做好四个方面 留住关键人才

企业生存和发展的关键在于人才，人才已成为企业发展的第一资源。然而，目前很多企业都不同程度地存在着人才流失的现象。企业的人才流动率约为15%左右。其中，民营企业的人才流失尤为严重，人才流动率接近50%，大大高于正常15%的人才流动率。中高层次人才及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2－3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。这些数字说明了民营企业人员流动性较大，流动速度较快。
人才的流失必将给企业造成无法估量的损失，极大地制约了企业的发展。许多民营企业的人力资源制度很不完善，很少甚至没有进行工作分析与工作设计、人力资源规划、绩效考评，在人员的招聘、录用、培训、激励、解聘等方面也具有很大的随意性，对于人力资源的维护与保障，员工的职业生涯规划等更是存在很多的问题。
民营企业关键人才流失的原因可归纳在四大方面。
一、薪酬考核制度不合理
很多民营企业薪酬体系设计存在缺陷，薪酬发放随意性较强。员工除了每月的工资，很难享受到养老保险、医疗保险、住房补贴等福利待遇。大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制，只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素。部分民营企业拖欠工资。高层和中层基层员工的工资福利差距较大。这些都导致员工心理不平衡，工作积极性受挫，人才容易流失。
民营企业高速发展，企业天天在变，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治——老板说了算，缺少成文的制度规范。或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情一味过于讲求简单直接，公司上上下下工作还是以前小规模时的老习惯，离企业目前规模需要的现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键人才价值的体现。人才价值受漠视，要走人是迟早的事了。
二、个人缺乏发展空间
民营企业往往具有经营短期行为，很多民营企业只顾赚眼前的钱，并未对企业未来的发展制定战略目标与规划。此外，民营企业主的素质一般比较低，企业管理模式也比较滞后，很少对其公司的人力资源现状进行科学的分析和需求预测，更别提做出科学的人力资源规划。因此，民营企业在招聘员工时往往凭着大概的想法招人，既没有根据企业实际所需哪方面人才找到最合适的员工，也没有对招聘到的员工

制定合理的使用计划、职业开发与职业
发展计划、绩效评估及激励计划、劳动关系及员工参与团队建设计划、教育培训计划等，同时还忽略了对老员工的安排计划以及企业的总体规划、人员补充计划。这样便从多方面为人才流失留下隐患。
民营企业由于历史原因，经理人的个人事业发展空间有限，也是经理人无法再干下去的重要原因之一。什么道理？老板往往把自己企业的成功全部归功于自己个人或家族的贡献，认为企业之所以有今天，全亏了我这样的好老板，你们其他人只是为我打工，我养活了你们，你们应该感谢我才对，至于说对于企业发展有多少贡献，那一切免谈，地球缺了你照样转，我的企业也一样。这样一来，关键人才的个人才能和个人贡献被一笔抹杀，关键人才要找“自我实现的成就感”就没有地方去找了。没有地方找，那只好另外换个地方找，人才流失势在必然。
三、办公室政治味道太浓
民营企业文化不能说不好，但确实需要改造，有不好的地方。不好在哪？主要有三点：一，不管你对不对，也不管事情大小，永远是老板自己一两个人说了算，权威主义太重。关键人才都是有能力的人，一般自尊心很强，往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑感很强。二，企业发展变化了，老板还是总以为什么都是自己最强最能干，而不是分工合作，各有所长，老板的职责不是什么都自己最厉害，而是他最会用人之长。因此，老板管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授之不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。三，家族味道和家族内部成员间利益斗争多少存在，造成企业内部关键人才无所适从，不能以平常心来表达和掌握自己的言行，给关键人才造成极大的心理矛盾甚至分裂，没点忍耐力，在民营企业干不长。
四、诚信只是在口头上讲讲
出于利益考虑，民营企业首先重视的是对外部客户的诚信，但企业大了以后，工作效率和效果都不是一两个人所能掌控的了，老板甚至都不能认识每一个自己的员工，真正在给客户服务和工作的是各个经理和员工，企业的整体表现如何，起码一半甚至于60%取决于员工干得怎么样了。但老板还没有清醒认识到这一点，对企业内部员工的各种合理物质精神需要一直不重视，特别是许下的诺言老是以各种借口不兑现，使人感觉老板在欺骗自己，不走人气难消，只好走人了。但许多老板至今还没有醒来，等到人走了还说是走的人的错呢。老板对内部员工不讲诚信，往往就是关键人才流失

