. 实施服务：服务方根据咨询合同的具体内容，通过各种方式展开服务，并及时向企业反馈进展情况。
4. 检验总结：方案执行结束后，服务方向企业进行总结和反馈，以便企业在管理上不断改进。
五、方案效果1. 提高管理水平：通过优化管理结构、流程和方法等手段，帮助企业提升管理能力和管理水平，实现管理目标。
2. 提高效益：通过改进管理方式和流程，增强团队协作和沟通，帮助企业提高工作效率和经济效益。
3. 提升品牌竞争力：通过提高管理水平和效率，帮助企业提高品牌竞争力和市场占有率，获得更多的商业机会。
六、总结通过管理组织咨询方案，可以为企业提供专业的管理服务，帮助企业提高管理水平和竞争力，实现企业自身价值最大化。
企业需要结合自身实际情况，选择专业、有经验的咨询服务企业进行合作。
管理组织咨询内容与方法(3)
1．管理体制
是指企业组织结构的设置和职责与权限划分的规定。 1）企业组织结构一般分为四个层次：
◆ 资产所有者 （股东、董事会） ◆ 经营管理者 （总经理、副总经理） ◆ 中层执行者 （中层领导、参谋与业务部门） ◆ 作业者。 （员工） 四个层次，需要作出明确而恰当的原则规定。
企业采用不同的管理体制，将决定建立什么样的组织 机构和运行规程。
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报告提纲
一、企业管理组织咨询体系 二、健康企业的管理组织模式 三、企业管理组织咨询程序与方法 四、如何设计部门职责和组织运行规定
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二、健康企业的管理组织模式
优秀企业的八大要素
• 卓越的观念、 卓越的理念、 • 卓越的战略、 卓越的决策、 • 卓越的人才、 卓越的结构、 • 卓越的能力、 卓越的环境。
决策正确，企业发展；决策失误将给企业带来灾难。 因此，企业的决策能力将成为企业存亡的重要因素。
一个优秀的领导团队必须是一个善于决策、敢于决 策的团队。
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5.卓越的能力
卓越的能力：是指企业的核心能力 企业核心能力包括；技术、产品、管理的创新力； 各项业务流程再造与经营生产过程的有效控制力； 开拓市场、制造市场及驾驭市场机会的市场营销力等。 不具有核心能力的企业没有生命力！
管理组织咨询内容与方法
“
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报告提纲
一、企业管理组织咨询体系 二、健康企业的管理组织模式 三、企业管理组织咨询程序与方法 四、如何设计部门职责和组织运行规定
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一、企业管理组织咨询体系
（一）企业管理组织基本概念
企业是一个复杂的组织形式，对企业组织进行有效的管理是现代企业 管理中的一项重要内容。
◆ 企业管理组织是企业经营战略的实施主体； ◆ 企业管理组织是企业经营生产的前提条件； ◆ 企业管理组织是企业开展管理活动的基础； ◆ 企业只有保持整个组织的有序运转，经营活动才能顺利进行。
组织管理咨询访谈提纲
组织管理咨询访谈提纲
1. 背景介绍
- 对组织的管理进行咨询的目的和意义是什么？- 研究经济环境对组织管理的影响有哪些？
2. 组织管理的核心问题
- 组织管理中可能面临的核心问题有哪些？
- 这些问题对组织运营和发展有何影响？
3. 组织策略与目标
- 组织运营时应考虑的战略因素有哪些？
- 如何确保组织的目标与实际运营相符？
4. 人力资源管理
- 什么是人力资源管理？
- 如何优化组织的人力资源管理？
5. 组织结构设计
- 如何设计合理的组织结构以提高组织绩效？
- 组织结构设计中的常见挑战有哪些？
6. 组织文化建设
- 组织文化对组织效益的影响如何？
- 如何营造积极健康的组织文化？
7. 组织变革管理
- 组织变革可能遇到哪些难题？
- 有效的组织变革管理应该如何进行？
8. 战略执行和绩效评估
- 如何有效执行组织的战略？
- 绩效评估对组织的发展有何意义？
9. 问题解决与决策
- 在组织管理中常见的问题解决和决策过程是什么？- 如何提高组织管理中的问题解决和决策能力？
10. 总结
- 组织管理咨询的价值和重要性是什么？
- 为什么有必要定期进行组织管理的评估和咨询？
以上是关于组织管理咨询访谈的提纲，旨在概述访谈的主要内容及重点，以提供有效的咨询和建议。
!!管理咨询师复习大纲 03 组织咨询
第三章组织咨询第一节组织咨询概述（四）组织变革与组织发展(2)组织变革的过程P157组织变革三个阶段：解冻、变革、再冻结。
解冻：焦点在于确定变革的基调，鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度。
两个方面。
