战略管理--内部战略环境分析

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评估人力资源，以下列四个方面为标准：
• 实现目标的程度； • 解决问题的能力； • 相互沟通的效率及信心； • 团队工作能力及使命感
强调对企业作为一个团队工作的效率 是否得以提高，一个企业能力的提高必 须依靠将各项资源人为的有机加以结合。
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三、企业能力分析
• 企业生产力来自于各种资源的组合，企 业只有有效的进行资源组合，才有可能 获得竞争优势与战略行动的能力。企业 的核心能力或特殊能力使企业在竞争中 获得优势。
• 问题：下列图表上哪项功能和基本能力对独特 性有先导性作用？
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功能区域
公司管理
企业基本能力
有效的治理结构；有效的财务控制系统；多元化的战略控 制的能力；领导力；公司各部门或业务单位的协调能力； 公司价值观定位；有效的激励
信息管理
较强协调及综合有效的MIS系统; 企业资源计划系统 （ERP）的运作能力
• 所有的竞争优势都建立在公司的资源和 能力上，这些资源主要为：技术、人员、 品牌、市场网络、组织结构、信息等。 分析企业内部资源和能力是竞争优势的 起点。
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• 企业需要一些与众不同的内在资源和能 力，或者资源和能力的不同组合方式； 资源产生能力，一些能力又可变为核心 竞争力。
技术与产品研 基础研究能力；新产品开发；新技术创新发展能力；
发
新产品开发速度
生产运营
有效的规模生产能力；生产过程的改善能力；标准化水平； 灵活、快速的柔性制造能力；流程再造能力；
营销策划管理 品牌管理和促进能力；对市场变化的反应能力；企业形象
朔造能力促进和利用企业声誉的能力
渠道与服务的 快速、有效的分销系统；精干、高效的营销队伍及能力；
• 一种资源越不可见，越不够用，就越能 让拥有者在其基础上建立更为持久的竞 争优势。正因为如此，无形资源很难被 竞争对手了解、购买、模仿、替代，它 们就成为了企业能力和核心竞争力的基 础与来源。
• 无形资源越充分利用，更深地开发与挖 掘利用，越能创造高额及持久的利润。
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• 无形资源可分为： 技术资源、声誉资源、创新资源
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• 创新资源：在技术资源的支撑下，创造 性的将有形资源和无形资源进行独特的 组合，产生更多的专利、新产品、品牌 或企业商业模式，形成领先对手的竞争 优势；是有形资源与无形资源整合的结 晶。
评估创新资源，关键在于评估其运用有 形与无形资源时的组合效果与创新成果。
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持久性竞争优势的标准
（1）决定战略能力的四个标准
有价值的能力
帮助企业减少威胁及利用机会
稀有的能力
不被他人拥有
难于模仿的能力 不可替代的能力
•历史的： 独特而有价值的组织文化和品牌 •模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 •社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间 的人际关系、信任和友谊
（1）、基本的价值链
边 际
边 际
公人技采
司力术购
辅 助 业 务
基资发 础源展
管 理
服务 市场及销售 物流的输出 运营 物流的输入
主要业务
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（2）、检查主要业务的价值创造能力
内部物流 如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为
运营 把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。加工、包装、装配、设备维护以及其他运营
用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为。技术开发采用很多形式，如改良设备、 基础研究和产品设计以及服务 人力资源管理
包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为
企业基础 企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有对整个价值链起
行为
外部物流 包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。这些行为的例子包括最终产品的仓储、
原材料的处理及订单处理
市场营销及销售 为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为。为了有效地推广和销售产品，
企业开展了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍
服
务
用于维持和扩大产品价值的行为。企业会参与一系列与服务相关的行为，包括安装、修
