XX运营诊断报告

XX

XX运营诊断报告

XX运营诊断组

二Ο一二年八月十五日

为贯彻落实集团公司2012年工作会议和火电工作会议精神，根据XX火电〔2012〕301号文件《关于开展火电企业运营诊断工作的通知》要求，XX（以下简称XX）成立了运营诊断组，总经理助理、发电部主任XX亲自带队，发电部副主任XX、XX任组长，同时邀请了集团公司、XX、XX、XX各单位业务能力强、管理经验丰富的同志共15人组成诊断组（诊断组成员名单见附件），于2012年8月10日至15日，对XXXX（以下简称XX）从安全与环保管理、经营管理、燃料管理、设备管理、运行及节能管理、综合管理六个方面开展运营诊断工作，形成诊断报告如下。

一、诊断工作开展情况

8月11日，诊断组在XX召开了首次会议，按照集团公司2012年火电企业生产运营现场会要求，对照集团公司火电运营诊断标准，全面、真实、准确、客观地总结XX在安全生产、经营管理等方面值得推广的经验，认真查找存在的主要问题，提出科学合理的建议与措施，切实提升XX企业管理能力和经营绩效水平。XX发电部副主任XX对运营诊断工作提出了具体要求：一是诊断工作要严格对照标准、诊断准确、措施得当，为XX提

供具有实践价值的诊断意见和建议；二是要求XX积极配合好本次诊断工作，保证诊断工作真实有效；三是诊断工作要实现闭环管理和常态化，持续提升XX生产经营水平。XX副总经理温守江对运营自诊断情况进行了汇报并做了表态发言。

诊断专家组采取查阅资料、座谈访问、现场观察、跟踪调查等方式全面开展诊断工作。诊断期间，专家组成员查阅了有关规程、制度、报表、台帐及历史记录；与分公司领导、中层管理人员、一般管理人员以及一线职工进行座谈；对运行交接班、现场操作、设备检修维护和巡回检查等进行了跟踪调查，对机组的实际运行状态进行了观察分析。XX领导、相关部门负责人和XX 对这次诊断工作高度重视，保证了本次诊断工作高效率、高标准地顺利开展。

8月14日，在各诊断工作组与XX进行充分沟通的基础上，形成了诊断报告。8月15日召开了末次会议。

二、XX基本情况

XX成立于2009年3月27日，为XX目前唯一投产运行的火电机组。一期工程建设2×330MW亚临界抽汽凝汽式直接空冷燃煤供热发电机组，1、2号机组分别于2010年12月和2011年7月通过168小时试运，同步建设烟气脱硫系统，预留脱硝设施场地。

XX位于乌鲁木齐以西270公里的乌苏市，是北疆地区重要的骨干型支撑电源。2012年2号机组荣获“全国发电装机突破十亿千瓦标志性机组”，一期工程获颁“中国电力优质工程奖”。

分公司实施运、管一体化模式，检修及维护外委；目前设置职能及生产部门10个；现有员工299人，其中，领导班子6人，中层管理人员21人，一般管理人员46人，生产人员226人。

截止7月底XX已累计实现安全生产576天。2011年完成发电量27.15亿千瓦时；供热量62.9万吉焦；供电煤耗347.69g/kWh；综合厂用电率8.78％（不含脱硫）；利润总额2137万元。2012年上半年发电量18.64亿千瓦时；供热量103万吉焦；供电煤耗333.76g/kWh；综合厂用电率8.76％（不含脱硫）；利润总额3643万元。

（一）安全、环保管理

1．安全管理

建立了完善的安全生产管理组织体系，成立了以总经理为主任的安全生产委员会、防火委员会、交通安全委员会、综合治理委员会等，设置了安全监察部，安全生产管理规章制度基本健全。实行安全生产目标分级控制、分口把关。每年分公司与部门、部门与班组和个人签订安全目标责任书。

建立了安全管理三级网络，安全生产责任制职责清晰；按照“四不放过”的原则对安全事件实施了规范的闭环管理；重视外包工程、劳务用工管理以及消防、交通等非生产领域的安全管理，履行业主“四项责任”，并加强现场监管；建立了应急救援组织机构，编制应急预案及现场应急处置方案，开展应急救援的宣传、培训和演练。

2．环保管理

3

建立健全了相应的环境保护规章制度，建立了环保试验室，配备了必要的环保监测仪器。烟气脱硫为特许经营管理模式，脱硫设施投运率及效率达到标准要求；实现废水零排放；烟尘实现达标排放。

（二）经营、营销、物资管理

1．经营管理

全面预算管理组织体系健全，成立了预算管理委员会。制定了《XX预算管理实施细则》，将分公司的全部经济活动纳入统一的预算管理，年度业务预算、专项预算编制科学合理，可执行性强。年度、月度计划和分析资料上报及时，年度预算编制与实际执行偏差率基本控制在±5%之内。形成了预算编制自下而上，预算执行分层、分级控制的良性机制。

强化预算的执行和过程控制。预算指标层层分解，总经理与各部门负责人签订了《部门年度综合业绩责任书》，制定了《XX 经营指标考核办法》，绩效指标的完成情况与中层干部、专业人员年度绩效考核直接挂钩。预算监控、分析、调整控制得力，考核体系健全，有效强化了预算执行的刚性。

制定了会计电算化、会计工作管理、资金管理、资产管理、成本核算、税务管理等方面的财务管理制度。推行标准成本管理模式，按照集团公司《火电及热力产品成本标准》编制预算并严格执行。

2．营销管理

市场营销管理组织机构健全，由总经理牵头开展市场营销工

作，配备了专职市场营销人员负责市场营销工作，及时分析与预测区域电力、热力市场形势，制定了年度市场营销策略与工作要点，积极与自治区经信委、电力公司沟通，争取提高年度基础电量计划和外送电量计划。计划发展部和发电运行部密切配合，积极与电力调度中心沟通日发电负荷，为超发月度和年度电量计划打下坚实的基础；千方百计扩大供汽和供暖范围，努力实现热电联产效益最大化。2011年在2号机组7月份投产的情况下，年度发电量仍完成27.15亿千瓦时，利用小时数达5619小时，仅比区域同类型机组低116小时；2012年上半年完成发电量18.64亿千瓦时，利用小时为2825小时，超出区域同类型机组14小时，高于同类机组平均水平0.89个百分点。

3.物资与工程服务管理

制定了较为齐全的物资采购、供应商管理、仓储管理、物资与工程服务招标、合同管理及结算管理等制度，物资和工程服务采购流程设置合理、采购方式符合集团公司招标管理制度和物资管理制度的规定，物资询价采购过程规范。通过MIS系统实现信息化管理，有效提高了物资管理水平。

基建随机备品备件交接手续齐全，仓库库容库貌较好，备品备件的验收、领料制度齐全。建立了完备的库存物资明细帐，准确记录物资收发的数量和金额，保持储存物资完好，定期清查、盘点，确保账、卡、物相符，库存金额处于合理水平范围。制定了《XX事故备品备件管理制度》，事故备品清册已经审批完毕，正在按照流程进行采购。

5