组织行为学的权力问题与认识领导与管理的不同(下)

组织行为学的权力问题与认识领导与管理的不同
（下）
徐莉
中国青年政治学院教授
二、认识领导与管理的不同
（一）领导与管理的性质不同
下一部分，我要把这两者分开了。

第一个，领导与管理的性质不同。

领导是一种特殊的影响力，它特殊在什么地方呢？我可以不依赖法定权力，我可以运用我个人的权力，对被领导者产生的是什么样的一种效果呢？是自愿的追随，是心悦诚服形成的满意和承诺。

我对领导形成承诺，你就愿意追随他，我忠心耿耿，是这样的一种特殊的影响力，不是一个强制的，控制的硬性的力量，那是法定权力的运用，是管理。

权力基础是不一样的，一个更多的是个人权力的运用，一个更多的是法定权力的运用或者说我不得不依赖法定权力，否则的话，在座的各位，虽然你们在单位里边都是领导，但是到了这个特殊的集体，新的一个小组织、小群体组成了，如果你不是班长，不是书记的话，假设没有给你这样的一个法定的权力，你今天突然说：“今天大家别走，我要开一个会，谈谈咱班的班级工作。

”这就是管理这个事情一定要依赖于法定权力。

没有法定权力决然做不了，也就是中国人说，“不在其位怎么谋其政”，这是第一点。

（二）领导与管理的权力影响效果不同
第一点再继续深入了解，咱们要继续要了解不同类型权力运用以后的结果，权力运用的结果。

这是权力运用的大致的一个过程的一个模型。

最后要产生一个对下属的权力感知的一个结果状态。

不同的权力，最后一种对下属运用以后潜在的反映是不同的，当然有更为复杂的模型，对简单的模型，强制的权力运用一定要慎重，最好慎重引用，因为它容易引起关系紧张，冲突，复仇，抵制，你用不好就容易这样。

强制和报酬的权力，法定的权力更多的运用交易行为。

我有目标，我有任务，我替代你下次做什么，如果你做出来了给你什么好处，交易性的行为。

别人也就是一个服从，谈不在精神层面，在价值观层面，我真的投入我的激情，我真的愿意追随你，我不负牺牲，我像志愿者一样产生组织公民行为，什么叫组织公民行为？超过组织里正式契约规定的行为。

我自
动地协作，我自动地加班，这个地方没有什么东西来衡量我的绩效，也不会给我相应的报酬，这就叫组织公民行为，合法的权力上边运用，基本上很难达到这种承诺带来的组织公民行为。

但是，个人权力的运用，像专家权力，情感这一类，关系权力、参照权力，这一类权力的运用往往能引起员工的追随和承诺。

我们经常看报纸，尤其在我党报刊上经常看到这样的文字，而有的时候对政治的问题，对有一些这样的一种经常的把我们作为客体的所谓的训导，有的时候是一种逆反，反感，我们学了权力的理论以后，大家会发现，所有的这些看着像口号似的一些文字，大家发现了吗？看看左边这些变量，这是自变量，品德学识、才能作风、心理健康、情商问题，精神风貌问题，都是个人权力的来源。

右边因变量产生的承诺和追随。

我们不外乎平时政治教化的一些语言，对领导干部经常教导的话，我们用理论来解释，对他们就不太那么反感了。

而共产党为什么能建立中华人民共和国，能打败国民党？我认为与当时共产党的领导力非凡有关。

毛泽东可能没有学过领导学、组织行为学，但是毛泽东深谙领导之道。

你看毛泽东说的话，什么叫领导？不是盛气凌人，不是用强制的权力，不是用法定的权力，而是要正确的政策意味着价值观、使命、内部的正确。

政策就在价值观层面，就在信仰层面。

我们的身体力行，什么叫模范工作？身体力行，超凡魅力型的领导行为的一个行为类型，就是模范的工作是他的政治语言，我们用领导学，因为我在学校里既讲领导学，又讲组织行为学。

