基于平衡计分卡的公司业绩评价

基于平衡计分卡的公司业绩评价
摘要：在信息化和经济全球化的时代背景下，市场形势瞬息万变，公司间的竞争不断加剧，如何在弱肉强食的竞争中生存下来，是每一个公司的面临的问题。传统的业绩评价方式以不能适应这个日新月异的时代，因此，公司需要创建一套科学有效的业绩评价体系，而平衡计分卡就是用于建立这种业绩评价体系的有效工具。本文先是论述业绩评价及平衡计分卡的基本理论，并介绍平衡计分卡的实施步骤与方法，接着以K物流公司作为具体案例进行分析，为其创建一套基于平衡计分卡的切实可行的业绩评价体系。
关键词：平衡计分卡 业绩评价 物流企业
绪论
1.1研究背景
随着经济全球化程度的加深以及互联网科技的飞速发展，市场形势变得更加瞬息万变，公司的竞争日益激烈。越来越多的公司开始认识到，要想在这弱肉强食的激烈竞争环境下生存下来，就必须跟上时代的脚步，而它们采用传统业绩评价体系是以已经发生的业务行为及其结果为依据，具有片面性和滞后性，这种以财务指标为主的业绩评价体系显然已跟不上时代，甚至成为了公司进一步发展的掣肘。因此，公司需要建立一套科学、客观、全面的业绩评价体系，用来检验其经营成果，及时发现并解决问题，促进公司健康有序发展。由卡普兰·诺顿提出的平衡计分卡就是用于建立这种业绩评价体系的有效工具，平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个方面对公司的经营业绩进行全面评价，可以有效解决传统业绩评价的局限性。
1.2研究目的和意义
公司的业绩评价是十分重要的，它能够直观地反映出公司的获利能力和管理水平，促进其效率的提高，并且可以督促其按照自身的战略不断发展，科学地评价公司业绩。运用平衡计分卡，可将公司的资本投资、信息技术和人力资源等聚焦到整个战略上，从而获得专注的效果，促进公司发展[ ]。目前，平衡计分卡业绩评价体系在国外己经得到了比较广泛的运用，在理论方面和实践方面都取得了很大的成功，国外很多企业，甚至一些医院、政府部门都采用了这一评价体系。相比之下我国与国外还有较大的差距，在运用方面，虽有一些大公司采用了平衡计分卡进行业绩评价，但许多中小型企业甚至连平衡计分卡的概念都不太了解。
如何让我国企业特别是中小企业更加全面的了解平衡计分卡，并将其科学、有效的应用到实际工作中，以便在激烈的竞争中得以生存、发展正是文章写作的目的和意义所在。文章将通过学习平衡计分卡理论和应用经验，选取物流企业K公司作为研究对象，在对其现行的

业绩评价体系进行分析的基础上，结合K公司的实际情况及我国物流企业的具体特征，为其建立一套基于平衡计分卡的切实可行的业绩评价体系，以期能够帮助其増强核心竞争力，实现战略目标。
2. 业绩评价相关概念和理论基础
2.1 业绩评价理论
2.1.1 业绩评价概述
评价，通常是指根据一定的标准，对事或人进行分析并做出价值评定。评价是一种判断，存在于人类生活的各个领域。而公司业绩评价是评价主体根据其评价目的，按照相关的评价指标，运用一定的经济知识和分析技术，对公司在一定时间内利用有限资源从事经营活动所取得成果进行的价值判定 [ ]，业绩评价是通过比较分析方法对主体行为所产生的结果加以判定的过程[ ]。公司业绩评价实质上是一种管理控制的手段，是将已经发生的结果与事先设定的指标和标准来进行比较分析，判定现在情况的好或坏，为公司管理者采取下一步行动时提供借鉴与参考[ ]。
2.1.2 传统业绩评价方法评析
传统的公司业绩评价方法主要有：杜邦财务分析法、沃尔评分法和经济增加值法。杜邦财务分析法以权益净利率为核心指标，其基本公式为：权益净利率=销售净利率×资产周转率×权益乘数。权益净利率可以从销售净利率、资产周转率和权益乘数这三个指标中了解到公司的获利能力、运营能力和资本结构情况，发现公司在哪个环节出了问题并进行有针对性的解决。沃尔评分法选择财务比率来进行业绩评价，如应收账款周转率、存货周转率、流动比率等，选取指标后还要进行每个指标权重的确定，通常是依据行业的平均数来确定，公司业绩评价的总分则是各自的权重乘以实际比例占据标准比率的百分比。可以看出，这种方法比杜邦分析法更具有科学性和先进性。经济增加值法是由思腾思特咨询公司（美国）提出的，经济增加值=税后净营业利润-资本总成本，即一定时期的公司（或公司的业务部门）资本收益与投资成本的差额。经济增加值体现了股东理念，相对于通过会计计算出的营业利润，这更能说明企业的投入产出是否合理[ ]。
总的来说，随着现代会计制度的建立与不断完善，传统的公司业绩评价方法也在不断进步，但在现代瞬息万变的市场经济条件下，传统业绩评价方法的进步根本满足不了公司的发展需求，其局限性主要有以下几点：
第一，评价指标单一，以财务指标为主，无法对客户满意度、员工满意度等无形资产进行评价，导致评价结果不够全面与科学。
第二，评价具有滞后性，传统业绩评价是在会计期末编制出财务报表后才进行，只能进行事后评价，无法实时发现并调整经营过程中

