丰田看板图例

• 综合评估体系不仅提供了一件跟踪战略执行的有力工具，还可以用来衡量最 终结果，评估耗费的精力和资源 • 阶段性考核重点是分析偏离战略管理目标的根本原因 • 业务状况有时需要在计划中作相应调整
评估和考核
计划调整
• 高层在制定来年计划时，其认识行为需要延伸到战略以外，包括执行战略的 标准和程序
第三，关注个人业绩和薪酬计划
–帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计 划
–通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在 客户和市场上
–指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流 程 –辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建 立的基础设施 –不能衡量的目标将会难以管理
在战略目标、行动、预算和 当前表现之间建立了有效联 系
P A
D C
为企业提供了一个灵活、可 反复学习的环境，有利于企 业适应环境的变化 促进企业内部关于战略和业 务情况的沟通
-缺乏战略背景的业绩评估体 系会给战略管理带来困难
P－战略性和经营性规划 D－业务管理 C－评估和考核 A－计划调整
战略管理过程有四个组成部分
忽略 低
按特例管理 高
对价值的影响
其中之一是来源于战略的评估标准…
始于远景规划，经过多层战 略，最终到达战略行动
这个组织应朝哪个方向走？
远景规划
战略目标
我们怎样才可以到达那里?
另外可以将战略目标分为突 破性和非突破性目标。业绩最 佳的企业会限制突破性目标的 数量，谨慎管理并奖励已取得 的成绩
关键成功因素
客户面
内部运营面
学习和成长面
适合企业内外 部用户使用的 财务指标
客户评估企业 使用的指标
对客户满意度影 响最大的内部运 营管理绩效指标
在市场和企业内部 持续创新和提高的 能力
定义及简介
设计原则
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
具体设计
为什么公司需要平衡计分卡?
–向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标， 员工需要集中其知识和技能努力的方向
股东价值 的创造
已用资本 收益率
经济利润 存货周转率 资本周转率
新产品开发周期 间接/直接劳动力
生产能力利用 率
现金周转率
顾客投诉 应收帐款支付周期 应收帐款回收周期
首席执行管
公司/事业部
各职能部门
部门和团队
为充分发挥战略评估体系作为战略部署工具的效用，需要逐级分配评估标 准，让它们相互呼应
从总部到一线员工，任何岗位的工作改进和成功业绩都可以按所在级别加 以评估，注意：如果公司结构复杂，要保持内部使用的商业语言的一致性 开发这样的一套的战略评估体系，最好的办法是首先确定整套的评估标准， 然后将战略分解，将这些标准定位在与之相关的组织层中 通过按照逐级分配的办法，公司可以把单个业务的战略分解成具体的评估 标准，根据这些评估标准，公司可以对收效有更多的了解，并能获得关于 组织各个层次驱动因素的信息
高 对于战略目 标的重要性 低
需进一步查证： 战略与价值不 相联系 战略评 估体系
一种观点是将业绩评估概括为一个最终目的： 为股东创造价值；这个办法可以有效地评估一 个现成的战略或是战略提案。但它对未来业绩 预测方面作用很有限，也不能提供太多关于管 理行为方面的指导以改善结果 - 另外一个更为全面、平衡的方法，评估对象 除了财务收益以外，还有主要的业务驱动因素； 这个办法可以在制定和宣传战略方面非常有力， 但在实际操作中，很难找到与创造股东价值相 关的评估标准 而与战略和价值创造都有极强联系的评估标准 才是最好的选择
• 在相同的一套假设前提下设立战略规划、经营规划和资本规划
战略和经营规划
• 将战略转为目标和预算时，要注意一些主观因素的影响，例如客户满意度、 增加研发开支等 • 战略是每天通过一系列的计划和行动加以运作的，评估标准通常以“项目里 程碑”为基础
业务管理
• 相对于财务指标的营运评估标准是业务管理的最好的选择
整合的战略评估体系必须关注战略的主要因素，将这些因素背后的组织联 系起来，提供了解业务表现的有价值的见解
产生变革的动力 了解变革的动力 创造一个氛围，保证新的业 绩评估标准和战略管理过程为 人们所接受
公司的战略 业绩评估体系不仅需要清楚 的确定业务目标，还要将评估 体系分解成为战略目标、关键 成功因素以及最终将体系分解 成潜在的评估标准
让公司的战略发挥实效
Report of Enterprise Research
目录
让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用
有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效
企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的 重要依据； 随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很 大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化； 好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又 能避免忽视和限制本地的知识与创新
在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点：
运用缜密的分析手段来认识企业业务模式的性质和逻辑，能够选择正确的 评估标准 把业绩评估体系作为战略管理和报告流程的基础，并随着战略实施的过程 给评估标准在不同时期的使用程度，对评估体系进行定期的修改 以业务运作情况（dash boards）为依据，为高层管理者和经理制定个人业绩 和薪酬计划 利用信息技术来支持业绩评估体系，使自动数据索取，详尽报告和原因分 析成为可能
目录
让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用
定义及简 介
设计原 则
具体设计
定义及简介
设计原则
具体设计
什么是平衡计分卡?
–平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控 计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统
战略运作计划
好的业绩评估体系能够：使人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的 重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向
正 确 的 评 估 标 准
战 略 管 理 流 程
个 人 业 绩 和 薪 酬 计 划
业绩 评估 体系
• 先进的业绩评估体系包括四个方面的关 键因素 -确定并选择正确的评估标准 -战略管理流程 -合理的个人业绩和薪酬计划 -良好的信息架构 -先进的业绩评估体系可以极大地改变业 务管理、资源分配、任务优先安排以及 个人激励的方式
战略评估体 系
现有和潜在的信息结构 以最合适的成本获取评估所 需的信息、数据 公司的运作和业务过程 找出过程驱动因素和结果， 了解过程中的关系和相互作用； 在评估体系中体现创造价值 的关键过程
总结
最佳的业绩评估体系是公司上下沟通的载体，而非单纯的数据收集和报 告工具 这样的体系在整理出数字背后的原因时作用强大，更重要的是，它可以 成为讨论业务表现和公司战略时的一种通用语言
定义及简介
设计原则
具体设计
设计平衡计分卡的流程如何?
战略基调
明确企业 目标
界定愿景 要素
形成策略
找出关键 成功因素
确定关键 绩效指标
若形成的平衡计分卡和我们的 战略基调有冲突则调整
定义及简介
设计原则
具体设计
在设计平衡计分卡时有哪些考虑点?
–通常是从四个方面来确定绩效:
这个组织应朝哪个方向走？
愿景
我们需要在那些方面做得成功?
可用的评估标准
我们用什么样的指标来评估?
客户服务满意度 客户忠诚度…
成本降低数 资产利用率…
员工维持率 培训数…
…还有来源于价值创造的评估标准
订货规模
销售收入目标
销售利润率
已售出商品成 本/收入
研发成本/销售 收入
顾客集中度
销售收入应收帐款 顾客连锁率 次品率 单位商品送货成本 保养成本
我们怎样才可以到达那里?
战略
我们需要在那些方面做得成功?
关键成功因素
关键绩效驱动力
我们用什么样的指标来评估?
财务面
客户面
内部营运面 学习和成长面
定义及简介
设计原则
具体设计
除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这 些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
结果性指标