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• 有没有可能使现有有形资源在更高利润 的地方被利用？
成功的企业往往通过对有形资源的挖掘 以及与其它企业组成战略联盟，能更好 利用有形资产的公司可以资产利润率得 以提高。
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企业的有形资源和评估
资源
主要特征
主要指标
财务资源 实物资源 组织资源
企业自有资金和融资能力，它在总体 上决定了企业的投资能力和资金使用 的弹性
理、培训和调试
每种行为都必须与竞争对手的情况做对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞
争对手
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（3）、检查辅助业务的价值创造能力
采购 购买企业生产产品所需要材料的行为。采购的物资包括生产过程中要消耗的材料（如原
材料以及固定资产(机器、实验设备、办公设备、办公楼)） 技术开发
核心竞争力的四个标准 有价值的能力 •帮助企业利用机会，减少威胁
稀有能力
•不被竞争对手拥有
难以模仿的能力 不可替代的能力
•历史的因素：独特而有价值的组织文 化、品牌等； •模糊性因素：资源组合的方式与经验 等，无法学习； •社会关系因素：员工之间、供应商、 客户的人际关系、友谊、信任 •不具备战略对等的资源
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1、企业的主要管理功能和基本能力
• 任何企业的管理活动都包含有基本管理职能， 体现出企业的基本能力。
• 在不同时期企业管理的基本功能与其基本能力， 在构建竞争优势上其作用与重要程度是不同的。
• 基于资源与能力的有限，企业构建竞争优势的 “着力点”，应选择在那些能让企业的其他管 理功能与基本能力，发挥出组合效应的特殊功 能和能力上，以产生区别与竞争对手的独特性
技术 产品设计 生产制造 营销
分销
•基础研究
•产品规格 •原材料采购 •定价
•生产工业研究 设计 •生产场地管理 •广告
•产品开发
•质量设计 •零部件生产 •品牌管理
•……
•……
与外包检验 •营销推广
•……
•……
•渠道 •运输 •库存 •……
服务
•保证 •相应速度 •……
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价值链
资源和能 力是稀有 的吗？
资源和能 资源和能 力是难以 力是不可 竞争后果 模仿的吗？ 替代的吗？
业绩评价
否
否
否
否
竞争无优势 低于平均
的回报
是
否
否
是/否 竞争对等 平均回报
是
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报
争优势
至高于平
均回报
是
是
是
是
持久性的竞 高于平均
争优势
回报
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3、企业能力的价值分析---价值链分析
不具有战略对等的资源
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（2）作为战略能力的核心竞争力
资源 •企业生产过程的投入
核心竞争力 •一种战略能力
来源 能力
能力是否满足持久性 是 竞争优势的标准？
•一组资源的整合
否
能力 •一组非战略资源的整合
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（3）持久性竞争优势四种标准结合的结 果
资源和能 力是有价 值的吗？
市场营销
有效的顾客服务
创新性采购
管理
有效地执行管理任务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构
生产
产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 产品和设计质量 生产高技术含量的汽车发动机 产品和产品远见的微型化
特别的技术能力
开发精密的电梯控制系统
研究与开发 把技术快速转化为产品和生产过程
对卤化银的精密知识
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2、企业核心竞争力
• 能为企业带来竞争优势，反映企业特性 的资源和能力。
• 并不是所有的资源和能力都成为核心竞 争力的真正来源，也不是所有的有竞争 价值和潜力并带来竞争优势的资产能成 为核心竞争力。有些资源和能力还会削 弱企业的竞争能力，成为发展企业核心 竞争力的阻碍。
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• 核心竞争力是企业战略能力的基础和来源
企业内部战略环境 分析
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一、企业内部战略环境分析的 重要性
• 相对外部环境的变化，企业内部战略环 境往往更具有相对的稳定性。简单的调 整企业内部资源、组织结构和机制，甚 至是企业目标去适应外部的变化，很难 在利润水平长期持续保持较高的水准。
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• 企业内部战略环境很大程度上受到企业 拥有的资源和能力的制约，因此，对企 业资源和能力进行充分认识与分析，是 企业制定长远战略的必要条件。
