组织级项目管理成熟度(OPM3)
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• 到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善的问 题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的 费用和进度下交付。
CMM——产生背景
• 软件项目失败的主要原因有：
– 需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没 有一个统一领导的产品研发小组；子合同管理不严 格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不 重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制；软件 升级暴露了硬件的缺点；关心创新而不关心费用和 风险；军用标准太少且不够完善等等。
CMM
• 是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改 善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。
• 其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建 立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管 理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中 的困难。
CMM
• CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标 ，300多个关键实践
• CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重 复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级 为优化级。
• 从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为1 级，多数成熟度为2级，少数成熟度为3级，极少 数成熟度为4级，成熟度为5级的更是凤毛麟角。
五阶段
CMM的五个层次
不断改进的过程
优化级 (Optimizing)
项目组织管理成熟度
Organization Project Management Maturity Model （OPM3）
• 质量管理回顾 • 组织项目管理 • 项目管理成熟度模型 • CMM • K-PMMM • OPM3 • James&Kevin 的项目成熟度模型 • PMMM比较
目录
1. 质量管理相关观点
• (1) Kerzner的PMM模型 • (2) PMI的组织级项目管理成熟度模型 • (3) PM Solution公司的PMMM • (4) ESI International的PMMM • (5) Capstone公司的PMMM • (6) KLR公司的PMMM
4. CMM——产生背景
• 20世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究 软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为 管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够， 进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目 全局的因素，而技术只影响局部。
理。美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企 业都先后采用了TQM，并取得了满意的效果。 • 受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先将全面质量管理的“过程管理 ”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了很大的 成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI（软件 工程研究所），同时将他的全面软件质量管理（Total software quality management）的概念带到了卡内基. 梅 隆大学件研究所SEI，这成为了CMM的主要理论基础。 • 1987年，受美国国防部的委托建立了CMM
– 组织层次上：组织需要从整体上懂得如何对项目进 行管理，需要有明确的项目管理方法论。
3. 项目管理成熟度模型
• 项目管理成熟度模型是一种框架和工具，它描述了一个组 织由混乱、不成熟的过程到有纪律、成熟的过程的进化路 径。
• 组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中 的问题并明确改进的方向。同时，它建立了一个基准，使 组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目 标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进 竞争力的方法。
• 不像在第一级那样，在危机状态下方行动，管理人员 在问题出现时便可发现，并立即采取修正行动，以防 它们变成危机。关键的一点是，如没有这些措施，要 在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个 项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的 期限和费用计划。
能预见的过程
可管理级 (Managed)
标准一致的过程
确定级 (Defined)
有纪律的过程
可重复级 (Repeatable)
初始级(Initial)
成熟度等级1：初始级(Initial)
• 组织基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情 都以特殊的方法来做。
• 如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一 个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的 。然而通常的情况是，由于缺乏健全的总体管理和详 细计划，时间和费用经常超支。结果，大多数的行动 只是应付危机，而非事先计划好的任务。
3
PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现
状找
分析
问题 产生质量
问题的
找
原因
出主要
原因
制订
AP
对策和措施
ห้องสมุดไป่ตู้
题
CD
问
现 发
和
果效
措
查检
施
执 行
计 划 和
朱兰三部曲 (The Juran Trilogy)
①
②
③
比较
2. 组织项目管理
• 组织项目管理能力体现在几个层次上 ：
– 项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项 目的目标，进而实现组织的商业需要。
• 软件过程完全取决于当前的人员配备，所以具有不可 预测性，人员变化了，过程也跟着变化。结果，要精 确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目，是 不可能的。
可重复级(Repeatable)
• 有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是 基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。
• 采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必 不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用 和进度。
– 在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度 量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化 和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由 此可见，软件管理工程的意义至关重要。
4. CMM的理论基础
• 全面质量管理的过程管理和持续改进思想 • 思想来源于已有60多年历史的产品质量管理和全面质量管
• 它可以用来帮助组织回答以下问题：
– 组织现有的项目管理过程的状况如何？ – 现有的过程哪些地方需要改进？ – 应最先从何处开始改进？
