第三章 组织管理咨询

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（五）网络结构（虚拟组织结构）
主要采用业务外包形式的组织结构。一般以项目为中心， 通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网， 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 广告代理商 经理小组
制造商
销售代理商
研发咨询机构
采用网络型结构的组织所做的就是创设一个“关系”网络，与独立的制造商、销售 代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功 能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只 20 2018 年12月29日星期六 是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协 作机构之间的关系。
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美的的经验

1．直线式管理向事业部制的转变 美的在1968年发起于一个23人集资5000元人民币创办的一家生产塑料瓶 盖的街道小厂，美的公司1992年以来的主要产品包括空调器、电风扇、微电 机、小家电等。美的公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场和 市场潜力。1993年，美的公司着眼未来之发展，将这些小家电从风扇生产体 系中独立出来，成立了家电厂。随着企业规模的扩大、市场领域的不断拓展， 2002年，美的集团年销售收入达150亿元，总资产达90亿元。这种“极速” 式的发展曾被业内广泛关注，然而在1996～1997年，美的也曾一度面临巨大 的风险，而在这次危机中，最主要的原因就在于组织结构没有迅速的适应其 快速发展的需要，但最终美的度过了这次危机。 当时的美的和中国众多乡镇企业、民营企业一样，采取直线式管理。总 裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期这种集权式管理曾发挥过“船小掉头 快”的优势，但是企业规模壮大了，市场领域不断拓展，可生产仍由总部统 一管理，五大类一千多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱 节。由于决策环节复杂且漫长，美的在产品生产和销售方面明显与市场调整 速度不合拍。 面对直线式管理的不适应性，1997年美的开始实行事业部制改革，推进 企业内部市场化。让每一个下属事业部享有所有经营权。这种经营权包括采 购、研发、制造、销售等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中 心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠， 抽出身来，从新高度进行决策。1998年美的事业部制改革初见成效，这一年， 美的空调产销增长 80％；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把 22 2018 年12月29日星期六 交椅；电机、小家电产品也名列前茅。
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第二节 组织结构
一、组织结构定义
组织结构是组织的框架体系，是表明组织各部分排列顺序、 空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式，是整个管理系统的“框架”。


组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中
进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
（二）组织管理咨询
1.含义 组织管理咨询是由称职的咨询顾问，在对企业经 营目标、业务活动、经营现状和现有组织进行充分调查分析的 基础上，针对现有组织存在的不足，拟订出改进方案，从而达 到充分利用企业资源、提高管理效率、实现企业经营目标的目 的。 2.组织管理咨询的程序和内容 组织咨询项目一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行 动）和辅导实施（再冻结）三个阶段。 在调研诊断阶段，了解企业方的管理现状、实际需求，从而明 确咨询作业的整体思路；在方案设计阶段，咨询人员在与企业 就上述内容达成一致的基础上，针对企业方的管理现状、提升 方向、解决问题的优先顺序，设计各种解决方案；在辅导实施 阶段，企业在咨询人员的指导下，开始推行设计方案，将其融 入到企业的运作系统中来，并通过各种规章制度和绩效考核系 统，进行固化。 6 2018年12月29日星期六
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1、优点
发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势； 促进了专业资源在各项目中的共享；
加强了部门间的信息交流与合作；
增强了职能人员直接参与项目管理积极性。
2、缺点
放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争
3、适用范围
临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业
企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化，其目的是在竞争中最大 效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业本身的竞争优势。 1、优点 更具灵活性和柔性，便于整合各种资源； 组织结构简单、精练、高效 2、缺点 可控性差 公司设计上的创新很容易被窃取 3.网络结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散 层单位时通常采用的组织结构形式

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第一节 组织管理咨询概述
一、组织的含义及特征 （一）组织的含义 所谓组织，就是为了实现共同目标，建立起来的人们之间
分工与合作所必需的职责与权利关系的系统。 组织是人与人之间的相互关系构成的，是人们之间相互作用以 完成组织目标的活动。 组织的关键要素就是共同的目标和任务，以及在达成目标 和完成任务的过程中人们之间建立的结构和关系。 在管理学中，组织的含义也可以从静态与动态两个方面来理解。 从静态方面看，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及 它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程 度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和 层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看， 指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
虚拟组织有时也被称为“动态网络组织”，又称“虚拟公司”或“影子
公司”，它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在 组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、销售、市场、财务等完整的 功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织；
亦即:企业在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留

三、组织设计
所谓组织设计，是把为实现组织目标而需要完成的工作，划分为
若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部 门，并规定各部门的职责和职权。 组织设计有三项基本工作：职务设计与分析，部门划分，组织结 构的形成。
（一）组织设计的原则

