推动变革管理

IBM：执行推动变革

背景介绍

IBM公司(International Bussiness Machine Corporation)，中文译名为国际商用机器公司，成立于1914年，创始人托马斯·沃森(Thomas Watson)，公司总部位于美国纽约州的Old Orchard Road，Armonk。IBM是目前全球最大的IT公司，近几年来的年收入均在800亿美元以上，并连续位居《财富》全球企业500强的前20位。人们经常把IBM看做是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。

从IBM公司的发展历程来看，其发展史大致可以分为三个时代：“沃森时代”，“营销过渡时代”，以及变革时代或者称“郭士纳时代”。“沃森时代”即IBM创办人沃森父子主持的时期。此时期内，IBM面对着一个巨大的市场和无限的商机，而鲜有竞争者与之争锋。在产品研发上，IBM致力于开发最好的产品，在20世纪50年代开始研发计算机并迅速成为该领域的领导者。比如20世纪60年代IBM推出的著名的360系统，就凭借其优越的综合性能，成为开创时代的计算机系统。在营销策略上，IBM采用软硬件套装策略，就是说顾客必须全盘接受IBM的软硬件与服务合约，才能获得IBM系统与服务。IBM的优异产品加上IBM重视提供优异服务的声誉是IBM在这个时期内获得成功的重要原因。可以说，“沃森时代”就是IBM的优异产品和服务时代。

“营销过渡时代”，即1980-1993年。此期间内，IBM开始重视“营销”，但是仍然以提供优异产品和最佳服务的信念为绝对主导。在产品上，IBM推出的一系列大型系统，它们在软件和硬件方面都达到了产品的顶峰，并在1990年左右加强了整体解决方案的服务。营销方面，1980年之后，IBM开始注意广告策略，“做一优良的公司公民”的理念取得了良好的效果。然而，在服务业渐渐成为IBM的主要的经营项目的同时，IBM也因此而错失了PC机的大好发展时机，而竞争对手却借

助PC机的巨大成长而日益强大(如微软，戴尔等)。此外，由于组织庞大，IBM内部山头林立，各自为政，自以为是。这两大不利因素，加上计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场，硬件价格快速下降，IBM逐步陷入解体的危机。这个时代对IBM 来说，是一个危机四伏的时代。

“变革时代”就是指1993年郭士纳接任总裁之后大刀阔斧的改革时代。作风强硬的郭士纳使IBM这段时期具有鲜明的郭士纳色彩。郭士纳虽然不是出身于计算机行业，但却一直是IBM的客户，并深知IBM的弱点何在。郭士纳的改革使IBM 得以起死回生，并达到了新的高峰。比如公司的股价，1993年5月约为48美元，1995年5 月为95美元，1996年5月为109美元，1997年5月为173.5美元，1997年之后股价都维持在相当高的水平。

企业文化内涵

毫无疑问，蓝色巨人IBM是20世纪最卓越杰出的公司之一。对于IBM为什么能够取得如此辉煌的成就，许多管理学家和资深顾问研究以后都认为，尽管20世纪世界发生了数不胜数的社会变革和技术转型，托马斯·沃森父子半个世纪以来所持有的坚定的信念是IBM成功的重要原因之一。这些信念造就了IBM独特的企业文化，同时也赋予IBM力量并成为取胜的法宝。

小沃森曾说过：“人们会花很长一段时间，推敲一个公司的衰败或倒闭的原因。技术、顾客的偏好改换、流行风尚转变……都是部分原因很难说哪几样比较重要。问题是这些原因本身是否就能决定公司的成败。我认为一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智，如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向。我发现，能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态与行政技巧，而在于信念的力量，以及信念对于组织成员的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处在千变万化的世界里，要迎

接挑战，就必须准备自我求变，而唯一不变的就是信念。换句话说，企业的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远远超过技术、资源、结构、创新以及时效。”然后，他还引用英国经济学家沃尔特·白芝浩的话作为佐证：“坚定的信念造就了坚强的人，然后，又使他们变得更加强壮。”最后，他补充道：“随着人们变得强壮，他们所在的企业也随之强壮起来了。”这就是IBM成功的原因。

IBM所坚信的信念要从老托马斯·沃森的三个行为准则说起，它们是：

尊重个人价值；

尽可能给予顾客最好的服务；

追求优异的工作表现。

在小托马斯·沃森于1956年任IBM公司的总裁时，这些准则已在整个公司内无人不晓。小托马斯沃森又将其发扬光大，并进一步阐释为：

激励员工发挥出最卓越的才能；

帮助员工成长；

服务和优异。

那么，IBM坚定的信念是如何转化成IBM核心竞争力的呢？小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变，比如地址变更，人事变更，甚至于公司的名称变更。在科技高度发展的当今社会，社会形态与环境变化很快，不是前进，就是后退，不可能原处不动。虽然公司在许多方面要保持随机应变，但信念永远不可变更。在公司内部，必须不断地向员工灌输这些信念。并且，谈公司的信念与价值观决不能仅是空谈，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。

组织执行与文化变革

IBM从来就没有轻视过执行的力量，因为他们一直在追求执行并且最优异地执行。但是在20世纪末IBM的大衰退似乎说明了什么：IBM引以自豪的优异的企业文化已经改变了味道，取而代之的是自以为是、各自为政、官僚主义、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等。在这样的过程中，IBM逐渐跟不上技术变革的脚步，也渐渐适应不了日趋激烈的市场竞争。

此时，郭士纳临危受命，在IBM一片内忧外患中通过强化“执行”，尤其是“迅速执行”而挽救了IBM，并且给IBM的企业文化重新注入了新鲜的元素。无疑，这是IBM的一次重生。

（1）执行变革

路易斯·郭士纳认为：“如果企业的高层们有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”在他的9年任期内，路易斯·郭士纳做出了两个最为重要的决策：一是坚定的否决了拆分公司的提案，使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响；二是改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今，IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的43%。

郭士纳加盟IBM的9年就是重新回归企业经营的原则：定位及建立愿景-拟定可行的策略执行，快速执行。支持郭士纳的正确决策转化成为成功结果的，是他建立的IBM文化变革框架和相应的执行流程，正如他所说，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。

①结构重组

从整体看，公司经过多年演化，逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部负责处理IBM在全球的扩张；同样拥有实力的产品事业部负责处理基础技术。这种结构没有关注顾客的意见。大部分的海外分公司都致力于保护自己的利