3. 常用项目管理成熟度模型
• 自CMM （ Capability Maturity Model for Software ）推出 以来，已有约30种项目管理成熟度模型出现，其中比较有 影响的有以下几种：
CMM——产生背景
• 软件项目失败的主要原因有：
– 需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没 有一个统一领导的产品研发小组；子合同管理不严 格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不 重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制；软件 升级暴露了硬件的缺点；关心创新而不关心费用和 风险；军用标准太少且不够完善等等。
CMM
• 是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改 善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。
• 其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建 立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管 理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中 的困难。
CMM
• CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标 ，300多个关键实践
• CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重 复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级 为优化级。
• 从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为1 级，多数成熟度为2级，少数成熟度为3级，极少 数成熟度为4级，成熟度为5级的更是凤毛麟角。
五阶段
CMM的五个层次
不断改进的过程
优化级 (Optimizing)
项目组织管理成熟度
Organization Project Management Maturity Model （OPM3）
• 质量管理回顾 • 组织项目管理 • 项目管理成熟度模型 • CMM • K-PMMM • OPM3 • James&Kevin 的项目成熟度模型 • PMMM比较
目录
1. 质量管理相关观点
• (1) Kerzner的PMM模型 • (2) PMI的组织级项目管理成熟度模型 • (3) PM Solution公司的PMMM • (4) ESI International的PMMM • (5) Capstone公司的PMMM • (6) KLR公司的PMMM
4. CMM——产生背景
• 20世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究 软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为 管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够， 进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目 全局的因素，而技术只影响局部。
理。美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企 业都先后采用了TQM，并取得了满意的效果。 • 受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先将全面质量管理的“过程管理 ”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了很大的 成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI（软件 工程研究所），同时将他的全面软件质量管理（Total software quality management）的概念带到了卡内基. 梅 隆大学件研究所SEI，这成为了CMM的主要理论基础。 • 1987年，受美国国防部的委托建立了CMM
– 组织层次上：组织需要从整体上懂得如何对项目进 行管理，需要有明确的项目管理方法论。
3. 项目管理成熟度模型
• 项目管理成熟度模型是一种框架和工具，它描述了一个组 织由混乱、不成熟的过程到有纪律、成熟的过程的进化路 径。
• 组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中 的问题并明确改进的方向。同时，它建立了一个基准，使 组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目 标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进 竞争力的方法。
• 不像在第一级那样，在危机状态下方行动，管理人员 在问题出现时便可发现，并立即采取修正行动，以防 它们变成危机。关键的一点是，如没有这些措施，要 在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个 项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的 期限和费用计划。
能预见的过程
可管理级 (Managed)
标准一致的过程
确定级 (Defined)
有纪律的过程
可重复级 (Repeatable)
初始级(Initial)
成熟度等级1：初始级(Initial)
• 组织基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情 都以特殊的方法来做。
• 如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一 个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的 。然而通常的情况是，由于缺乏健全的总体管理和详 细计划，时间和费用经常超支。结果，大多数的行动 只是应付危机，而非事先计划好的任务。
3
PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现
状找
分析
问题 产生质量
问题的
找
原因
出主要
原因
制订
AP
对策和措施
ห้องสมุดไป่ตู้
题
CD
问
现 发
和
果效
措
查检
施
执 行
计 划 和
朱兰三部曲 (The Juran Trilogy)
①
②
③
比较
2. 组织项目管理
• 组织项目管理能力体现在几个层次上 ：
– 项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项 目的目标，进而实现组织的商业需要。
• 软件过程完全取决于当前的人员配备，所以具有不可 预测性，人员变化了，过程也跟着变化。结果，要精 确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目，是 不可能的。
可重复级(Repeatable)
• 有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是 基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。
• 采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必 不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用 和进度。
– 在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度 量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化 和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由 此可见，软件管理工程的意义至关重要。
4. CMM的理论基础
• 全面质量管理的过程管理和持续改进思想 • 思想来源于已有60多年历史的产品质量管理和全面质量管
• 它可以用来帮助组织回答以下问题：
– 组织现有的项目管理过程的状况如何？ – 现有的过程哪些地方需要改进？ – 应最先从何处开始改进？
3. 常用项目管理成熟度模型
• 自CMM （ Capability Maturity Model for Software ）推出 以来，已有约30种项目管理成熟度模型出现，其中比较有 影响的有以下几种：