精益生产与成本控制.doc

精益生产与成本控制1
精益生产与成本控制
1.成本概述对成本的思考
传统的方法：.价格=成本+利润
新的方法：利润=销售—成本
左边是企业的目标
追求利润是企业的生存之道
降低成本对企业的利润有很大影响，但会影响管理费用的增加，但管理费用
很少。

精益生产是丰田生产模式
Lean精益释义
精益生产：通过消除企业所有环节上的不增加活动，实现连续的信息流、物
流及现金流，从而达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的
精益生产五原则：1、价值—站在客户的立场上看：价值是生产活动中活动：1、增值的：形状、性能改变、混合的过程
包装（4种）
2、不增值1:型浪费必不可少的
2:型七大浪费
价值————通过价值定义浪费
2、价值流——寻找浪费的过程，
3、流动——减少浪费（单向、不予会、快速）
4、需求拉动——消除浪费
5、完美——
采购成本控制与供应商管理第一讲：
1、了解战略采购的主要特点
2、学会制定采购战略与先进的采购系统
3、学会关键的采购技术
4、学会降低采购成本的实战技巧
5、掌握持续开发与评估供应商的技巧
6、掌握有效地采购谈判技巧
第一讲：战略采购与采购战略
第二讲：关键的采购技巧
第三讲：降低采购成本的方法（上）
第四讲：降低采购成本的方法（下）
第五讲：供应商选择与评估
第六讲：采购谈判技巧
第一讲：主要内容
1、采购的四大误区
2、从传统采购到战略采购
3、当代采购的核心价值
4、采购战略的核心内容
5、供应商关系的发展
6、最新的采购系统与模式
采购名言
萨姆沃尔顿：采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价。

我们应该为顾客争取最低的价钱。

沃尔玛口号：天天平价
GE的CEO杰克韦尔奇：在一个公司里，采购和销售时仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。

1误区：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判、技巧
2、误区：采购收礼和应酬，不吃（拿）白不吃（拿）：职业道德
3、采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败：合理的采购流程
4、采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方：建立信誉
采购历史：传统采购到战略采购
传统采购：1、单价2、多到3、简单的买和卖（简单交易）4、被动的
特点少
战略采购：1、总成本2、单一3、长期合作伙伴关系4、强调主动
传统到战略的变化：原因：市场的变化：市场竞争及全球化1、交货快速并准时要求承诺如何缩短周期2、需求品种增加，特殊定制（雅芳340种产品）3、不断改进质量及降低价格
4、产品生命周期越来越短
5、无国界，业务“地球村”
采购的核心价值1、成本结构（寻找整体成本降低的方法）
2、影响交付周期与产品上市（竞争不再是公司与公司之间
的竞争，而是供应链的竞争）
3、影响灵活性（公司的竞争能力之一是能快速的响应外部环境的变化）
4、影响质量（成本的提高和导致市场份额的丢失）
5、影响盈利（公司最大的成本来自于采购物料和服务）
以利润为中心，一手抓销售，一手抓采购
采购战略的核心要素
1、购买政策：紧急购买。

计划购买。

投机购买，批量合同购买产品生命周期供应产
品奇售
2、采办政策所有权指定采购制造商、分销商供应商规模大小和本地或本国国
际采购和本土采购合作采购合资经营
3、供应商关系供货源，唯一供应商单一供应商多货源供应商
采购时的九问题：1、什么2、质量3、多少、4 、谁5、何时，6、价格
7、在哪里，8、如何，9、为什么
采购系统：一个是管的阶段：采购早期参与1：采购部门2：
供应商
早期参与能帮助企业获得利润的最大化。

另一个是采购系统的支持
1采购组织的合理化设计
组织结构部门职能职位设置职位描述1、职位评估3、薪酬政策
2、目标寻定绩效评估
4、采购人力资源开发
1、采购的地位
2、采购的分工1、产品能了解产品2、功能流程分成块
3、项目
3、采购的绩效
采购的流程
精益生产与成本控制的关系4 精益生产与成本控制的关系
我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26。

制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30%，远低于美国的41.9%、日本的43.6%；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26%，远低于美国的49%、日本的38%；低水平生产，能力严重过剩。

JIT生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效。

要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费。

首先是等待的浪费。

精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加，出现等待原因有那些呢：生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造成的等待，缺料、生产计划安排不均衡使用机闲置。

这种单项来看好象不会，其对应的差异成本主要体现在整体上，造成生产能力浪费，使工人的工资、设备的空转等无形成本的增加。

其次是库存的积压的浪费它会直接造成资金积压。

成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。

前面提到的那些方法都属于这一层面，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。

当然这个方法是有限度的，就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时，就达到了一个临界点，过了这个临界点就会得不偿失。

在内部管理达到效益临界时，我们开始从产品质量管理入手，通过全面质量管理降低次品率，从而降低正品成本。

而当为质量管理发生的额外支出与质量管理效用相平衡时，该手段也达到了效用临界点。

突破新的临界点一般采用价值工程的方法。

即衡量成本构成和产品功能之间的关系，即在功能的取舍与成本的升降间寻求方法，使得产品的性价比得到提升，从而有效控制相对成本。

当然这样的操作也是会有所穷尽的。

随着视野的开阔，我们现在还可以通过整合资源配置、优化供应链等方法为成本控制提供新的途径，比如外包等。

从提高劳动生产率，到降低次品率，再到提高产品性价比，再到资源整合、供应链管理，这样的一个思路是建立在系统考察企业各个层次的运作机理的前提之上的，我们把视线先从成本这个概念上超越
过去，完整地看待企业的各个环节、各个层面，从基础入手，逐步提高思路的层面和运作的宽度。

提高劳动生产率可以从各个环节分别入手，可以通过群策群力的方法集思广益。

而降低次品率的全面质量管理需要将各个环节同时纳入，在一个大的协同标准下进行努力；至于价值工程则更是要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，企业的各个部门尽管在这个层面上各自的权重不同，但是整个企业需要和市场（外界）进行有机的联系，每个环节都需要发挥自己的作用；至于资源整合、供应链管理，将在更深刻的层面上对企业的运作提出全新的要求，甚至会因此对企业的现有结构产生巨大的影响，企业将对上下游供应链中的企业进
行适度的信息开放。

成本控制只是企业发展过程中必须重视的诸多问题中的一个，企业还有很多类似的问题要考虑，如何系统地分析问题、解决问题，对于一个处于激烈的市场竞争态势中的企业是非常重要的。

也是当今企业面临的重要挑战，即从简单的片面的看待管理问题到系统的全面的理解企业中的现象，同时树立起无限追求卓越的思想。

精益生产管理只是公司里众多管理环节中的一环，透过现象看本质，从局部到全面，只有无限的持续改进，不断变革创新，才是企业成本控制的基本办法！。