的直接原因和导火线。你老骗我干活，得好处了就把我挤一边，还有什么好讲的
。
要解决关键人才流失问题，民营企业要从四个方面入手。
一、改变经营管理观念：实施现代企业制度，法治而非人治
民营企业老板要改造自己是解决问题的关键。首先要改造的是老板已经落伍的观念。企业不是你一个人的，也不是你一个人就能干成的，它是全体员工的功劳，虽然你老板是成功的关键因素之一。要认同别人对企业的贡献，认同别人应有的地位和尊严。没有这些东西，要留住关键人才是很困难的。人家不是在向你讨饭，而是在帮助你共同发展。这是一。二，企业大了再也不能想到哪做到哪，而是要有计划和规划，要有战略和长远打算。经营管理要制度化规范化，要实施现代化的企业管理制度，靠制度来管理，而不是靠一两个人来说话。要认识到在大企业中，个人的绝对权威地位是下降了，团队的作用是提升了。团队当然就不是老板一个人了。
二、公平合理，利益均沾；言出必行，诚信为先
员工利益和价值要靠薪酬激励回报来体现。因此，企业在这方面的制度建设至关重要。绝对不能只想着企业自己一方，或老板自己一方，双赢思维要有实际体现。总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享。不能劳苦功高全是你老板的，利益分配也全是你老板的，员工和关键人才只不过是你的工具罢了。民营企业老板尤其要警惕“工具”思想，即简单地把员工当作实现自己企业目标的工具看。而应把他们看作是自己事业团队中的一员，把他们当作企业整体中不可或缺的工作伙伴。认同他们的工作价值。尤其要说话算数，许诺的激励措施一定要兑现。不讲诚信的后果是员工也开始算计你了。互相算计的产物是劳资矛盾激化，其结果往往是两败俱伤。
三、民主集中，不要老子第一
老板是企业的主导人物，老板的文化观念是企业文化的主导力量之一。如上所述，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性特色的企业文化。针对民营企业易犯的毛病，我们提出民营企业尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成长的文化精神，而要严防出现老板掌控、唯我独尊、封建家族式等级制度的文化精神。做起来企业需要胆略和眼光，做强企业需要精细和时间，做大企业则需要文化统一方向。民营企业要做到了这一点，家族毛病必然可以克服，百年企业并非只是一时梦想。
四、给关键人才信任和事业发展空间
民

营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。人生在世，谁都想建
功立业，在社会上受人敬佩。民营企业家自己可以说已经接近自我实现，但别的人同样也有这样的愿望。对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华、实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。
建立完善的全员培训体系，企业培训开发系统可分为三个阶段：首先是评估阶段，此阶段主要是进行需求分析，确定企业的培训开发需要和培训内容，制定目标及衡量评价培训效果的标准。其次是实施培训阶段，了解培训对象的特点和需求、选择培训师资力量和培训方法。最后是培训效果评价反馈阶段，这一阶段要做好培训跟踪管理，对参加各种学习培训的员工进行跟踪分析，特别是对具有发展潜质的员工，做好跟踪管理和信息反馈工作。做好员工的职业生涯规划和开发工作。为员工量身定做职业生涯发展规划，并定期与员工共同进行修正，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯,保证员工的职业生涯畅通，以此来吸引员工、降低员工的流动倾向和流失率。