存在的问题。
第三，评价不具有前瞻性，评价方法基本上都是只考虑短期的财务业绩，而忽视公司未来的发展，这样片面追求短期效益往往会阻碍公司的发展前景，不利于公司在激烈的竞争环境中生存。
2.2 平衡计分卡
2.2.1 平衡计分卡的产生
20世纪90年代以来，市场经济和信息技术迅速发展，公司的无形资产越来越受到关注，传统的以财务指标为主的公司业绩评价模式的弊端日益凸显，社会需要一个能对公司业绩作出综合全面评价的评价方法。1990年，时任诺兰诺顿研究所首席执行官的大卫· 诺顿和美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授共同参与一个名为“未来组织绩效衡量方法”[ ]的研究项目，两人对企业的业绩评价体系进行分析研究，通过不断地研究和改进，提出了财务、客户、内部运营以及学习与成长四个独特的业绩评价维度，创建了新的业绩评价理论和方法体系——平衡计分卡（The Balanced Scorecard），并将这一研究成果发表在《哈佛商业评论》上，这样，平衡计分卡就诞生了。
2.2.2 平衡计分卡的总体框架
对于企业来说，平衡计分卡的宗旨是帮助公司的中高层管理者就公司的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致[ ]。平衡计分卡之所以“平衡”，是因为它从财务、客户、内部运营和学习与成长这四个维度来帮助管理层对所有具有重要意义的领域做全面的思考，借以保证日常经营活动与公司中高层管理者所确定的经营战略保持一致。它实现了短期目标与长期目标、财务业绩与内部运营、最终结果与业绩驱动因素以及硬指标与潜力指标之间的平衡[ ]。
平衡计分卡的四个维度间联系密切，相互影响，共同构成企业发展的整体战略；企业要达到获取利润、优化财务的目标，就必须努力让客户满意；要让客户满意，企业就得对内部的运营流程进行优化设计；而通过培训学习，企业员工专业技能会得到提高，进而促进工作效率的提高，这使得企业内部的流程得到优化与改善，提升产品或服务质量，促使客户满意程度上升，也会提高客户忠诚度，而这一切最终会在财务维度上的得到体现。这四个维度相互作用，共同促进企业成长，实现企业战略目标。平衡计分卡总体框架图如下：
3. 基于平衡记分卡的公司业绩评价体系的构建
3.1 构建公司业绩评价体系
3.1.1 构建的基本思路
构建基于平衡计分卡的公司业绩评价体系的基本思路如下：首先从公司的定位与战略出发，按公司的总体战略要求将战略分为财务、客户、内部运营和学习与成长这四个基本方面，分别确立战略目标，然后将战略目标细化为具体的考核指标，从