它实际上是超凡部分魅力型的一个领导行为类型之一，叫身体力行的领导，是角色示范，是一种榜样的一种行为，说服和教育，不是命令，而是通过沟通赢得的追随者，赢得的联盟，我愿意跟你一拨，我可能加入你的党了，我可能不是你这个党，我是党外人士，我是党外人士，我是别的党，我是无党派认识，但是我愿意给你形成联盟。

这就是本事，我发自内心地愿意接受你的建议。

他才能从在野党才能到今天的执政，但是现在党中央担心的就是用领导学来解释，组织行为学来解释，不就是担心我们现在的领导力的大大的降低，危机在这儿，总书记多少次讲话，不外乎今天用领导学的理论，用组织行为学的理论来解读。

他不外乎是用政治语言，我们现在用学术的语言来解读他的担忧，真的是危险的。

领导者唯一的定义是其后边有追随者。

我们就看，追随者是认同领导者的理想，他的价值观的，愿意和他一起结成伙伴关系来追随这个目标的，我们叫追随者，我们是追随者的范围大，还是被管理者的范围大？又有分歧了。

现在出现了两对概念，一个是领导者对应的叫追随者，是最为贴切、恰当的。

咱们讲到这儿，大家都能理解的，一个是管理者和被管理者，这是一对。

假设我的团队，我领导的一个部门是10个下属，11个人，我是一个科长，底下有10个科员，是追随者的范围大，还是被管理者的范围大？有的人就被我带到坑里去了，
有的人还坚定不移地认为还是追随者的范围大。

为什么大家改变了当初的看法呢？有一部分声音就没了，被管理者的范围大的声音更多了，为什么？就是因为我的一个限定，我一限定，你考虑的思维就局限在11人了。

我这么部门，如果局限在我这个部门，当然被管理者只有10个人，追随者再多也超不过10个人，小于、等于10个人，但是，你想想，你要放到全组织，甚至要放大组织外部，全世界去考虑。

你想想毛泽东，你想想雷锋，雷锋一个班长，但是有多少追随者，跨越时空，跨越组织界限。

你可以让你的上司特别欣赏你，他就处处给你创造条件，帮助你成长，最终你可能成长超过他，领导他。

他可以成为你的追随者，他支持你，喜欢你，到处给你创造机会，到处推荐你，宣传你。

他从某种角度来看，难道不是你的追随者吗？横向的，也是可以的。

横向的关系，也可以跟你铁杆兄弟，铁杆姐妹，愿意什么时候都帮你往前冲，组织外部难道不可以吗？也是可以的。

追随者是跨越上下组织层级，跨越横向的组织，职能部门的分割。

跨越组织界限，所以追随者的范围更为广泛。

权力影响的范围，我们从追随者、被管理者的角度说了一下，另外还有一个领导力个人权力运用，不仅影响人的外部行为，它还影响人的精神层面、情感层面，但是管理更多的是行为的外部控制，它影响的范围也不如领导影响的范围来得大。

影响的时限，咱们看影响的实现，管理者的影响时限从什么开始到什么时候截至？任命一发布，我上台了，不管男女老少，他是不是一上台就开始了，他就可以指挥别人，命令别人，什么时候结束呢？卸任、调走、下台，那天你再指挥别人，你跟你说你就很不恰当了，别人就可以根本不理你了。

领导力，个人权力的运用，如果说你过分依赖管理的强制的控制力、法定权力，尤其是滥用，是非常可怕的。

最一般的情况下，也有中国人的俗话说的，“人一走，茶就凉”。

为什么，你都不在那个位置上了，谁还在乎你？但是有的人调走了，可能还被免职了，根本不管你了，但是可能流着泪欢送他，或者是还偷偷地跟他联络。

问他到哪个部门，我再跟你走吧，为什么？用通俗的话说，有人格魅力。

不仅仅是是参照性权力的运用，他可能有关系权力的运用，他的学识，但我们用通俗的语言往往一个人格魅力概括一切，个人权力的运用，最后产生的结果，他的时限是不一样的。

权力的动态性和静态形式上呢？咱们看法定的权力，只要是你在这个职位上，处长、副处长，不管谁来当，基本上他的权力的含量就是这么大的，除非有一些变革，有一些特定的情况下，会增加你的权力一般的情况下，在这个职位上，这个职位是多大权力，就多大权力，相对来讲，比较静态，比较固定。