变革：是一个学习过程，需要给员工提供新信息、新行为模式和新视角，形成新的行为模式和态度。
再冻结：利用必要的强化手段使固定稳定组织。
第二节组织诊断(二)组织诊断的基本内容与工具P164组织效能由心态、工具、角色和流程四个基本要素构成。
当这四个要素与企业战略都处于高度匹配的状态时，企业则会表现出高效的组织效能；当这四个要素与企业战略匹配程度很低的时候，企业则会表现出低下的组织效能。
组织效能模型1．心态要素心态要素作为构成组织效能的第一要素，是组织效能的从动力。
包括范围和强度两个维度。
其中，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。
2．工具要素工具要素是构成组织效能的第二要素，是组织效能的推动力。
(1)管理工具：各种关键管理方法、管理技能和管理技巧，如能力素质模型、管理评审会议、企业教练机制等。
(２)业务工具：财务管理软件、信息管理系统、先进的生产线、先进的生产工具等。
根据管理工具和业务工具的专业化程度，工具要素分为：非专业化、专业化和高度专业化三个等级；根据管理工具和业务工具所涵盖的层面，工具要素分为：组织层、团队层和人员层三个层面。
3．角色要素角色要素作为构成组织效能的第三个要素，也是组织效能的从动力，包括外部角色和内部角色两个维度。
外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。
4．流程要素流程要素是构成组织效能的第四个要素，是组织效能的主动力，是其他三个要素得以发挥功效的载体。
三类流程：战略流程（发展方向）、运营流程（生存方式）、管理支持流程（发展速度），均涵盖２个层面：组织层和团队层。
每个层面的运营流程根据水平划分为基本、重要和关键三个等级。
组织管理咨询
中天华溥——组织管理咨询服务体系
中天华溥认为企业组织是战略落地的保障，也是战略资源配置的基础。
中天华溥的组织体系咨询包括组织变革、制度体系建设、流程体系建设三个部分，三个部分共同组成组织部分形成对企业战略的支撑。
中天华溥组织变革主要根据企业战略体系的调整开展。
强调组织体系在战略实现过程中的保障作用，根据战略需求落实资源与能力的配置。
组织变革强调在组织变革中强化组织能力的培养，强调组织在未来战略实现过程中的柔性化。
中天华溥制度体系建设强调制度体系满足集团阶段性管理要求。
制度体系建设既不能超前、也不能滞后，只有如此才能对管理体系形成支撑作用。
制度体系建设强调自上而下、整体建设的思路，总部一定要牢牢把握住制度建设权，避免制度分头建设带来的制度寻租。
中天华溥流程体系建设分为纵向管控流程体系建设与横向作业流程体系两部分。
纵向管控流程强调流程体系对纵向权责分配的细化与落地，强调总分之间审批汇报程序的流转；横向作业流程体系强调流程体系在一级组织内部各部门之间的协调与统一，避免各部门各自为战、闭关自守。
中天华溥组织管理咨询服务内容
1）组织变革
组织功能分析
组织模式选择
核决权限表设计
分支机构管理
岗位设计
2）流程体系
流程体系设计
流程评审与优化
3）制度体系
制度框架设计
制度规范性评审
制度体系建设
中天华溥管理咨询愿与您携手，为开创美好未来而共同努力！。
企业管理咨询管理制度
企业管理咨询管理制度第一章总则第一条为了规范企业的管理咨询活动，提高管理咨询服务质量，保护管理咨询服务的合法权益，制定本制度。
第二条本规定是公司管理咨询服务的基本准则，适用于公司的所有管理咨询活动。
第三条公司管理咨询服务的目的在于提供专业的咨询建议，帮助客户解决管理问题，促进客户的持续发展。
第四条管理咨询服务应当遵循公开、公平、公正的原则，尊重客户的意愿，不得违反法律法规。
第五条管理咨询所得的信息和资料，应根据客户的要求加以保密，不得泄露给第三方。
第二章管理咨询服务的范围和方式第六条管理咨询服务的范围包括但不限于以下几种形式：1.战略咨询：包括企业发展战略、市场战略、竞争战略等方面的咨询服务。
2.组织管理咨询：包括组织结构、管理流程、人才培养等方面的咨询服务。
3.项目管理咨询：包括项目规划、实施、监控等方面的咨询服务。
4.技术咨询：包括技术创新、技术改进、技术转化等方面的咨询服务。
5.质量管理咨询：包括质量标准、流程优化、质量控制等方面的咨询服务。
第七条管理咨询服务方式包括但不限于以下几种：1.会议咨询：包括与客户进行面对面的沟通交流，收集信息，提出建议。
2.文件咨询：包括通过书面形式向客户提出建议。
3.电话咨询：包括通过电话形式向客户提供咨询服务。
4.网络咨询：包括通过网络形式向客户提供咨询服务。
第八条管理咨询服务应根据客户的实际需求，以客户为中心，提出针对性的建议。
第三章管理咨询服务的流程和要求第九条管理咨询服务的流程一般包括以下几个环节：1.需求分析：与客户沟通，了解客户的需求，确定咨询方案。
2.信息收集：收集相关信息，分析客户的问题，为提出建议做准备。
3.方案制定：根据需求分析和信息收集，制定咨询方案。
