导致预算松弛的因素分析及解决对策

导致预算松弛的因素分析及解决对策

摘要：全面预算管理的价值，就是“像山峰一样古老”的智慧，它能把组织的各个关键问题统一融合在一个体系之中加以全面的

控制。任何一个管理工具在实施的过程中都会因各种各样的因素而影响其最终的效果和要达到的目的，但不能因此而全盘否决这个管理工具。预算松弛指预算在管理控制过程中因受内外界因素影响，其功能被弱化而无法发挥其应有的作用。本文以作者工作过的几家外资企业为研究对象，浅议自己对导致预算松弛的因素和对策这个问题的观点。

关键词：全面预算管理预算松弛预算环境预算原则

全面预算管理的概念起源于上世纪20年代，经过近百年的洗礼，预算管理也经历了一个不断发展的过程，其内涵和外延也在不断地扩大。从最初基础的计划、协调的简单功能逐步发展到具有控制、评价、激励等综合性功能的一种经营机制，全面预算已处于企业管理体系的核心位置，成为企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提高管理水平的现代管理工具。

全面预算的优势不容置疑，只是由于各种因素的影响，使其不能发挥积极的作用，在不同公司，影响预算功能实现的因素各不相同。

一、预算松弛的影响因素分析

1.领导重视程度不够，企业文化的缺失导致没有全员预算的环境预算作为控制活动的一部分，需要企业文化作为支撑。如同内部

控制需要有控制环境作为首要的要素一样，预算管理也需要有“预算环境”。预算环境的好坏决定了预算的成败。在一些领导旧的思维模式中，预算只和财务部门有关，与其他部门无关，无法真正做到贯穿企业供产销的整个业务链条，无法形成跨越企业各部门的综合预算。

在预算的整个过程中，如果没有董事会和总经理的绝对支持，没有全员参与、全员落实的观念，想成功是很难的。单靠财务经理一个人，能力再强，也很难推行有效的财务预算。公司里面如果中高层领导更换频繁，人心浮动，一个领导一套思路，将会导致财务的无所适从，更会直接影响预算管理的成败。

2.预算的链条脱节，只预不算

《内部控制规范》第四章第四十六条规定了“预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理”也说明了全面预算是一个动态的持续的管理模式，其管理重点不仅在编制，更强调事中的执行、分析和事后的考核。企业的预算不是在前一年末制定出一个计划就了事，而是要在下一年度期间对运营情况定期分析，根据变化及时调整，真正起到控制和指引的作用。如果只是在年末总结时做粗略的对比分析，分析出差异又没有相应的解决措施跟进，根本不能起到事中和事后控制的目的。

3.预算的职能如果被扭曲和不恰当的使用，可能会导致互相的冲突

在预算的执行过程中，一些错误思想的存在会阻碍预算最终职能的实现。指标负责人对预算“现在不用过期作废”的错误认识会直接导致预算的控制评价职能完全失效。导致对待企业的预算指标就像行政事业单位对待上级拨款一样，接近年底时急着要把预算全部花掉，而不管最后时刻的花销是否能为企业创造价值。各部门成本预算的负责人可能会说：“只要不超出预算就行了”。而要想不超出预算，只要在年末把明年的预算数字争取的高一点，就可以全年没有任何压力，轻轻松松的达成，拿到该拿的奖金了。这种心理的存在使多数员工不去积极主动地思考，提出合理化建议，使“持续改进降低成本”成为空洞的口号。这完全是由于预算的制定环节过于松散，包含大量泡沫，后续又不能有效地进行分析控制造成的。在预算的编制环节，普遍存在的现象是各费用归口部门为了使自己在后续的费用支出上有较大的自由度，与预算审核者和批准者打埋伏，在一定程度上虚夸本部门的费用支出量，造成费用预算的虚增，这显然有悖于预算管理者的本意。基于上述这种理念制定出来的预算将无法实现控制的职能，这种预算最终分析出来的结果也无法达到对员工的激励和评价作用。

4.预算的原则被忽略，得不到有效地遵守

预算管理的原则主要包括动态管理原则、经济效益原则、例外管理原则、有效性原则、责任制原则等。在实际制定过程中这些原则往往被忽略。最常见的如：制定了预算后，年度中间不管发生什么

情况，预算数据一成不变，不做任何修改，属于完全的静态管理。预算数据完全变成了死板的数字，失去了灵活性。

二、解决预算松弛的对策建议

1.构造管理层重视，全员参与的预算环境

首先要强化高层管理者的预算管理意识，将战略的理念贯穿预算管理的全过程。一个真正的管理者需要兼具战略管理能力、计划预测能力和未来控制力。先争取到领导的支持，让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权。然后让各部门认识到预算的重要性及其积极意义，让其主动参与到预算的制定中来，使预算的基础信息能够最大范围的流动，实现信息共享，只有这样才能构建一个良好的预算环境，从全局出发，制定出切实可行的预算。

2.增强预算的科学性，准确性，有效性和前瞻性

（1）预算的科学性：来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编制方法等等，更要求高素质的财务人员为预算的汇总编制者。

（2）预算的准确性：需要有比较稳定的产业环境为基础。财务预算的方法大都是建立在稳定的假设基础上的，如果稳定假设不存在，大部分预算方法将不再适用，不适用的方法将产生不适用的预算数据，这些数据将会误导企业领导者做出错误的决策。因此在预算的编制过程中，要求全面充分考虑各种可能出现的不稳定因素，对预算进行动态管理。

（3）预算的有效性：要以良好的公司治理机制为依托，这是预算管理能够发挥作用的保障。科学准确的预算数据可以实现预算的有效的控制和分析评价职能。通过预算编制，将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人，有的放矢地控制。

（4）预算的前瞻性：例如对客户的年度降价，因在最初拿到这个项目时就已经确定下来了，因此企业在每年的生产经营预算中，也要同时制定出action plan （行动计划）来消化年降带来的不利因素。同时要有开阔的思维，尽可能预见到更多的未知因素。

3.按照预算编制的原则编制切实可行的预算

动态管理原则是比较重要的一个编制原则，强调对经营预算要随着市场环境和企业内部状况的变化及时调整。对投资预算的管理有其特殊性，投资预算批准预算的环节较多，预算执行时间跨度大，执行过程中情况变化复杂，在超预算时要求必须申请追加预算，不同的项目预算不能混合使用，否则，预算就失去了严肃性。在实际支出时，财务部门要跟踪记录投资预算的增减变化情况，记录要清晰，有据可查，为后续的决策提供准确的数据支持。

各公司预算的频次根据管理层的具体需求有所不同，通常分为月度、半年度、年度、3年期或5年期的中长期预算等。有的公司每月做滚动的预测，在每月20日前预测当月费用支出情况及根据目前情况及时修订本年度剩余月份的预测数字。企业的中长期预算通常要预测到企业未来3至5年的经营情况，以求对企业未来的生产