但是个人权力的基础是动态的，这个与个人权力的另外一个特性也有关，个人的权力一定有实践性。

法定的权力，不用你去验证自己是不是行，只要
任命了，说你行也行，不行也行。

只要你任命了，大家都得听你指挥，你的法定权力，大家就得基本服从，这是传统，这是习俗，这是规章制度决定的，我的角色，结构给我规定的，他不需要实践，如果要让别人心悦诚服，你要有你的个人魅力，你有魅力吗？你得展示展示。

你有学识吗？那你展示展示。

你关心我们吗？你得有实际行动。

是一定有实践性的。

通过实践，大家发现，这个人真的很有魅力，这个人真的有本事，这个人对我们也真好啊，他有实践性。

这里边还有一个特性——动态化。

我孜孜不倦地终生学习，我们的知识的专家的权力来源不断地在变得越来越丰厚、渊博。

我前十年注重修炼，我觉得45岁差不多，算了，够我混的了。

我60岁退休，我55岁退休，还有10年、15年，我现在已经够苦的了，努力差不多。

没想到时代发展得如此之快，五年之后你就落伍，在专家的权力来源上，你的含量就降低了。

有的人意志品行很好，官越当越大，权力控制越来越不够，于是道德败坏，贪污腐化，参照性的权力越来越没有了，它是动态的。

在权力的运用上，领导更多的是授权，让下属成长。

管理更多地对权力的科学、恰当的合理的运用。

对法定权力恰当合理地运用。

我这么一说，大家会不会觉得，老师太强调个人权力了，这样说没有职位，我们也可以干一番大事业了，真的不是那么简单，这么讲，只是让大家理解清楚，组织里边有两种力量，一个是柔性的，一个是硬性的，一个是无形的，一个是有形的。

这个组织要致力于这个组织的有效性，需要两种力量有机地糅合在一起的，不外乎是为了培养大家的领导力，绝对不是藐视法定权力。

法定权力非常重要，没有法定权力很多事情是没法做的，而且法定全力会给人一种心理的优势，也会给下属有一种天然地接受你的指挥的这样一种心理，这样一种义务。

尤其是在权力距离特别大的国家，什么叫权力与距离特别大的国家？权力分配不平等，而且人们就接受这种不平等。

我国是从一个权力距离比较大的国家，再走向权力距离比较小的一个国家的进程中。

总的来讲，属于权力距离比较大的国家。

在这样的国家里面，法定权力更为重要了。

应该说，一个管理者、领导者，从广义上来说如果他的有效是两种，法定权力和个人的权力，两大类权力应该是有机地结合运用，恰当运用的一个结果。

优秀的领导者往往都既是管理者，又是领导者。

第一个概念是广义的。

广义的领导者或者管理者，如果他是优秀的，往往他都是优秀的领导者，狭义的；优秀的管理者，狭义的。

优秀的狭义的领导者未见得能成为一个优秀的广义上的管理者。

因为非正式的领导者相对还是简单。

有的人在部门里面，很棒的一个人，大家觉得很优秀，人员很好，是一个非正式领导者，领导说要提拔他，一干不是那么回事，因为有了职务担负的责任，复杂的程度要
把非正式领导者要复杂得多得多。