管理
低成本、高质量的客户服务能力
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企业能力
员工的技能和知识
有形和无形资源
生产运营 市场营销 技术研发 其他
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企业能力的案例
职能领域 配送
人力资源 管理信息系统
能力 有效地利用物流管理技术 激励、授权以及保留雇员 通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货 有效地推广品牌产品
技术资源 声誉资源 创新资源
企业无形资源 专利、商标、版权、商业秘密、专有设 备、专业技术人员 客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性、 可靠性的理解 创意、科研能力、创新能力
人力资源 技能、知识、态度、行为、思想、观念
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• 技术资源：对于有形产品制造企业而言， 是核心能力与竞争优势的基本来源。充 分有效的运作企业的技术资源，发挥专 有技术人员和专有设备能力与效果，将 对企业的持续发展能力有极大的推动作 用
• 企业仅通过行业选择去争取高额利润回 报在当今竞争环境下是极为困难的。行 业壁垒已不是竞争的保护伞，企业必须 充分利用资源和能力，确立自身的竞争 优势，以赢得稳定利润增长 。
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• 建立竞争优势，需要有独特的多种资源、 能力以及竞争力的混合体，并把这些资 源、能力和竞争力进行必要的整合，为 企业建立独特的市场竞争地位。
源自文库
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企业例子 沃尔玛
AEROJET 沃尔玛 吉利
Ralph Lauren Clothing 麦肯锡、诺德斯特罗姆 Norwest、Solectron公司 Norrell公司 Crate&Barrel 惠普
Gap 百事
Komatsu Gap 马自达
Sony 康宁
Motion Control Engineering 公司 柯达 Thomson Consumer Elec2tr3onics
• 战略上进行企业有形资源的战略价值评 估，是由有形资源对企业能力、核心竞 争力以及竞争优势所做的贡献程度来衡 量。
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• 对有形资源的战略评估包括两大问题：
有什么机会可以更经济地使用企业的 库存和固定资产？
成功的企业往往可以通过有形资产重 组来达到提高效率的目的。
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• 随着竞争的日益激烈，几乎找不到低竞 争烈度的市场空间，并且，随着技术和 市场需求的发展，行业界限正在被以利 润为中心的战略思想打破，各个行业的 战略防御日益困难。
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• 在全球化的经济环境中，各个竞争对手 都努力利用全球化和互联网技术带来的 便利创建自己的竞争优势，同时，技术 进步及扩散的速度加剧又使得企业难以 长时间内保持竞争优势。
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二、企业的资源分析
• 被投入到企业生产和运营中去的都是企 业的资源。在有形资源日益近似的竞争 环境下，企业最终得靠无形资源和人力 资源来进行差异化的竞争。
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1、有形资源
• 有形资源包括财务资源，实物资源和组 织资源，它们易被评估，并可在企业财 务报表中得以反映。
内部资源 •目标和价值观 •资源和能力 •结构和机制
战略
外部资源 •竞争者意图与行为 •顾客需求 •供应商关系 •其它
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• 战略实质意味着企业的领导人要不断地 审视战略规划的内外部环境变量，为战 略的形成和长期的战略优势保持提供支 持。
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• 在动态的全球化环境中，一个既定的战 略为企业创造的价值可能是有限与短暂 的，这是因为人们在外部环境的理解和 内部资源控制运用上存在局限性，因此， 企业从一个既定的战略中获得竞争优势 是有限的，因此，对企业在战略上要不 断审视、不断创新，并保持对竞争优势 的不断审视。
资产负债率 资金周转率 各项开支
使用制度
设备、厂房、技术、位置以及灵活度； 固定资产现值
土地、建筑的地理位置和用途；
工厂规模
原材料、成本、质量、生产能力及水 固定资产的多用途
平
固定资产的折旧率
企业的报告系统及正式计划、控制和 公司流程的运行效率 协调系统
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2、企业的无形资源