4.实施和监控：根据方案，协助客户实施，不断进行监控和调整。
5.总结评估：根据实施效果，对咨询服务进行总结评估。
第十条管理咨询服务要求咨询顾问应当具备以下素质：1.专业知识：熟悉相关理论知识，有丰富的实践经验。
管理咨询师章节要点 组织咨询
XX年管理咨询师章节要点组织咨询导语：组织咨询是咨询人员在充分把握企业现有组织存在缺乏的根底上，有针对性地拟定改良方案，帮助组织实施，以到达提高管理效率，实现经营目标的活动。
那么在中会涉及哪些内容呢?大家跟着一起来看看吧。
3.2 组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系统。
3.3 组织变革的原因：一是企业经营环境的变化，如经济增长速度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术开展、产品工艺变革等;二是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。
3.4 组织变革过程：解冻(焦点在于确定变革基调)、变革(是个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成)、再冻结(使新的态度与行为固定下来)。
3.5 组织开展的特征：1. 是深层次长期的变革，表达出非常强的价值导向;2. 是一个评估与改良的循环;3. 是一个渐进的动态过程;4. 以有方案的再教育手段实现变革的策略;5.具有明确的目标与方案性。
3.6 组织咨询的程序：一般分为调研诊断(解冻)、方案设计(行动)、辅导实施(再冻结)3.7 组织咨询方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、组织结构设计、流程与制度体系设计等。
3.8 我国组织咨询的需求类型：因企业改制而引发、因规模化扩张而引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。
3.9 组织诊断的原那么：战略导向、业绩导向、过程导向3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体;2. 心态和角色是组织的灵魂;3. 流程是组织运营的核心;4. 工具是推动流程运转的保障;5.提升组织绩效是一个系统工程。
1. 心态 (第一要素)包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面;强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。
2.工具 (第二要素)包括管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。
管理咨询三企业组织咨询
2.直线职能制的逐渐失效
• 从非熟练工作者到知识工作者 • 从重复性工作到创新和关心 • 从个人工作到团队工作 • 从职能性工作到项目小组工作 • 从单一技能到多重技能 • 权力由上司转移到顾客，包括内部“顾客” • 从上级协调到同级协调：特别在产品开发，作用明显
(四)提出组织变革方案
1.变革方向
• 人员调整为中心
——或者调整人员，或者改变其工作方法、态度与作风，通 过人员调整改变集体行为，取得变革效果
• 组织变革为中心
——或者改变组织结构或部门设置，或者改变组织运行方式 或机制
• 系统变革为中心
——两者结合的方式
2.变革剧烈程度
• 巨变式
即一举打破原来的组织格局，断然采取全新的组织。风险 很大，易产生极大的震荡、阻力甚至破坏
——形成对企业概括性的认识，并对企业任务认识及企业 任务分解进行诊断
(二)调查企业组织运行现状
1.企业整体管理层次和局部组织的管理层次 2.组织职位设置与权责说明、相应管理幅度 3.组织内权力分配情况 4.主要管理人员任职状况和实际业绩 5.组织内信息沟通及气氛状况 6.曾经发生的重大组织问题的过程 8.高、中、基层对组织问题和组织变革的看法和设想
• 就像一个联盟，在关键技术、主导产品等方面互相依赖 • 核心机构只调整董事会战略观点，发展各部分共享的组织和
管理的基础结构，创造文化同心力，使各部分互相合作，实 质是一种支持平台
举例：最先进的多极组织
苹果电脑就是这种新型组织的代表。它下属的各工作单元 尽管在大小、规模形式上各不相同,但都与总部的地位平等。 主要的几个工作单元如产品部、美国分公司、欧洲分公司、 太平洋地区分公司，可全权代表总公司处理包括财政、人力 资源、法律行为、行政管理等各项事务。
咨询公司组织管理制度
第一章总则第一条为规范公司组织管理，提高工作效率，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、业务人员等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 集中统一领导原则；2. 分工负责原则；3. 民主集中原则；4. 效率优先原则。
