人力资源规划培训讲义(PPT 42页)

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（五） 管理人员判断法
• 管理人员判断法是指企业各级管理人员根据自己的 经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。
• 该方法适用于短期预测。
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2.4.3 人力资源供给预测
（一）人力资源内部供应预测
• • 思考题
1.白敬在编制这计划时要考虑哪些情况和要素？ 2.他该制订一项什么样的招工方案？ 3.在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？
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2.1 人力资源规划的定义及目的
定义： 人力资源规划 (human resource planning)，也叫 做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指 导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期 对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求的 人力资源的综合性发展计划。
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2.4.2需求预测方法
例题1 某饭店现有员工300人，在一年后打算推出特色 商务服务，预计需增加25人；同时由于计算机管理系统与 网络预订等新技术广泛渗透到饭店的整个服务流程中，带来 了效率的提高与人力的节约，因此饭店预计可以节省10人。 现求一年后该饭店的人力资源需求。
D. 员工职业生涯计划
A．计划是否精确
Ⅴ 计划过程反馈 B. 项目的实施是否达到要求
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需求分析
企业的条件 市场计划 财政计划 经营计划 技术计划
预测需求
供给分析
内部供给
清单分析
雇员流失分析
晋升
降职
调换岗位 开除
退休 终止合同
外部供给
预测内部可能的供给
照的重要指标体系。因岗设职，根据组织发展所 需要的岗位，来规划人员结构。
2. 规划是人员录用、任用、晋升、交流、工资、 培训、辞退、退休的基础和依据。人力资源规划 本质目的在于，为适应组织现在与未来发展的目 标，预测和确定未来的人力资源素质结构。
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日历年 1985 1988 1990 1993 1998
组织因素 劳动生产率
人力资源需求
病人数/年 护士数/病人数 所需护士人数
3000
3/15
600
2880
3/12
720
2800
3/10
840
1920
3/6
960
1660
3/4
1245(预测）
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绿色化工公司的人力资源计划的编制
• 白敬三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专 门从事垃圾再生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那 一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干 的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出 一份本公司5年的人力资源计划。
第2章
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【学习目标】
• 1．理解人力资源规划的含义与主要内容。 • 2．掌握人力资源规划的程序。 • 3．掌握人力资源供给和需求预测的方法和工具。 • 4．理解和掌握人力资源供需平衡措施。 • 5．了解人力资源管理信息系统的功能、构成要素与
实施。
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E
0.85 0.05
F
0.25 0.65 0.05
流出 总量 I
— 1.00 0.05 1.00
1.00 0.03 1.00 0.10 1.00 0.05 1.00
GBaidu Nhomakorabea
0.40 0.50 0.03
0.07 1.00
H
0.02 0.15 0.75
0.08 1.00
I
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0.20 0.50 0.30 1.00
4
绿色化工公司的人力资源计划的编制
• 其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由 会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样， 生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。
• 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%-15%，工程技术人员要增加5%-6%，中、基层干部不 增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
宏观经济形势
人口与社会发展趋势
劳动力市场 竞争态势 技术状况
B．内部信息
战略 HR 现状 辞职率与员工流动性
Ⅱ HR 需求预测
A．短期预测与长期预测
B．总量预测与各个岗位需求预测
Ⅲ HR 供给预测 A．内部供给预测 B.外部供给预测
Ⅳ 项目计划与实施
A．增加或减少劳动力规模 B. 改变技术组合
C．管理职位的接续计划
目前情况分析、计划具体内容、计划制定者、制定时间）
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2.3 人力资源规划的制定与执行
• 人力资源规划的执行
（1）人力资源部门负责办理，其他相关部门与其配合 （2）人力资源部门与其他相关部门共同负责 （3）由各部门选出代表组成跨职能团队
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适用于技术较稳定企业的中、短期人力资源预测。
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年份 2000 2001 2002
雇员数
销售额/人
10
50万
X（预测）
50万
X（预测）
50万
年销售额 500万 800万 1000万
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基础：企业发展战略和经营计划
两个部分：供需预测和供需平衡
两方面：数量和质量
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人力资源规划的目的和任务
目的：为及时更新、补充、调整、重新配置人力 资源提供解决方案
• 适应外部环境变化，调整企业人力资源配置 • 通过人员清点，发现短缺人员，制定人员补充不足计划 • 调整人员的配置，制定人员更新计划 • 控制人工成本，防止冗员现象发生 • 提高员工满意度，降低缺勤率和人员流失率
• 内部员工流动可能性矩阵图 • 马科夫分析矩阵图 • 技术调查法 • 继任卡法
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1.内部员工流动可能性矩阵
岗位 级别
终止时 间 A B C D E F GH
A 1.00
B 0.15 0.80
起
始C
