家乐福物流模式案例分析

1.家乐福（中国）公司聘请专业的技术研发团队，结合家乐福的现状，建 立出独立的信息平台。
2.取消之前与供应商建立的信息平台。
3.维护与维修。
出现的问题及解决方案
物流体系中配送中心作用低下
家乐福在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉 兴的三家物流配送中心却只为目前的百家家乐福店服务。利用配送中心的规模效应来降 低成本的优势无法发挥出来，反而增加了家乐福的物流成本。
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供应商
量贩店卖 场
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1、 物流体系中配送中心作用低下。 2、物流系统僵化。 3、车队运输成本高 4、信息系统不能完全发挥作用 5、人才缺失。 解决方法 1、第四方物流与第三方物流的合理使用。刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、 销售企业通过外包物流压缩成本， 获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流 相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流， 解决供应链上 的库存、 输送问题， 还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。 2、用供应商直送的模式代替集中配送。在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送 方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城 市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直 送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、 过期等滞销商品的最重要 手段
空驶率
为降低空驶率，我小组讨论后认为，家乐福现 有的配送方式是配送中心直接配送到门店，因 为门店较为分散，导致路线增加，会增加车辆 空驶率，从而增加物流成本，使得其总成本很 难降低。要使家乐福设立的配送中心发挥最大 的用处，可以在建立上述的信息交流的系统上 建立分配中心。配送中心辐射分配中心，分配 中心辐射门店。门店将需求告知分配中心，分 配中心集中几个门店的需求向配送中心要求配 送，这样既减轻了供应商的负担，又避免了配 送中心花费精力分散配送，提高了车队的利用 率，降低了空驶率，使得物流总成本能有效地 降低。
出现的问题及解决方案
信息系统不能完全发挥作用
目前家乐福自己不具备完善的定位系统和数据库系统，但是通过与供应商之间的合作， 双方同时开发信息平台基本实现高效的信息传递功能。但是这样一个模式下，家乐福与 供应商之间没有处于一个主导地位，在进行价格谈判的过程中，失去优势。作为一个零 售商企业，家乐福的供应商群体庞大，分别建立的信息平台难于管理，不利于操作。所 以建立自己独立的信息平台非常必要，我小组针对该问题提出以下建议：
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家乐福的现状
2015年家乐福在华新开门店17家(其中 11家为大卖场、6家为便利店)，并且 尝试自建物业开店，截至目前，家乐 福中国门店总数达235家(其中228家大 卖场7家便利店)。家乐福三季度中国 市场销售额大幅下滑了11.2%，几乎是 它2014年在中国市场销售收入降幅 6.4%的近两倍。
出现的问题及解决方案
物流体系中配送中心作用低下
利用配送中心进行集中采购有助于降低零售企业的物流成本，利用大型的配送中心采购 易达到规模效应。配送中心向供应商集中订货，货物数量大，价格可以相对的降低。同 时，货物运输也容易发挥其规模效应，单位运费会随批量增加而降低，使商品的成本有 了降低的空间。但是采购批次不应该追求最大化，而是选择最优方案。
物流配送模式
家乐福集团在过去的几十年中，已逐渐发展成为以连锁化，信息化，规模 化为特征的零售业巨头。家乐福物流的实质即连锁零售业的五个统一：统 一采购，统一配送，统一核算，统一标识，统一管理。其中统一配送是家 乐福集团核心竞争力的一个重要部分。
家乐福在中国物流管理模式
出现的问题及解决方案
信息系统不能完全发挥作用 在信息系统建设方面，家乐福与沃 尔玛相比要显得稍逊一筹。家乐福 没有完全属于自己的独立数据库和 卫星定位系统。家乐福（中国）公 司的信息管理系统主要有两种：内 部决策支持系统（内部的MD系统， P4CM系统，POS系统以及库存控制 水平及外部的数据资源利用）和 EDI（电子订货）。
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家乐福的物流运作
1家乐福的物流供应 从进入中国市场，家乐福灵活适用的采取相应的管理模式，把地方采购和店长负责制相 互结合，因地制宜经营物流。 2直供的模式 由于家乐福的选址绝大部分集中于上海，北京，天津及内陆各省会城市，且强调的是充 分授权，以店长为核心的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。家乐福 只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其最后一个期限，就完成它的货物订购。如 下
家乐福
CARREFOUR
——越众队
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家乐福简介
家乐福集团(Carrefour)成立于1959年的家乐福集团是大卖场液态的首创 者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。旗下经营多种业 态：大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店，为顾客提 供种类齐全的低价产品和全方位服务。
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家乐福中国公司经营的商品95%来自本地，因此家乐福的供货很及时，这也是家乐福在中国经营很成 功的原因之一。家乐福实行是“店长责任制”，给各店长给予极大的权力，所以各个店之间并不受太 多的制约，店长能灵活决定所管理的店内的货物来源和销售模式等。由于家乐福采用的是各生产商缴 纳入场费，商品也主要由各零售商自己配送，家乐福中国总公司本身调配干涉力度不大，所以各分店 能根据具体情况灵活决定货物配送情况，事实证明这样做的效果目前很成功。家乐福中国在网络设计 方面主要体现为运输网络分散度高，一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家乐福的供应 商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供应商自己解决的，受家乐福集中配送的货 物占极少数。这样的经营模式不但可以节省大量的建设仓库和管理费用，商品运送也较集中配送来说 更方便，而且能及时供应商品或下架滞销商品，不仅对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情况也 是极有利的。在运输方式上，除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车 外，由于大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。这些送货车中有一部分是家乐福租的车，而 绝大部分则是供应商自己长期为家乐福各店送货的车，家乐福自身需要车的数量不多，所以它并没有 自己的运输车队，也省去了大量的运输费用，从另一方面提高了效益。在配送方面，供应商直送的模 式下，商品来自多条线路，而无论各供应商还是家乐福自己的车辆都采用了“轻重配载”的策略，有 效利用了车辆的各级空间，使单位货物的运输成本得以降低，进而在价格上取得主动地位。而先进的 信息管理系统也能让供应商在最短时间内掌握货架上其供销售的各种商品的货物数量以及每天的销售 情况，补货和退货因此而变得方便，也能让供应商与家乐福之间相互信任的，建立了长期的合作关系。
Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐 福”其意义是取家家快乐又幸福的意思，而这个名称就 成为该集团在中国地区的中文商标。
家乐福在中国
家乐福于1995年进入中国大陆 市场，在北京建立了第一家门店。 截止至2013年年底，家乐福在中国 73个城市开设了236家大型综合超市， 拥有员工6万多人。目前，家乐福 99%以上的员工、97%的店长是中国 人，其所销售的产品99%是中国产品。 家乐福致力于中国零售业的健康发 展，并力争成为中国消费者喜爱的 品牌。