第二章组织架构第四条公司组织架构分为以下几个层级：1. 董事会：负责公司战略决策、重大事项决策和监督公司经营；2. 总经理：负责公司日常经营管理，组织实施董事会决议；3. 部门经理：负责本部门业务管理工作；4. 员工：执行部门经理的工作安排。
第五条公司设置以下部门：1. 行政部：负责公司行政管理、后勤保障、人力资源等工作；2. 财务部：负责公司财务管理、会计核算、税务筹划等工作；3. 技术部：负责公司技术研发、项目管理、技术支持等工作；4. 业务部：负责公司市场开拓、客户关系维护、业务拓展等工作；5. 项目部：负责具体项目执行、项目进度管理、项目质量把控等工作。
第三章管理制度第六条董事会管理制度1. 董事会定期召开会议，讨论公司重大事项；2. 董事会决议需经全体董事三分之二以上同意；3. 董事会决议需以书面形式记录并存档。
第七条总经理管理制度1. 总经理对董事会负责，执行董事会决议；2. 总经理主持公司日常工作，协调各部门工作；3. 总经理定期向董事会报告公司经营状况。
第八条部门经理管理制度1. 部门经理对总经理负责，组织实施部门工作；2. 部门经理负责本部门人员管理、工作安排和考核；3. 部门经理定期向总经理汇报工作。
第九条员工管理制度1. 员工应遵守公司规章制度，服从上级领导；2. 员工应积极参加公司组织的培训，提高自身素质；3. 员工应保持良好的工作纪律，维护公司形象。
第四章考核与奖惩第十条公司实行绩效考核制度，考核内容包括工作质量、工作效率、团队合作等方面。
第十一条公司设立奖励基金，对在工作中表现突出的员工给予奖励。
第十二条公司对违反公司规章制度、损害公司利益的员工，给予相应处罚。
组织管理咨询
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构， 层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
和概率有多大 ——对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源 是否影响其它流程 基于对企业的热爱和对成功的渴望;大家常常倾向于在公司的广泛业务
领域中改进多个流程 但我们建议在第一阶段;管理基础好的公司把关键 流程的数量限制在30个以内;管理基础一般的公司则减半
案例——识别关键流程
快餐店的主导业务流程有3个环节 第一个环节是接受顾客的购买 第二个环节是生产顾客所需求的快餐 第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客
符合以上三个原则的流程叫做关键流程
2现有流程诊断过程 识别关键流程;确定需要改造的流程 确定关键流程中的关键点;流程图是由很多节点组成的;分析
哪个节点需要改造 尽可能量化现有的流程 与其它企业或者类似的流程企业相比较
3 业务流程诊断过程中部分关键环节
判断核心流程
核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程 5个步骤：
3 业务流程诊断过程中部分关键环节
确定变革对象
核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程 挑选需变革的流程对象的过程中;需要时刻注意以下五件事： ——对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事 ——对企业的影响：它对企业有多重要 ——运作状态：它实际到底有多糟糕 大家认为它有多糟糕 ——改革成功的概率：你是否能够在短期解决它 短期和长期的解决程度
组织发展与管理咨询
组织发展与管理咨询一、引言随着市场经济的发展，企业内部管理面临诸多挑战，如何有效地解决企业内部管理问题，帮助企业发展成为行业领军企业，成为企业所追求的目标。
此时，组织发展与管理咨询服务便成为了越来越多企业的选择。
二、什么是组织发展与管理咨询组织发展与管理咨询，即为企业提供专业性咨询服务，帮助企业解决管理问题，实现企业内部管理的优化。
它包括了企业战略方向的规划和制定、创建最合适的组织结构、建设完善的人力资源管理系统、提高企业内部的绩效管理质量，以及各种业务流程的优化。
理论研究方面，包括了组织理论、领导力理论、人力资源发展理论、决策理论、企业文化理论等。
三、组织发展与管理咨询的作用1. 帮助企业定位市场需求和行业走向企业的核心竞争力就是为客户创造价值。
市场需求是企业永恒的主题。
组织发展与管理咨询可以通过市场调查和行业分析，帮助企业了解市场需求和行业走向，帮助企业定位在市场中的位置，根据自己的优势制定战略方向，增强自己的竞争力。
2. 制定规范化的企业管理规范企业管理规范是企业内部管理的关键。
规范的企业管理可以提高企业的工作效率，降低管理成本，实现企业的健康发展。