1.精简原则 2.权责对等原则 3.统一命令和统一指挥原则 （二）组织设计的依据 1.战略 2.环境 3.技术
R1 R2 R3
P1 P2 P3
M1 M2 M3
F1 F2 F3
H4 H3 H2
R4
P4
M4
F4
H1
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注意
矩阵结构创造了双重指挥链，这是对
古典的统一指挥原则的违背。 矩阵结构是如何运作的？
两位经理同时享有职权。一般地，是给项 目经理分配对项目小组成员行使有关项目 目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和 年度评价等决策的责权留给职能经理。
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（二 ）组织的特征
1.共同目标





目标性是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管 理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协 调和考核的基本依据。组织的目标描述了组织的愿景、共同的价 值观和信念以及组织存在的原因，对组织有强有力的影响力。 2.分工合作 组织作为一个系统，是一组相互作用要素的集合体。 3.责权系统 明确每个员工的职责和权限，保证目标的实现。 4.社会技术系统 将人们的愿景、需求与组织生产系统对技术的要求两者之间找 到一种平衡。
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1、优点 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的 指导更细 减轻了直线主管的负担 2、缺点 各个职能部门都有指挥权，容易形成多头领导， 不能形成统一指挥
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（三）事业部制（分部型结构）
含义:在职能制框架基础上，设置独立核算，自
主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策， 分散经营。是一种分权化体制。
划分事业部的标志：主要按产品或服务、顾客
或地域划分事业部。
必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的
利益、独立的自主权。
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特点：集中政策，分散经营
总裁
投资发展部
财务部
人力资源部
研究发展部
A产品事业部
B产品事业部
C产品事业部
研发部
采购部
生产部
营销部
人力资源部
财务部
二、组织结构类型
组织结构的类型分为直线型结构、职能型结构、事业部制结构、 矩阵型结构、网络制结构。
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（一）直线型结构
含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直 线垂直领导。 经理
班组长
班组长
员工
员工
员工
员工
员工
员工
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9ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、直线制优点： 结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。 2、缺点： 缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力 研究企业管理的重大问题。 3、适用于： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利 益受损
4.主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织
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（四）矩阵型结构
特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目
组成的横向系统结合而成的组织
总 经理
研发
生产
市场
财务
人事
项目1 项目2 项目3 项目4
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2、优点
强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任； 高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策； 能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场； 有利于培养管理通才
3、缺点
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，管理成本高； 事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，
第三章 组织管理咨询
为什么要进行组织咨询呢？
现代企业已经不是个体小作坊，而是由几十人、 甚至由成千上万人组成的。随市场竞争的加剧，企业 通过合并、兼并、收购等形式，正在形成更大的规模， 有的已成为跨国公司。要使这样一个越来越庞大的群 体能有效地进行工作，就必须依靠管理中的组织职能 把每个人恰当地组织起来，形成一个有机的整体，对 经营管理中要做的各项工作，按其特性分类别和分层 次，使每个人在其中按照预定的要求完成自己承担的 一份工作，实现企业的总体目标。 组织管理的作用在于把作为个人的平凡人变成作 为组织的非凡人，把靠个人不能完成的事情，变成靠 组织才能解决和实现的事情。有了组织管理才可能把 一粒粒的沙石组合起来变成混凝土。
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1、事业部制的主要特点
① 按企业的产出将业务活动组合起来，成
立专业化的生产经营部门，即事业部 ② 在纵向关系上，按照“集中政策，分散 经营”的原则，处理企业高层领导与事 业部之间的关系 ③ 在横向关系方面，各事业部均为利润中 心，实行独立核算 ④ 企业高层和事业部内部，仍然按照职能 制结构进行组织设计。
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二、组织管理咨询
(一)组织管理
1.定义



组织管理是指企业为了达到经营目标，把必须要做的各种业 务活动进行分类分层，形成组织（职位）结构，赋予各个职位恰 当而明确的责任和权限，明确责权关系，以使组织中的成员互相 协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。 2.内容 组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面 （1）确定实现组织目标所需要的活动，按类别设立相应的工作 岗位 ； （2）设计组织机构和结构； （3）明确组织结构各自的责任，并授予相应的权力； （4）制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互 5 2018年12月29日星期六 关系 。
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（二）职能型结构
组织从上到下按照相同的职能将组织内部的所有的工作和人员进 行组合。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围 内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导
总经理 人事部 采购部 财务部
B厂长 C厂长
研发部
A厂长
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