而形成一套以公司战略为核心、财务指标与非财务指标并重、长期战略与短期战略相平衡的平衡计分卡业绩评价体系[ ]。
3.1.2 构建的具体步骤和方法
第一步，明确公司战略目标。一个公司要发展，那么它就必须明确它的目标，明确目标后又要明确达到目标的途径与方法，也就是公司的发展战略，这一步骤是设计平衡计分卡的基础[ ]。企业可以采用SWOT法，对企业的发展经营现状、面临的内外部环境以及市场的走向等方面进行分析，最终确立企业的发展目标与战略
第二步，细化战略目标，绘制战略地图。公司的战略往往是不太具体的，为了更好地建立平衡计分卡，就需要对战略目标进行细化分解，一个很好的方式就是绘制战略地图。采用的是一种自上而下的战略描述方式绘制的战略地图很好地说明了财务、客户、内部运营和学习与成长等方面相互之间的关系，为构建与企业战略相关联的平衡计分卡业绩评价体系打下基础，它可以使公司的战略目标更加清晰明了[ ]。
第三步，构建平衡计分卡。这一步骤包括确定评价指标与权重和确定评分规则。战略地图绘制好后，就可以根据它来选取现四个维度上的具体的、有实际意义的、可量化的考核指标，并确定各个指标的权重。然后将总分按照权重的大小分配到各个指标中去，同时为各项指标设置评分档次、偏离度及考核标准。
第四步，对公司业绩进行打分评定。定期对公司的业绩进行考核，根据各项指标的实际值与目标值之间的关系来判定各项单个指标完成情况实际得分，再汇总相加得到考核期间公司业绩完成情况得分。
第五步，对上一步评定的结果进行及时的反馈，并适时对评价指标进行修正调整，也要依情况对公司发展战略进行适当调整，使公司的业绩评价体系能跟上公司发展得步伐，确保公司战略得以顺利实施。同时，评定的结果要与报酬奖励制度挂钩，以鼓励员工。
3.2 设计指标体系
3.2.1 财务方面主要指标
财务维度的目标是解决“所有者（股东）怎样看待我们”这一类问题[ ]，告诉公司管理层他们的努力为公司带来了多大的经济效益。财务指标虽然有许多的不足，但平衡计分卡仍保留这一方面的评价指标，一是因为财务指标反映了企业经营活动的状况和创造价值的能力[ ]； 二是因为财务指标体现了企业利益相关者的利益情况，是公司所有者、投资者及债权人最关注的指标。一般来说，常用的财务指标包括：销售额、利润额、资产利用率、净利涧率、资产负债率、主营业务收入、存货周转率、销售利润率经济增加值（EVA）等。
3.2.2 客户方面主要指标
公司的发展不能离开客户，

公司存在的目的就是通过为客户提供产品或服务来获取经济利益[ ]。公司需要了解并不断满足客户的需要，才能不断提高企业的获利能力。平衡计分卡的客户维度就是为了回答“客户如何看待公司”之类的问题，这一维度的评价指标主要有：客户满意度、新客户开发率、客户忠诚度、市场占有率、产品退货率等。
3.2.3 内部运营流程方面主要指标
为了吸引和留住更多的客户，更好地满足股东的在财务方面的要求，企业需要发挥自身的优势，不断优化内部运营流程。在这一方面，平衡计分卡重视的并不是现有运营过程的改善，而是以确认客户和股东的需求为出发点、以更好地满足客户和股东需求为落脚点的全新的内部运营过程[ ]。内部流程是企业提高经营业绩的一个重点，主要采用的衡量指标有：生产周期、生产效率、产品合格率、产品更新率等。
3.2.4 学习和成长方面主要指标
学习与成长维度关注的主要是公司的员工，学习和成长类指标是公司管理层站在公司员工的角度，评价公司业绩整体水平的指标[ ]。员工是一个公司发展的根基，优秀的员工更是公司实现长远发展的必要条件，在日益激烈的市场竞争中，人才的竞争显得愈发重要。企业要想获得长足发展，就必须在人才培养方面努力，打造一支心往一处想、劲往一处使的有竞争力战斗团队。学习和成长类指标主要包括员工满意度、员工辞职率、员工保有率、员工培训周期、员工培训率等。
4. K公司业绩评价体系现状分析
4.1 K公司概况
4.1.1行业概况
随着经济全球化与信息化程度的加深，物流业已然成为促进世界经济发展的又一新动力源。现代物流业被普遍认为是企业在减少资源耗用、提高生产效率之外的“第三利润源泉”，在促进经济和社会发展中扮演着越来越重要的角色[ ]。到目前为止，我国的物流业已走过了几十个年头，已具有一定的规模。随着我国加入世贸组织及各项政策的开放，外资企业的强势进入，民营企业的兴起与壮大，我国物流行业的竞争愈发激烈，尤其是中小型物流企业面临着巨大的竞争压力。我国大部分中小型物流企业的经营管理者和从业者的文化水平较低，专业的管理人才匮乏，内部管理方式粗放不合理，“小、弱、散、乱”是它们的主要特征[ ]。在这个激烈市场竞争中，许多中小型物流公司都面临生存难的问题。
4.1.2 K公司概况
K公司是一家专业从事物流业务的公司，成立于1998年，公司在全国设有5家区域分公司，管辖着全国 58个城市的仓储配送中心。公司设置的主要部门有：人事部、运营部、财务部、仓储部、配送部、信息管理部。K公司是一家比较典型