地铁工程施工中的成本管理与控制

地铁工程施工中的成本管理与控制

摘要：项目成本管理实际上是以建设项目为目标，使用招标，施工准备和实施

验收等时期的资源等所开展的统筹管控，来尽量的缩减生产所需成本的目的。下

文对地铁工程施工中的成本管理问题进行了分析，并提出了一些成本管理与控制

的措施，以期对地铁工程施工中成本管理与控制水平的提升有所裨益。

关键词：地铁工程；施工；成本管理；成本控制

引言

目前以地铁建设为主的城市轨道交通建设有着良好的发展机遇，许多大城市

的地铁建设规模日益扩大。但随着参建企业的增加，地铁建设市场的竞争也愈演

愈烈，施工企业很难以理想的价位承揽到令人满意的地铁工程。与此同时，业主

和建设单位对投资和变更索赔的控制越来越严，二次经营的难度也日益加大。在

这种形势下，地铁施工企业为了确保收益，必须挖掘企业自身潜力，通过提高施

工技术能力和经营管理水平来降低成本，扩大利润空间，以取得经济效益与社会

效益的双丰收。

1地铁工程施工中成本管理存在的问题

1.1安全隐患引起的成本问题

地铁工程施工单位虽有建立安全生产体系，但在施工过程中并未发挥有效作用，施工现场存在部分人员安全意识不强，导致作业人员伤残，花费医疗费和赔

偿误工损失的情况。说明安全措施还是没有完全落到实处，安全体系还需要进一

步完善。必须时刻强调把安全放在首位，因为一旦发生安全事故不仅会增加意外

成本，而且会使施工的进度延迟，因此要增加安全防护方面的投入来降低事故带

来的危害。

1.2材料管控问题

材料在施工成本占据重要的部分。但部分人员成本观念浅薄，管理成本的意

识不强，往往口头讲的多，实际落实的少，重进度轻成本。管理制度没有严格落实。主要体现在：（1）材料进场前，没有严格把控，造成退换材料，时有发生；（2）物资管理部门与施工现场缺乏沟通，物资发放管理混乱，现场材料超耗严重；（3）保管不当，出现工程材料丢失、损失、报废；（4）考核指标缺少量化，对相关人员考核无依据或依据不充分，造成奖罚不分，打击积极性，同时也出现

难以归责相关人员责任。

1.3合同管理不到位引发的成本问题

首先，由于施工程序繁杂，工点又多，项目部其他部门人员对合同中的内容

不熟悉，内部人员之间也没有形成很好的沟通，造成经常利用派工等形式促使施

工队，完成合同里应有的任务。预算合同部门对现场情况了解不多，在整理零散

派工单据时，将理应扣除施工队费用的派工归属于乙方承担，使得成本急剧增加。

其次，地铁施工工序较多，计划合同部需要订立很多合同，在这种情况下，

负责订立合同的人员工作量很大，因此他们对待不同的施工合同，常常采用相同

的合同范本，而忽略了不同施工项目的不同特点。对于要求特殊的工序反而使用

了普通的合同框架，以至于当发生问题时，不但不能用合同来限制施工队伍的活动，反而引起施工队伍向项目部提请索赔，额外成本大幅增加。

2地铁工程施工中成本管理与控制措施

2.1完善地铁工程施工中的成本管理制度

首先，建立责任到人制度。项目施工单位的项目部负责管理和施工的质量、

进度、安全、成本等工作。成立以项目经理为首的安全生产管理领导小组，建立

完善有效的成本管理运行体制，开展科学、计划、系统的责、权、利相统一的安

全管理工作；其次，制定全员参与的安全生产责任制度，且一定要明确落实每个

人员的安全生产任务。通过贯彻责任和制度落实、定期检查和反馈安全责任落实

情况等一切方针政策，及时校正成本偏差；最后，建立激励与约束制度。按岗位

职责、工作任务、成本支出与各个员工的工资奖金挂钩原则，制定“按岗联效薪酬”制。促进每一个工作人员积极主动参与成本管理，强化全体职工的成本管理意识，提高工作效率、管理水平和实现效益目标。

2.2实行全过程管理落实到位

（1）物资采购使用，措施到位。项目部严格执行物资采购申请制度、物资合同供应制度，坚持货比三家，招标议价、择优选购的方法，坚决避免暗箱操作。

并且建立对采购人员工作业绩考核制度，力争降低采购成本。

（2）队伍选择，程序规范。项目部对队伍选择，严格执行相关的程序和规章制度。对合同签订中出现的问题，做出了认真仔细的改正。分包队伍的资料信息

在经过认真核对后做出系统的管理，特别是在资质审核上严格按要求和规章执行。最终做到分包队伍选择、签订、进退场手续的完整性和准确性，选择信誉好、能

力强的分包队伍。

（3）在现场施工过程中，施工单位要加强对施工现场的监管，做好对安全事故的预防措施，减少项目成本的不必要增加。

2.3工程施工阶段的成本控制

首先是人工投入的控制。施工单位应该依据施工进度计划逐月确定合理用工数，据此控制人工投入；并且加强对劳动班组的管理和考核，建立劳工档案，使

用奖罚措施，以此提高团队的管理水平和工人的技术水平，合理搭配工种进而避

免工时浪费。

其次是材料及设备投入的控制。及时掌握材料及设备的市场价格，通过招标

确定材料及设备的供应商，可以保证采购价格在控制的范围内。按计划采购物资，以最低的采购保管费确保物资满足最大的需求。材料人员要跟踪现场供货，做好

材料验收工作，确保材料及设备的控制。

最后是机械投入的控制。合理安排机械的作业台时和工作内容，提高机械的

利用率，防止机械劳损。合理权衡自由机械、租货机械及融资租赁的利与弊，结

合项目本身和公司的长期发展计划来控制机械成本。合理分配机械操作人员，使

用机械责任制，降低机械燃料消耗，提高机械的利用率。以上投入也可以采取招

标外包形式，降低企业整体运营成本。

2.4全员管理责任清晰

树立“以人为本”的思想。任何社会活动前提条件都是以人为本，项目成本管

理也是同样的道理，只有把人放在核心位置，尽最大努力调动员工的积极性，培

养他们的成本管理理念，项目成本管理水平才能上一个新台阶。对项目的成本进

行管理控制时，首先必须培养员工的主人翁意识，采用全员参与控制成本的成本

管理体制，无论是领导层还是底层的工作人员都需要成本管理理念的教育和灌输，把全体员工的主动性调动起来，这样才把所有员工的内在潜力激发出来，将少数

人的成本管理变为全员管理控制，从日常用电、用水，到工地材料使用，提倡节约，杜绝浪费。

2.5计价管理管控得力

验工计价工程量项目部要求计算详细，审核审批手续齐全，采取多部门联动