组织发展与管理咨询可以帮助企业在不断提升自身管理水平的过程中，制定规范化的企业管理规范，使企业能够遵循规定程序进行管理，减少过错，提高管理效率。
3. 建立科学的组织架构和人才流动机制组织架构是企业的骨架，而人才流动机制则是企业中每个人的成长支撑。
组织发展与管理咨询可以帮助企业建立科学的组织架构，并制定优秀的人才流动机制，使企业能够充分发挥各自的优势，并创造比其他企业更高的附加价值。
4. 提高企业内部的绩效管理质量企业绩效管理是企业的管理体系，包括了企业的目标制定和考核、绩效评估、激励机制等内容。
组织发展与管理咨询可以借助自身的管理经验和专业知识，提高企业绩效管理质量，使企业能够更加科学、合理地设定目标，评估绩效，激励员工，并提升企业的绩效水平。
管理咨询师辅导组织咨询概述
2010年管理咨询师辅导:组织咨询概述一、内容提要：本讲主要讲述组织咨询概述、组织咨询应该达到的目标、影响组织结构的因素的基本内容。
二、重点、难点大纲要求：一、组织运行现状分析1、管理体制分析第三章组织咨询第一节组织咨询概述一、为什么要健全组织现代企业虽然还存在仅由几个人到十几个人组成的小作坊，但占社会主流的企业却是由几十人、甚至由成千上万人组成的。
随着市场竞争的加剧，通过合并、兼并、收购等形式，企业正在形成更大的规模，有的已成为跨国公司。
要使得这样一个越来越庞大的群体，能够有条不紊地进行有效地运转，就必须依靠管理中的组织职能把每个人恰当地组织起来，形成一个有机的整体，把经营管理中要做的各项工作，按其特性分类别和分层次，使每个人在其中按照预先的规定完成自己承担的一份工作，实现企业预期的总体目标。
组织的作用在于把作为个体的平凡人变成作为组织的非凡人，把靠个人不能完成的事情，变成靠组织才能解决和实现的事情二、组织及组织咨询的含义企业组织是指企业为了达到经营目标，对必须要做的各种业务活动分类、分层，形成职位(或岗位)结构，赋予各个职位恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调的关系，形成正式的人际结构。
或者说，组织是以事(工作)为媒介的、以人为中心的正式的职位结构。
组织咨询是咨询人员在充分把握企业现有组织存在不足的基础上，有针对性地拟定改进方案，帮助企业实施，以达到提高管理效率，实现经营目标的活动。
三、组织咨询的内容组织管理包括管理体制、组织机构和运行规定三个方面内容。
组织咨询的内容正是围绕这三个方面进行的。
(一)管理体制企业管理体制是指企业组织结构的设置和权限划分的规定。
现代企业一般有资产所有者、经营管理者、中层执行者以及作业者四个层次。
企业管理体制在内容上，包括公司治理结构、事业管理体制、财务管理体制和人事领导体制四个方面。
1．公司治理结构公司治理结构是在我国《公司法》的范围内，规定公司所有者和经营者之间各自的职责和相互关系，包括股东会、董事会、监事会、经理的设置。
咨询管理法规
咨询管理法规《企业咨询管理规范条例》第一章总则第一条为了加强企业咨询管理，规范咨询行为，提高咨询质量，促进企业发展，根据国家有关法律法规，制定本规范条例。
第二条本条例适用于我国境内从事企业咨询服务的各类机构和个人。
第三条企业咨询管理应当遵循以下原则：（一）客观公正，真实可信；（二）专业高效，注重实效；（三）客户至上，保守秘密；（四）创新发展，持续改进。
第二章咨询机构与人员第四条企业咨询机构应当具备以下条件：（一）有明确的咨询业务范围；（二）有固定的办公场所和必要的设施；（三）有3名以上具有专业资格的咨询人员；（四）有完善的内部管理制度和质量保证体系。
第五条企业咨询人员应当具备以下条件：（一）具有国家承认的大学本科及以上学历；（二）具有相关专业中级及以上专业技术职称或者职业资格证书；（三）具备2年以上企业咨询工作经验；（四）熟悉国家有关法律法规和政策。
第六条咨询机构及人员应当遵循职业道德，不得有以下行为：（一）泄露客户商业秘密；（二）提供虚假信息或者误导性意见；（三）与客户存在利益冲突；（四）收受客户财物或者变相收受好处。
第三章咨询服务内容与程序第七条企业咨询服务内容包括：（一）企业发展战略咨询；（二）企业组织结构咨询；（三）企业人力资源管理咨询；（四）企业财务管理咨询；（五）企业市场营销咨询；（六）企业生产管理咨询；（七）其他企业相关咨询服务。
第八条咨询服务程序如下：（一）签订咨询服务合同；（二）开展调查研究，收集相关资料；（三）分析问题，提出解决方案；（四）编写咨询报告；（五）提交咨询报告，与客户沟通确认；（六）实施咨询建议，跟踪效果评估。
第四章咨询质量保障第九条咨询机构应当建立质量保证体系，确保咨询服务质量。
第十条咨询机构应当对咨询项目进行风险评估，制定风险应对措施。
第十一条咨询机构应当定期对咨询人员进行业务培训，提高咨询水平。
第十二条咨询机构应当对完成的咨询项目进行质量评估，接受客户反馈，持续改进。