0.16 0.76 0.04
时
间D
0.01 0.23 0.73
• 其实白敬已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制 好这计划，必须考虑下列各项关键因素：
• 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和 文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技 术人员38人，销售人员23人。
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2.4.2需求预测方法
（一）总体需求结构分析预测法
NHR P C D
注：NHR-指未来一段时间内组织需要的人力资源数量； P-指现有的人力资源数量； C-指未来一段时间内需要增减的人力资源数量； D-指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源
• 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要 求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。 公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申 请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特 殊照顾。
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事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除 两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三个是妇 女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中 在最低层的劳动岗位上。 • 白敬还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员 工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻 政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。 • 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品 ，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项 应变计划以便应付这种快速增长。
NHR P C D
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（二）人力资源成本分析预测法
NHR
TB
(S BN W O) (1 % T )
注：NHR-指未来一段时间内组织需要的人力资源数量 TB-指未来一段时间内人力资源预算总额； S-指目前每人的平均工资； BN-指目前每人的平均奖金； W-指目前每人的平均福利； O-指目前每人的平均其他支出；
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• 人力资源规划的内容模型
工作分析
企业整体 目标
人力资源规划 绩效考评
招募与甄选
培训与发展 绩效考评与报
酬系统 保持与激励
劳工关系
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HRP与其他HR职能的关系 1. 工作分析是在制定人力资源规划中必须使用和参
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2.2.2 人力资源规划的程序
外在环境
经营战略
组 织 环 境 人力资源现状
调查分析
人力资源需求预测
人力资源供给预测
预测供需
人力资源总规划
制订规划
人力资源开发与管理业务规划
人力资源规划的实施、评估、反馈
实施评估
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Ⅰ 收集信息
A．外部环境信息
预测外部供给
数量 经历 能力 年龄/性别
比较
数量 经历 能力 年龄/性别
数量 经历 能力 年龄/性别
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2.3 人力资源规划的制定与执行
• 人力资源规划的制定
1、高层管理人员、职能部门管理人员、相关的管理专家和 人力资源部
2、企业战略目标确定后，掌握了足够信息才开始制定 3、年度人力资源计划年年制定 4、人力资源计划的内容（计划的时间段、计划达到目标、
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2.4 人力资源需求、供给预测与平衡
2.4.1 人力资源需求预测影响因素
1、外部因素 • 技术变化 • 经济形势 • 政策变化 • 消费市场变化等
2、内部因素 • 战略调整，企业确立新的经营目标，例如，新产品开发、进入新
行业的决策等对人力资源需求可能产生的影响 • 财务约束，根据未来人力总成本推算人力资源的最大需求量 • 任务需求，根据生产因素的可能变动情况预期人力需求。 • 员工负荷，根据工作分析和岗位设置分析是否有冗员或“窝工”。 • 人员预期流动，自然流动、主动流出等
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2.2 人力资源规划的内容及程序
2.2.1内容
• 人力资源的总体规划(计划内人力资源开发利用 的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排）
• 人力资源规划所属业务计划(人员补充计划\人员 使用计划\提升计划\教育培训计划\薪资计划\退 休计划等)
% -指组织计划每年人力资源增加的平均百分数；
T-指未来一段时间的年限。
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例题2 某企业两年后人力资源预算总额是每月300万元， 目前每人每月的平均工资是1000元，平均奖金是200元， 平均福利是250元，平均其他支出是80元。企业计划人力 资源平均每年增加5%。现求该企业两年后的人力资源 需求。
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2.马科夫分析——流动可能性矩阵
终止时间
级别 A B C D 流出
起 A 0.70 0.10 0.05 0 0.15
始 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10
时 间
C
0
0 0.80 0.05 0.15
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（四） Delphi Method—定性预测法
• 美国兰德公司在40年代末提出。 • 方法：
（1）邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员 等）并宣布问题 （2）专家各自独立提出自己的意见 （3） 收集、汇总专家意见 （4）将汇总结果返回给专家，进行再次分析 （5）重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致
NHR
TB
(S BN W O) (1 % T )
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（三）工作量—比例法（比率分析）
每年（月）所需员工数 ＝每年（月）所需工作总量/每年（月）每位员工所能完 成工作量数 ＝每年（月）所需工作总时数/每年（月）每位员工所能完 成工作时数