专业主义：麦肯锡的成功之道

意力集中在最重要的—關鍵驅動點。
第 電梯測驗 3 章 一定要完全清楚自己設計出的解決方案
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(你的產品或事業)，如此你才有辦法在 三十秒的時間內明白精確地像你的客戶 (顧客或股東)闡釋自己的理念。如果能 夠做到這點，在對於自己工作充分掌握 的情況下，你也就可以順利推銷自己的 解決方案。
需做你職務內應該做的，並把它做好。 最好是能夠順利跑上一壘，而不是老想 要一舉擊出全壘打—揮了九棒落空，第 十棒才成功也沒什麼意義了。
第 眼界放大 3 章 不論何時，請不時從自己的工作中退出
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來檢視一下成果。問自己一些基本的問 題：你目前的研究如何能解決客戶的問 題？他如何能夠促進你的思考？這是你 現在能做的，最重要的是嗎？如果這些 工作對你沒什麼幫助，未什麼還要繼續 下去呢？
第 尋找適合的小組成員 5 章 你不能隨便找到四個人組成一個小組， 然後就希望他們能順利完成工作。先想 招 想你手上這份案子，需要工作人員哪方 集 面的技能以及人格特質。之後，再依此 研 究 慎選你的研究伙伴。 小 組
第 組員關係的重要 5 章 這事一個絕對的真理，如果你的小組成 員能夠相處愉快，他們將會有較好的工 招 作表現，而他們的工作過程也會愉快順 集 利許多。身為一名小組領導者，你應該 研 究 努力讓小組成員緊密結合，不要讓它們 小 各自為政，分散工作力。 組
第 不要接受「我不清楚」 3 章 只要願意努力嘗試、探索，人們總是有
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辦法想出東西來。在多問對方幾個尖銳 明確的問題—你將對他們所知的答案大 吃一驚。將這些所得資訊和你所學得的 知識結合起來，那麼你就能夠順利的朝 問題解決的方向邁進。
第 如何讓自己的方案「不銷自售」 4 章 商務問題就像討人厭的耗子一樣，牠們總是無 聲息的自由來去，直到你發現自己的乳酪早被 行 咬光為止。因此，只是單單設置一個捕鼠器， 銷 並沒有辦法幫助你成功地讓世界為你打開一條 康莊大道。那些沒有鼠患的人對這捕鼠器並不 研 會感到興趣—除非這些耗子開始大舉入侵，這 究 時它們就會想知道你的捕鼠器是否管用，這一 成 點可能和禪學宗師(或是一個從加州來的顧問) 果 的冥思有些接近。不過，有時候，成功推銷自
你所有的問題。也許是與你相同領域的 人，雖然在不同的部門和公司，卻已經 見識過類似的問題—找到他們，並認識 他們。著手調查研究並提出問題；如此 你可以為自己節省不少時間和精力。時 間就是金錢，已經有的解決方式就不要 浪費去多此一舉。
第 研究要訣 7 章 利用這些測試成功的要訣著手研究。 研 從年度報告著手 究 尋找極端差異
生的事情，而這時你所有的工作經驗都無法幫 助你找出解答。這時候千萬別亂了陣腳！如果 你鎮定下來，細心收集資料並按部就班地做你 的分析工作，解答自然就會出現了。
第 想盡辦法也要解決問題 2 章 無論如何，你總是會遭遇到筆自己的才 智還要頑強的難題。這時不要逞強衝撞 發 它；這對問題解決並沒有幫助，而且對 展 你的腦袋也沒有好處。 捷 徑
就是你手上的這份。
第 利用舊有資源 2 章 大部分的商務問題，相似之處總比相異 之處來得多。這代表了，你只需利用一 發 些基本的問題解決技巧，就能夠輕鬆處 展 理大範圍內的各種問題。這些技巧可能 捷 徑 在你的公司內就可找到，它可能已成為
文字資料或是已在你同事前輩的腦子裡。 如果找不到相關方法，那就利用自己過 去的經驗來研究發展一套自己的應對方 案吧。

第 友善的事實 1 章 當你走在解決問題的崎嶇道路上，事實 就像是你用以舖路的基石，並且事實能 建 幫助你建立支柱來支撐自己。因此，不 立 要畏懼事實。 解 決 模 式
第 自在的MECE 1 章 在組構思考如何解決商務問題時(或思考 任何事物時)，你必須儘量避免疑惑和重 建 覆，而且力求完整。 立 解 MECE(發音為me-see)代表的是「彼此 決 獨立，互無遺漏」(mutually exclusive, 模 collectively exhaustive)。 式
第 採集最靠近自己身旁的果實 3 章 有時候，在思考問題解決方式的過程中
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途，你會碰到一些難得的機會；它或許 能幫助你輕鬆達到目標，短時間內獲得 改善，甚至整個問題都可能因此而解決。 要抓住這難得的機會。這樣的機會能為 你和你的小組創造勝利。他們能鼓舞士 氣，並且藉由向在旁觀察的眾人，展現 自己的才能與專業，他們能幫助你增加 自己的名望。
專業主義：麥肯錫的成功之道
The McKinsey Way：Using the Techniques of the World’top Strategic Consultants to Help You and Your Business
出版社：美商麥格羅‧希爾
內容簡介

