培训与开发PPT课件

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培训需求分析的方法及其优缺点
团队讨论法 类似于面对面访谈。可 以用于任务分析、团队 问题分析、团队目标设 定或其他关于团队的任 务或主题
可以当场汇总不同的 讨论后最后决定能够 建立分享机制
难以量化分析可能出 现讨论不充分
咨询法
通过询问特定的关键人 物来了解关于培训需求 的信息；咨询对象一经 确认可采用问卷、面谈
第五章 培训与开发
主要知识点： 培训与开发的含义 培训与开发流程 培训需求分析的含义 培训方法 培训效果评估
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开篇案例：东京迪斯尼——扫地员工也要培训 学扫地 学照相 学包尿布 学辨识方向
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第一节 培训与开发概述
一、培训与开发的含义 培训与开发是组织为了使员工获得或改进与工
作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做 的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力 可以有效地提高员工现在和未来的工作绩效并帮 助员工对组织的战略目标做出贡献。
然
易于对数据资料进行归纳总
结
有利于观察当事人的感受、 问题的症结和解决方式。
缺点 观察员需要具备熟练的观察
只能在观察到的环境中收集
被观察者的行为方式有可能 因被观察而受到影响
问卷编制周期较长 限制受访者表达意见的自由， 不够具体 回收率可能会很低，有些答 案不符合要求
不易量化分析需要熟练的访 谈技巧
可以建立和增强与参 与者的沟通渠道
取得的培训需求资料 可能会具有一定片面 性
等方法收集资料
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培训需求分析的方法及其优缺点
测验法 类似于观察法。可以测 验员工的工作熟练程度 和认知度，发现员工学 习成果的不足之处
结果容易量化分析和
特别有助于确认问题 的发生原因是因为知 识、技能还是态度等 因素导致的
观察结 果评价
企业整 体状况
部门工 作状况
员工情况
企业整体风貌 企业领导风范 企业改革创新精神 员工风气
工作纪律状况 工作流程执行情况 管理者工作能力及方法 部门凝聚力 工作效率
工作积极性主动性 工作技能 团队精神 工作情绪 安全意识 工作中损耗情况 时间安排的合理性
员工调查观察项目及评价表
观察对象：
分析方法
观察法 以旁观者的角度观察员工在工作 中或在会议进行过程中表现出的
行为
问卷法 采用不同的抽样方式选择对象回 答问题，形式有开放式、等级量
表式等等
访谈法 是结构性或非结构性、正式的或
非正式的对某些特定人群的谈话
优点
将评估活动对工作的干扰降
至最低
可以在短期内向大量的人员
进行调查
成本低
使被访者回答问题时更加自
需要什么样的培训
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二、培训需求分析的重要性
1、寻找组织绩效问题产生的原因； 2、确认差距； 3、了解员工个人需求，赢得组织成员的支持； 4、建立信息资料库，为培训后的评估作准备； 5、确定培训的成本与价值。
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三、培训需求分析的要素
组织分析 任务分析 人员分析
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1、组织层次分析
3.您对自己岗位的工作要求非常了解
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二、培训与开发的作用
1、提高员工的能力 2、减少流动的可能性 3、有助于提高员工的满足感 4、有助于训需求分析
培训效果评估
培训设计与开发
培训实施
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第二节 培训需求分析
一、培训需求分析概述 培训需求分析是指通过系统地收集组织及其
成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应 有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员 在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供 依据的活动。
职位：
时间： 年 月 日
您好！为了适应企业发展和员工发展的需要，更有效地开展培训工作，需要您的积极参与和大力支持。请您根据实际情况配 合我们完成这份调查问卷。请您在相应的项目上，对您认为的评价的等级的空格内打对号。谢谢您参与！
调查项目
非常符合
基本符合
不太符合
不符合
1.您对企业发展的目标非常了解
2.您对部门的职能非常了解
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培训需求分析示意图
培训需求的可能性
培训需求的“压力点”
•新员工进入 •职位变动 •顾客要求 •引入新技术 •生产新产品 •企业或个人绩效不佳 •企业未来的发展 •新的工作岗位
•高的绩效标准
组织 分析
任务 分析
人员 分析
培训需求的现实性
需求分析的结果
是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及
地点：
观察项目
工作熟练程度
工作情绪
合作态度
服务态度
工作中的损耗情况
工作中的安全意识
工作效率
工作完成质量
工作纪律遵守情况
团队意识
创新能力
工作方法是否得当
时间安排的合理性
领导组织能力
语言表达能力
发现问题解决问题能力
团队中的影响力
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时间： 很好 好
一般 差
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培训需求调查问卷（面向员工）
部门：
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3、人员层次分析
弄清工作绩效不佳的原因是缘于知识、技术、能力 的欠缺还是属于个人动机或工作设计方面的问题；
明确谁需要培训； 让员工作好接受培训的准备。
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四、培训需求分析的技术方法
观察法 问卷法 访谈法 团队讨论法 咨询法 测验法 评价中心法 书面资料研究法
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培训需求分析的方法及其优缺点
结果只能适用于说明 测验所测到的知识能
无法展现实际的工作 效度
不高
评价中心法 主要适用于管理潜能开 发方面的评价
可 力 直进以 观行判对初断人步其员确发的认展发潜展力潜， 减少误差，增加甄选 的客观性
耗费时间、成本 评价被试者的潜能过 程中难以有固定的标 准可运用
GO
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观察分析的主要内容
观察范 项目 围或对象
任务层次分析的主要对象是企业内的各个职位 ，确定各个职位的工作任务、各项工作任务要达 到的标准，以及成功完成任务所必需的知识、技 能和态度。 分析步骤主要包括： (1)选择有效的方法，列出职位必需履行的各项工作 任务； (2)确认工作任务清单； (3)明确每项任务达到的工作标准； (4)确定有效的工作所需要的知识、技能、才干和态 度等。
组织层次分析是为培训提供可利用的资源及管理 者和同事对培训活动的支持，着重于确定人员培训在 整个组织范围内的需要。包括两个方面的内容： （1）对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今 后的培训重点和培训方向； （2）对企业整体绩效做出评价找出存在的问题，以确 定企业目前的培训重点。
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2、任务层次分析