但是非正式领导者当然也是正式领导者的一个重要来源，但也不是说所有的非正式领导者都能做一个很好的政策领导者。

（三）领导与管理的职能不同
第三个领导与管理的不同，是他的职能不同，他的职能，有若干个重要的职能。

首先我们来看一个职能，与决策有关，这个决策的领导和管理在内容、依据、方法和决策的实施上都有一些差别。

决策的内容，管理决策的内容更为具体，微观。

领导的决策往往涉及到一些根本性的问题，一些宏观性的长远性的一些问题的决策。

决策的依据，管理是依据现实问题的出现，而领导的更多依据是老百姓的需求，组织内外部一些环境的一种趋势性的变化。

方法，管理的决策的方法更多的是科学决策，比如说量化的一些分析，更多的是利用了科学管理理论那一套东西。

领导的决策方法可能是定型的决策，是对趋势的预判、对价值观层面的判断。

可能用的是定型的方法，是非程序化的，他用的一些决策的资源更多的基于价值观、经验、知觉、友情，很可能就是他的一些资源和依据。

实施，他的实施，管理的实施，比如计划、组织、控制，他就开始实施了。

领导，他的实施往往通过他的号召，他的宣传，大家要追求一个愿景，我要让大家对这个愿景，不仅是我个人的愿景，还成为组织里面绝大多数人的愿景，形成联盟，就像我们平时说的，我联合群众，我是通俗的语言，但是在领导学里边，我要形成联盟，也就是要有追随者。

难道组织里边所有的人都要成为我的追随者吗？也很难，可能有的时候也没有必要，在这个过程中，第一步也很难。

比如搞一个组织变革，我这个组织大约有几千人，几百人，起码最早也得有3、5个核心人员，核心组织里边的关键人员。

他得支持你，他得认同你的选择，随着工作的推进，再有5个、10个，20几个，30几个，起码有一些重要的人成为你的联盟。

然后再激励、鼓舞。

他是这一套行为体系，大家发现，两个用起来的劲是不一样的，最后要融合到一块儿，分不清你我，彼此也叫偶合，共同致力于组织的有效。

沃伦•本尼斯强调领导做什么？是与方向有关的，是定义使命的，是指效果的那一个，而管理者，是如何做的，是方法的，技术层面的，是竖的，这就是沃伦•本尼斯的一个区分方法，咱们从决策的角度来说。

另外，这个图片是约翰•科特的一个名著《变革的力量——领导与管理的差异》，变革的力量这本经典的名著，在这本书里边把领导行为和管理行为，他认为这两者是完全不同的一个各自有一套自己的行为体系，这个行为体系，刚才就描述了。

领导者指出了一个愿景，他做的工作是干吗的？通过自己的宣传，我身体力行，我形成
联盟，叫团结，叫联合群众，让大家追随，大家来做了，我遇到了艰难险阻，我要不断地给大家鼓舞士气，要激励。

预期的结果出现之后，管理者可能就结束了，他就心安理得，我预期的这一套过程走完了以后，真的结果出现了，但领导者又细节化地开始下一轮新的一个追随梦想的开始，又开始组织变革，变革出现了。

而管理的行为体系的愿景出来以后，我要制定具体的计划，目标要分解。

计划人才物怎么样的一个配置，组织层面。

第二步，确定人员，组织。

第一步计划，第二步组织，第三步，进行的过程要对过程进行控制。

最后，结果。

正如有预见性，有条理性地出现，很心安理得，他的任务就完成了，但领导者又开始新的一轮的变革了，这就很清晰地描述了对决策实施的两套行为体系，是非常不一样的。

第二个，咱们来看看他的职能，在沟通、协调、激励和用人上。

管理沟通，领导沟通。

领导沟通更多的沟通价值观、思想、情感，这些无形的观点、思想、道德信仰，这些层面的沟通。

为了干吗呢？这种沟通实际上还是为了寻找联盟，为了寻找追随者，为了把自己个人的愿景成为组织的愿景，为了发现他所要用的人才，他的沟通。

而管理的沟通是怎么样呢？更多是关于工作任务的信息的列车。

他要解决现实的一些问题。

他的协调，要让大家步调一致来追求目标。

而领导的协调是干吗的呢？领导的协调是联盟，其实就是寻找追随者，这都是联盟说得比较专业的语言，我们日常生活中都是拉一帮人干，没有一帮兄弟姐妹追随他，他怎么干，求他得拉一帮人干。

