公司绩效管理模型

6
资质
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
7
360 资质评估 (1)
内部客户
总经理
同事
同事
经理
内部客户
下属
自己 下属
8
360 资质评估 (2)
考评资质模型
培训
评估者提名
评估
应用
学习与提高计划
因人而异的报告
9
评估会议程序
准备工作
创造一个积 极的心理 环境
强调成绩 与进步
明确存在 的问题
准 的 建 立
绩
日 常 绩 效 回 馈
定绩 期效 绩标 效准 评、 估效 面标
绩 效 初 评
上 级 主 管 复
评
期 终 绩 效 评
绩 效 评 定
人 力 资 源 运
估
用
面
效 改 进 的 追 踪 与
谈修
谈
辅
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订
导
被评者的自我表现与认知
14
绩效评估的准备
• 了解今年的任务
• 完善职位描述
• 明确考核期限
• 明确考评人
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进行工作分析 建立绩效目标 选/制定评估工具
绩
收集/衡量绩效资料
挑选及培训 评估者
效
管
与标准/目标相比较
评价结果
修正标准
理
规划
步 采取行动
晋升制度
培训计划
奖惩制度
骤
前程
准备
实施
反馈
运用结果
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绩效评估的模式
评估者的认知过程
绩效衡量的设计
工作期间绩效检讨
期终绩效检讨
评绩 评 评 估效 估 估 目效 方 工 的标 法 具 订、 选 编 定标 择 制
4
行为目标支撑结果目标
• 结果目标 增加市场占有率
• 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
5
资质
能导致工作结果的个人特征和行为
意愿
个人特征
知识，价值观， 自我形象，个性， 内驱力
行动
具体行为
技能
结果
工作结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
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评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果） • 较具体。 • 有些工作结果不易衡量。 • 有些情景非当事者所能控制。 • 可用以考虑加薪、奖金、晋升。 • 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用
多种效标。 • 评估的目的，决定各种效标的比例。
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考核项目与标准（效标）确定原则
• 考核项目要具体、详细。 • 考核项目要与企业目标一致。 • 考核项目要全面。 • 考核内容要实际。 • 与工作性质，内容挂钩。 • 与个人晋升，培训挂钩。 • 考虑与奖金，薪酬结构挂钩。
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确定绩效效标注意事项
• 评估目的不同，各项效标的权重不一。 • 效标不是固定的，可以灵活多变；不要
采用单一和固定的。 • 应用时应调整特质、行为和结果的关系。
以行为和结果为主。 • 应获得共识。 • 运用之妙，存乎一心。
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评估者的确定
• 此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。 • 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力
行动计划
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影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所 任务 工具 时间 人员 指导 11
绩效管理
绩效发展系统
• 将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程 规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个 全面、系统的概念。
评估： 制度，方式
工作绩效
培训纠正 优奖劣惩 培养发展 前程规划
不同的工作层面，考核重点不一。
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评估的效标之一
1. 评估工作行为
• 评估员工的实际工作行为。 • 具体说明什么是应该做的或不应该做的。 • 可提供较有意义的、具体的回馈。 • 有助于员工的发展。 • 比较不令人反感。
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评估的效标之二
2.评估个人特质 • 能力、品德（可靠、热心、友善）。 • 创意、忠诚等不不易观察。 • 主观：个人特质的定义因人而异。 • 无法提供有意义的回馈。 • 易引起抗拒。 • 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 • 可作为晋升的考虑因素之一。
资源部门和委员会来评。 • 可采用单一或多个评估者。 • 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考
虑团队合作时，考虑同事等。 • 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参
考。不能作为总分的一部分。
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不同人担任评估者的利弊：上司
利：
• 评估与奖惩结合 • 有机会熟悉被评者的工作 • 易于操作，节省时间
弊：
• 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官”
• 对下属具威胁性 • 常沦为说教 • 很少进行教导、发展
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不同人担任评估者的利弊：同事
利：
• 威胁性少（当采用非竞争 性的奖惩制度时）
• 易于沟通 • 适用于专业人员
弊：
• 大多数机构采用竞争式 的奖惩制度，不易广泛 使用
东方谊福科技发展有限公司绩效管理模型
绩效管理模型
岗位工资
绩效工资
激励工资
体能所得
技能、努力所得
智能、做得更好所得
体能 技能 智能
完成任务的提成 突出贡献或 违规、不尽责
超额完成的奖励 造成损失的行为
给公司带来短期利益 给公司带来长期利益 或有利于短期发展者 或有利于长期发展者
正激励
负激励
员工总收益
绩效目标的分类
• 结果目标 • 行为目标
结果目标 (What)
行为目标 (How)
绩效 2
平衡计分卡（BSC）
员工维度
方向性目标 (Objectives)
测量内容 (Measures)
具体进度 (Targets)
行动方案 (Initiatives)
3
平衡计分卡（BSC）
BSC制定步骤：
• 建立BSC项目组 • 收集数据、安排各项准备工作 • 就公司愿景、战略及目标达成共识 • 确定测量方式 • 决定具体测量指标 • 制定行动方案
• 在竞争之下，易引起心 理冲突，“公私之争”
• 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方 法、成果
• 在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 • 鼓励经常的评估 • 评估配合任务性质
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评估的目的与绩效效标
评估目的
绩效效标
晋升 发展 加薪、奖金 解雇（辞退）
特质取向 行为取向 结果取向
综合
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划分考核层次与类别
层次 高层 中层
低层
层级
7 、8、 9 4、5、6
1、2、3
类别 管理、专业、技术 现场管理、现场专业 现场技术、事物 操作、辅助、事物
• 考评人寻找事实根据
• 选择考评时间
• 准备必要的面谈
• 确定考核效标
• 设计评估表格
• 有必要的话对考评人进行
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企业实施绩效评估的前提
• 双方明确和认可工作目标 • 完善岗位描述 • 员工与上司接受了此方面的培训，保
证培训的科学与公正
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评估次数确定原则
• 与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及 完成一项计划所需的时间密切关系