平衡计分卡(Balance Scorecard)
战略的执行最终依靠公司内个人的行动和决策 将个人评估、激励计划和战略评估标准联系起来，是成功执行业务战略的重要手段
领先企业的个人业绩管理计划有以下一些特点：
它们都是建立在源自公司业绩评估体系的一套综合的评估标准之上。个人业绩评 估标准应该涵盖个人对公司目标实现的全部贡献方式 个人目标必须清楚地与战略目标结合起来。对非突破性目标设定的计划应该务实， 把精力集中在战略中最关键的因素上
传统的绩 效指标
财务面

过程性指标

客户面

企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地 发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业 内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户 目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提 出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化 成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三 个方面获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如 新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工 的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力 与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率 ，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益
定义及简介
设计原则
具体设计
平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用?
企业 公司的战略目标
业务单位 公司其它职能领域
• 使该单位的目标和公司目标 一致 • 使该目标反映于运营计划 • 和公司其他职能领域一起决 定服务需要 • 建立绩效目标 • 提供反馈
• 评估目标是否和客户需要一致 • 在公司内部定义岗位和个人职 责 • 辨别关键流程 • 指出客户服务水平需求 • 定义绩效目标 • 反馈目标达成情况
其次，要将业绩评估体系作为战略管理过程的基础
-大多数企业采用的是财务管 理和控制体系作为战略管理系 统的基础 -其弊端是它是围绕财务指标 和目标发展起来的，并不是为 跟踪战略实施而设计的 -大多数公司的业绩评估会议 上都在作预算变量分析，而没 有进行战略规划
战略管理过程
以业绩评估体系作为战略 管理基础有以下几个优点：
多数业绩评估体系都来源于以下两种模式：
反映企业价值创造情况；
以价值为基础的评估方式适用于战略规划，但不适用于战略 决策的实施
反映企业战略发展方向的一致程度；
以战略为导向的评估方式适合于战略执行，但通常缺乏有力 的分析基础
一个有活力的业绩评估体系应该综合上述两种体系的优势
不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略：
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成 长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度 、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
信息架构
-先进的业绩评估体系使每个人都看到自 己对于企业短期和长期成功所具有的影 响
目录
让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用
首先，需要确定并选择正确的评估标准
公司应该设计一个以战略目标为核心而又不忽视重要价值驱动因素的评估体系，这样公司才能 够同时评估在战略执行方面取得的进展以及创造股东价值的能力
薪酬机构奖励结果并非个别行为。最成功的公司应该是以团队结果作为奖励个人 的基础—让团队发挥自主安排和执行工作的创造性
最后，完善的信息架构可以轻松获取所需的数据
合适的信息架构解决方案要根据企 业现有的系统和业绩评估的特殊要 求而定
目录
让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用
平衡绩效指标

使绩效衡量尺度和战略目标一致 向公司的各个层面沟通企业目标 将战略变成行动方案和相应目标值 将公司目标转化成运营单位的目标 激励计划的基础 揭示将来绩效指标的未来目标 诊断性分析工具
客户
内部运营

学习和成长
财务

定义及简介
设计原则
具体设计
什么是平衡计分卡的四个方面?
财务面
• 缺乏对影响战略成功的关键因素的关注
-评估业绩的标准不仅仅是对公司发展的监督手段，而且是传递给员工的有关衡量公 司成功的标准
• 不针对新战略作组织机构方面的调整
-如果不同组织的业绩评估体系之间彼此不相协调，或与战略目标不相适应，那么不 协调的行为和令人失望的结果就会产生
• 对真正竞争和业绩表现缺少深入理解 -企业对过去的业绩有一套固有的评估体系，但这套体系往往是“事后”的，受它的 束缚，企业不能改变发火在那的方向