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（二）职能型结构
组织从上到下按照相同的职能将组织内部的所有的工作和人员进 行组合。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围 内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导
总经理 人事部 采购部 财务部
B厂长 C厂长
研发部
A厂长
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1、事业部制的主要特点
① 按企业的产出将业务活动组合起来，成
立专业化的生产经营部门，即事业部 ② 在纵向关系上，按照“集中政策，分散 经营”的原则，处理企业高层领导与事 业部之间的关系 ③ 在横向关系方面，各事业部均为利润中 心，实行独立核算 ④ 企业高层和事业部内部，仍然按照职能 制结构进行组织设计。
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（二 ）组织的特征
1.共同目标
目标性是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管 理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协 调和考核的基本依据。组织的目标描述了组织的愿景、共同的价 值观和信念以及组织存在的原因，对组织有强有力的影响力。 2.分工合作 组织作为一个系统，是一组相互作用要素的集合体。 3.责权系统 明确每个员工的职责和权限，保证目标的实现。 4.社会技术系统 将人们的愿景、需求与组织生产系统对技术的要求两者之间找 到一种平衡。
容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利 益受损
4.主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织
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（四）矩阵型结构
特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目
组成的横向系统结合而成的组织
总 经理
研发
生产
市场
财务
人事
项目1 项目2 项目3 项目4
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划分事业部的标志：主要按产品或服务、顾客
或地域划分事业部。
必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的
利益、独立的自主权。
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特点：集中政策，分散经营
总裁
投资发展部
财务部
人资源部
研究发展部
A产品事业部
B产品事业部
C产品事业部
研发部
采购部
生产部
营销部
人力资源部
财务部
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第一节 组织管理咨询概述
一、组织的含义及特征 （一）组织的含义 所谓组织，就是为了实现共同目标，建立起来的人们之间
分工与合作所必需的职责与权利关系的系统。 组织是人与人之间的相互关系构成的，是人们之间相互作用以 完成组织目标的活动。 组织的关键要素就是共同的目标和任务，以及在达成目标 和完成任务的过程中人们之间建立的结构和关系。 在管理学中，组织的含义也可以从静态与动态两个方面来理解。 从静态方面看，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及 它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程 度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和 层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看， 指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
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1、优点 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的 指导更细 减轻了直线主管的负担 2、缺点 各个职能部门都有指挥权，容易形成多头领导， 不能形成统一指挥
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（三）事业部制（分部型结构）