他的协调是联盟。

管理者的协调，是协调各种各样的人财物的资源，保证步调的一致。

激励，领导是内激励，更多在精神层面，真的是一种内心力量的鼓舞，让他用激情投入工作。

这是领导的激励，管理的激励更多的带有交易性和外部行为控制性。

有一个韩剧叫《大长今》很好看，这里边有一个主角，就是长今了。

她有一段的职业生涯是在宫殿里做医女，相当于一个护士。

当然，她的地位是非常低下的。

低下到什么程度呢？一个医女，护士和医生的最大的区别，医生有什么权力？医生有一个最大的权力，就是处方权。

护士经验再老道、再棒，职位再高，你是一个实习医生，我是一个护士长。

你是没有处方权的。

当时的医女的地位更为低下。

有一段的故事情节，一帮达官贵人搞家庭的娱乐活动，就要让这些医女去陪酒，长今不去，有人给她穿小鞋，不让她通过医女资格的考试，她的地位类似像官妓差不多，地位是非常低贱的，这样一个人，当时的人力资源制度怎么能当一个王的御医呢？女人，医女，地位低贱的人怎么能当呢？是绝对不可能的。

这些大臣，皇太后的反对绝对都是有道理的，制度是不可能的。

第一次，她做，没做通，到后来经过无数的实践的检验，长今真的很有本事，他依赖于她，王的身体很差，这样的话，她就想让长今做御医，坚决地，死心塌地地就要挑战现代的人力资源管理制度。

你反对吧，本来我想给他九品，
你反对，八品，又一个大臣反对七品，再一个大臣反对，六品，大臣一看动真格的了，没有办法了，那就认吧。

行，长今做了医官了。

意味着对现有人力资源制度的破坏，也可能意味着对现有人力资源制度的变革。

这个怎么判断呢？关键是她的价值的方向，关键在这一点上。

最后再给大家总结一下，整个讲的组织行为学里边的这些东西，都得找一个小的模型来评估一下，先给大家点一下。

他可能是一种变革，也许带来了时代的变化，对妇女的价值等，时代的意义，社会的意义。

不是指这个例子，就指领导行为，用人的行为或许也是一种破坏。

也可能是神仙，也可能是妖魔鬼怪。

第二个，领导用人的一个特点，咱们看看韦尔奇用人的一个模型。

韦尔奇把人才通过两个维度来衡量这个人，一个维度是核心价值观。

我们的行为方式，我们的组织，什么样的存在状态是合理的。

我们究竟追求什么？我们如何达成这个使命，这个目的。

这都是一个价值观层面的东西，什么是正确的，什么是错误的。

什么是可取的，什么是不可取的，都是一个价值观层面的。

另外一个维度，他没有用能力，大家一定要注意，能力不意味着有绩效，能力只是一个指标，也是一种可能性，如果他没有工作的动机，如果他的工作动机恰恰是相反的，实际上最危险的就是这样的人。

所以他用的是绩效指标，也分成两部分，一个是优秀，一个是差。

价值观，一个是认同，一个是不认同，简单的大致的分类把复杂的领导实践大致化解在人可驾驭，可控制，可理解，可操作的范围，太复杂你也不能运用，如果一定都不分析，完全凭感觉来，那也是不行的，因为管理的问题，领导的问题越来越复杂了。

