龙湖计划

已销售合同金额/项目可售金额=40%
已销售合同金额/项目可售金额=70%
已销售合同金额/项目可售金额=70%
景观施工进场 项目竣工验收 项目取得竣工备案手续 项目园林景观及配套设施完工并移交物业 公司 项目开始向业主交房 已接房户数/计划交房数=95%
时间基准
经集团审 批最新版 《项目整 体进度计 划》中各 关键节点 完成时间
各关键节点完成情况的验收标准及评价人
序号
关键节点
1 取得国土使用权 证；
2 交地
3 完成方案设计 4 完成初步设计 5 完成施工图设计
6 取得施工许可证
7 项目开工
8 售楼处、样板区 开放
9 取得预售许可证
验收标准 取得国土使用权证
时间 基准
验收部门 和人
计财部/部门经理
发展部完成地上建筑和障碍物拆除 及相关手续办理，交给工程部，以 达到项目按时进场 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及 施工图设计交底 取得施工许可证
项目进度计划分级
编号 1 2 3 4
分级 集团关键节点计划
项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目 共有17个关键节点
地区公司层面对各项目的管控计划，由集 团统一定义指导性模板
一级计划分解到地区公司各职能模板所负 责的项目计划，由地区公司自定义指导性 模板并报集团备案
每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版 的变化，按流程提交集团审批；
每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的 变化，按流程提交集团审批。
项目进度回顾和调整管理办法
如影响到： 1、交地； 2、国土使用权证等四证办理； 3、开盘； 4、项目销售40%； 5、项目销售70%； 6、竣工备案； 7、交房。
龙湖集团运营管理目的
提高全集 团运营决
策效率
提高项目 全过程运 营效率和
效果
明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运 作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联 系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
二级计划分解到个人或小组所负责的项目 计划，暂不定义统一模板
龙湖集团17个关键节点
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
任务名称 办理国土使用权证 交地（发展部向工程部交地） 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 景观施工进场 竣工备案
执行部门 发展部 发展部 研发部 研发部 研发部 工程部 工程部 工程部 工程部
提高项目运营效率：项目计划管理体系 提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系
知识积累 资源共享
龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和 个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、 工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司， 避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。 在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。
编号 10 11 12 13 14 15 16 17
任务名称 交房 交房完成95% 售楼处、样板房开放 取得预售许可证 开盘 完成40%销售 完成70%销售 完成95%销售
执行部门 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点
项目基础开工
售楼处、样板区结构、装饰装修及 景观实施完成，对外开放 取得预售许可证
经集团 审批 最新版 《项目整 体进度计 划》中各 关键节点 完成时间
工程部/项目经理
计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 工程部/项目经理 项目负责人
计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人
复核人
集团财务 中心计划 管理主管
批准人
集团 总经理
各关键节点完成情况的验收标准及评价人
序号 10 11 12 13 14 15 16
17
关键节点 开盘 完成40%的销售金额 完成70%的销售金额 完成95%的销售金额 景观施工Βιβλιοθήκη Baidu场 竣工备案 交房
交房完成率95%
验收标准 项目对外放号，客户开始选房
计划 类别
编制人
执行 责任人
回顾人
复核人
调整 申请人
审核人
批准人
集团
项目
关键节点 负责人
区域 总经理
地区公司 计划运营专员
集团 计划运营专员
地区总经理 （针对定义的17个
关键节点）
集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人
集团 总经理
项目一级 计划
项目 负责人
部门职能 负责人
项目负责人部门 职能负责人
地区公司 计划运营专员
项目负责人 （影响集团关键节
点）
地区公司计划运营专员 PMO会议
地区 总经理
项目二级 计划
部门职 能
负责人
部门职能 负责人
项目职能 负责人
项目负责人
部门职能负责人 （影响集团关键节
点）
地区公司计划运营专员 PMO会议
地区 总经理
项目三级 个人
计划
或小组
个人 或小组
项目职能 负责人
验收部门和人
计财部/计划管理员 项目负责人
计财部/计划管理员 项目负责人
计财部/计划管理员 项目负责人
计财部/计划管理员 项目负责人
景观项目部/项目经理
计财部/计划管理员 项目负责人
计财部/计划管理员 项目负责人
计财部/计划管理员 项目负责人
复核人
集团财务 中心计划 管理主管
批准人
集团 总经理
项目进度计划主要负责人
部门 职能负责人
——
部门职能负责人 项目职能负责人
——
项目进度计划编制管理办法
新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项 目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如 集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关 注集团关键节点计划）