含义:在职能制框架基础上，设置独立核算，自
主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策， 分散经营。是一种分权化体制。
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第二节 组织结构
一、组织结构定义
组织结构是组织的框架体系，是表明组织各部分排列顺序、 空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中
进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
R1 R2 R3
P1 P2 P3
M1 M2 M3
F1 F2 F3
H4 H3 H2
R4
P4
M4
F4
H1
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注意
矩阵结构创造了双重指挥链，这是对
古典的统一指挥原则的违背。 矩阵结构是如何运作的？
两位经理同时享有职权。一般地，是给项 目经理分配对项目小组成员行使有关项目 目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和 年度评价等决策的责权留给职能经理。
第三章 组织管理咨询
为什么要进行组织咨询呢？
现代企业已经不是个体小作坊，而是由几十人、 甚至由成千上万人组成的。随市场竞争的加剧，企业 通过合并、兼并、收购等形式，正在形成更大的规模， 有的已成为跨国公司。要使这样一个越来越庞大的群 体能有效地进行工作，就必须依靠管理中的组织职能 把每个人恰当地组织起来，形成一个有机的整体，对 经营管理中要做的各项工作，按其特性分类别和分层 次，使每个人在其中按照预定的要求完成自己承担的 一份工作，实现企业的总体目标。 组织管理的作用在于把作为个人的平凡人变成作 为组织的非凡人，把靠个人不能完成的事情，变成靠 组织才能解决和实现的事情。有了组织管理才可能把 一粒粒的沙石组合起来变成混凝土。
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1、优点
发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势； 促进了专业资源在各项目中的共享；
加强了部门间的信息交流与合作；
增强了职能人员直接参与项目管理积极性。
2、缺点
放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争
3、适用范围
临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业
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（五）网络结构（虚拟组织结构）
主要采用业务外包形式的组织结构。一般以项目为中心， 通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网， 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 广告代理商 经理小组
制造商
销售代理商
研发咨询机构
采用网络型结构的组织所做的就是创设一个“关系”网络，与独立的制造商、销售 代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功 能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只 20 2018 年12月29日星期六 是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协 作机构之间的关系。
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2、优点
强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任； 高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策； 能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场； 有利于培养管理通才
3、缺点
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，管理成本高； 事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，