这就出了四类人，第一类人，相当一孟子曾经分类说过，这一类人孟子叫“盛德的下属”，盛大的德行才能君主又不猜忌他。

韦尔奇说这一类人对组织的核心价值观的认同，同时能力出众，业绩非常棒，这一类的人在组织里边可能并不占很多，达到10%也不错。

这一类人往往是一路飙升。

还有一类人，是对组织的核心价值观的认同，但是业绩、能力这方面的指标有一点弱。

这一类的组织上的往往会给他一定的机会。

比如说，再换一个岗位，再试一试，再出去接受接受教育，再派一个导师，派一个师傅指导，会给他机会。

这一类的下属，孟子说叫“安定的下属”，他们是组织里边的稳定器，安全阀，衷心耿耿，但是能力不见得出众。

在西游记团队里边，哪一个员工是这个类型呢？沙和尚。

从来没有什么怨言，也不说个小话，就是挑一个担子，就踏踏实实，你看不见他的踪影，但是好像离开这个人还不行。

这就是我们说的另类的员工。

还有一类，相对也比较简单，核心价值观不认同，同时业绩又很差，这一类的员工相对来讲会让他离职或者开除。

但是如果考虑到一些具体的情况，比如说文化，如果说这个组织文化里边，关系特别重要，到处就是关系户，有一个这样的人是一个很重量级任务的一个亲
属，你怎么办？你可以通过更为复杂的手段解决这个问题。

比如说，给他一定的位置，但是不要让他占据重要的核心位置。

相对让他隔离，不要影响别人的士气。

形式上有一个位置，实际上他没有多少影响力了。

你可以通过更复杂的手段或者可以给他调离，请上司给他调离别的地方，或者明升暗降等。

有其他的各种手段来处理这样的问题。

最难办，最考验领导者水平的，魄力的就是这一类人。

这一类员工是能力超强，功绩显赫，这一类人在没有危害组织根本利益的情况下，你还要用他，说得不好的词叫利用，还要用他，但是一旦这样的人危害到组织的根本利益这一类人是一定要想办法解决掉的。

为什么？因为，他越是有本事，有能力的人，意味着大越有影响力，一旦跟组织的目标方向不一致，假设领导者能完全代表组织，不是领导者个人的私力，如果特别有能力，方向更相悖，对你的冲击，对组织的冲击是巨大的。

最难办的在这个地方。

孙悟空为什么被他的师傅又勒紧箍咒又赶走呢？他和他师傅几次大的冲突，是什么冲突？第一次，有六个贼人来偷盗东西，这六个贼人是外界，六尘对人的污染，会产生对六根不清净。

六个小偷的名字就是六个感官，起的名字。

眼见喜、鼻嗅爱、舌尝思、意见欲、身本忧等，实际上有很深的佛学的道理在里边，这六个小偷只是偷他们的行李，他们犯了多大的罪，但是孙悟空采取的手段是打杀。

而这个团队的使命价值观是什么呢？是教化人的，是行善，做好事的，不能杀生的，是教导别人，狡滑别人，让别人从善的。

即使是犯了错误给他惩罚，也不至于至死。

表面上看着似乎是一个数的问题，但是唐僧看到了一个价值观的问题。

一次，两次，像三打白骨精，三打白骨精的前提是师傅看不见这个人是妖怪，问题在这儿产生的问题，关键有这样的一个前提。

还有一次重大的冲突，孙悟空品德修行不到家，炫富，炫富容易招致灾祸，炫耀他们师傅的袈裟是一个特别大的宝贝，金光闪闪，整个屋子蓬荜增辉，结果就让一些修行不到家的和尚起了贪心了。

夜晚，就要害师徒，就要偷到袈裟，孙悟空晚上，猴子待不住，精力旺盛，晚上就出来，看到了那一帮贼和尚在弄和尚柴火，要烧他们。

孙悟空应该怎么做呢？他怎么做的呢？转身跑了，去干什么去了？有印象吗？借避火罩，正确的行为，也可以。

他绝对有足够的本事救人家，他的目的不在这个地方，他借了避火罩，用避火罩把这个屋子罩上了。

底下他吹风，把火势弄大，方向转向僧房，让火势烧得更大，方向都转了。

那一帮和尚呢？把庙宇都烧了，把和尚烧死了。

他做的又是什么行为呢？归根到底，他在根本的价值观上跟团队的使命上起到了重大的冲突。

实际上是这样的问题。

价值观不认同，紧箍咒能勒住吗？勒了你的外表，你的行为，能勒住你的心，你的观念，你的意识吗？是勒不住的。

没有办法，这样的人怎么办？很多中国古代的历史，很多皇帝为什么要杀那些跟自己一起打天下的老哥们，那些重臣，功臣，元老们？他们有什么样的担心。