企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化，其目的是在竞争中最大 效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业本身的竞争优势。 1、优点 更具灵活性和柔性，便于整合各种资源； 组织结构简单、精练、高效 2、缺点 可控性差 公司设计上的创新很容易被窃取 3.网络结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散 层单位时通常采用的组织结构形式
三、组织设计
所谓组织设计，是把为实现组织目标而需要完成的工作，划分为
若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部 门，并规定各部门的职责和职权。 组织设计有三项基本工作：职务设计与分析，部门划分，组织结 构的形成。
（一）组织设计的原则
1.精简原则 2.权责对等原则 3.统一命令和统一指挥原则 （二）组织设计的依据 1.战略 2.环境 3.技术
虚拟组织有时也被称为“动态网络组织”，又称“虚拟公司”或“影子
公司”，它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在 组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、销售、市场、财务等完整的 功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织；
亦即:企业在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留
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二、组织管理咨询
(一)组织管理
1.定义
组织管理是指企业为了达到经营目标，把必须要做的各种业 务活动进行分类分层，形成组织（职位）结构，赋予各个职位恰 当而明确的责任和权限，明确责权关系，以使组织中的成员互相 协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。 2.内容 组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面 （1）确定实现组织目标所需要的活动，按类别设立相应的工作 岗位 ； （2）设计组织机构和结构； （3）明确组织结构各自的责任，并授予相应的权力； （4）制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互 5 2018年12月29日星期六 关系 。
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美的的经验
1．直线式管理向事业部制的转变 美的在1968年发起于一个23人集资5000元人民币创办的一家生产塑料瓶 盖的街道小厂，美的公司1992年以来的主要产品包括空调器、电风扇、微电 机、小家电等。美的公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场和 市场潜力。1993年，美的公司着眼未来之发展，将这些小家电从风扇生产体 系中独立出来，成立了家电厂。随着企业规模的扩大、市场领域的不断拓展， 2002年，美的集团年销售收入达150亿元，总资产达90亿元。这种“极速” 式的发展曾被业内广泛关注，然而在1996～1997年，美的也曾一度面临巨大 的风险，而在这次危机中，最主要的原因就在于组织结构没有迅速的适应其 快速发展的需要，但最终美的度过了这次危机。 当时的美的和中国众多乡镇企业、民营企业一样，采取直线式管理。总 裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期这种集权式管理曾发挥过“船小掉头 快”的优势，但是企业规模壮大了，市场领域不断拓展，可生产仍由总部统 一管理，五大类一千多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱 节。由于决策环节复杂且漫长，美的在产品生产和销售方面明显与市场调整 速度不合拍。 面对直线式管理的不适应性，1997年美的开始实行事业部制改革，推进 企业内部市场化。让每一个下属事业部享有所有经营权。这种经营权包括采 购、研发、制造、销售等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中 心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠， 抽出身来，从新高度进行决策。1998年美的事业部制改革初见成效，这一年， 美的空调产销增长 80％；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把 22 2018 年12月29日星期六 交椅；电机、小家电产品也名列前茅。