麥肯鍚公司在企管界的地位，就好比珠寶業界 的「卡地亞」，代表了尊貴、優雅和專業。他 從不需要推銷自己，也未打過任何廣告，客戶 就會自己找上門來求助，而且客戶絕大部分都 是來自財星100大的著名企業和國內外的政府 機關。 這個世界一流的頂尖管理顧問公司，到底是怎 麼做到的? 前麥肯鍚顧問──伊森雷索，就以 親身經驗為讀者揭開這層神秘面紗，將麥肯鍚 的運作思考模式首次曝光於世人之前。
第 階級管理的積極對策 6 章 如果你有心進入管理階層，那麼就要盡 力表現出自己不亞於組織中其他人的實 階 力。努力付諸實踐，直到有人要你停止。 級 但坦白說，這方法不一定適用於每一個 管 理 人。
第 別多此一舉 7 章 無論什麼問題，某人或某一處一定有類 似的經驗可供參考。或許那個人就在你 研 的組織裡，只消一通電話，它就能回答 究
第三部 麥肯鍚行銷解決方案之道 第10章 做簡報 第11章 用圖表展示資料 第12章 管理內部溝通 第13章 與客戶共事

目 錄

第四部 麥肯鍚生存術 第14章 找尋指導者 第15章 出差生存法則 第16章 隨身必備三寶 第17章 優秀助理的重要 第18章 增添麥肯鍚風格 第19章 放輕鬆 第五部 離開麥肯鍚之後 第20章 最珍貴的一課 第21章 麥肯鍚公司憶往

內 容 簡 介

這是一本簡潔實用的管理書。在這本書裡，你 可以看到麥肯鍚公司在面對處理商務困境時的 思考模式，與解決問題之道。講求以事實為基 礎、要求嚴謹的組織架構，和假設取向是麥肯 鍚解決問題的三大基本步驟。而有名的「30秒 電梯測驗」，更是麥肯鍚人訓練思路清晰的絕 竅。
此外，你也可以隨著作者，體會一下與商界菁 英共事的感覺：「我很喜歡和一群天才共同思 考問題時所激發的力量。」「在這公司多的是 高素質、聰明且積極向上的人，而這是在其他 地方找不到的。」這或許可以說明麥肯鍚之所 以成功的原因──人才。

目錄



序一 麥肯錫成功的祕密 /彭德湘 序二 給你魚吃，不如教你釣魚 /張瑞展 導論

第一部 麥肯鍚思考問題之道 第 1章 建立解決模式 第 2章 發展捷徑 第 3章 80/20及其他必要的守則
目 錄

第二部 麥肯鍚解決問題之道 第 4章 行銷研究成果 第 5章 召集研究小組 第 6章 階級管理 第 7章 研究 第 8章 訪談 第 9章 腦力激盪
第 每位客戶都是獨特的(沒有順理成章的解答) 2 章 的確，各商務問題之間是有許多相似之 處，但這並不代表它們一定會有相似的 發 解決方法。你必須藉由依據事實基礎的 展 今析，確定自己的假設基調(或是直覺)。 捷 徑 這能夠讓你處於一個更有力的位置，以
使自己的想法更被認可。
第 不要刻意讓事實因素來配合自己的結論 2 章 請避免這種簡單方法的誘惑：把自己的 假設基調當成是正確答案，而把問題解 發 決過程當做是驗證假設基調的工具。一 展 定要保持開放且彈性的思想。千萬別讓 捷 徑 強而有力的假設基調成為自己堅持己見
第 你可以說「我不知道」 3 章 從新進人員第一天開始工作起，麥肯錫
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公司便強力地將專業操守的概念灌輸給 他們，這是相當正確的。而專業操守中 相當重要的一項就是誠實—對於你的客 戶，對於你的小組成員，以及對你自己。 誠實包括了在你一無所知的時候勇於承 認。承認總比吹牛自大的代價小。
第 於第一次會議，解決問題—假設基調 1 章 解決一件棘手案子的過程就像是開始一 趟漫長的旅程。設定假設基調便成為解 建 決問題時的藍圖。 立 解 界定假設基調 決 設定假設基調 模 驗證假設基調 式
第 找對問題 2 章 有時侯一件商務案件令突然出現在你的 辦公桌上，提醒你這是你下一個要傷腦 發 筋的工作。這很公平，沒什麼。不過， 展 在你急著動手之前，最好先確定你處理 捷 的是正確的案子—要優先解決的不一定 徑
第 80/20 3 章 這條80/20法則視管理顧問學當中最重要
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的真理之一，也是商務經營上最重要的 守則之一。不論你什麼時候去觀察都能 發現這個事實：80%的銷售業績，主要是 來自於你20%的行銷企劃；秘書工作有 20%的量大多要花在她工作時數的80%。 有20%的人口掌握了全國財富總值的80%。 當然，這並非時時靈驗(有時情況會難得 好轉)，但如果你能時時注意你事業中的 80/20的情形，那麼找出改善方法就不是 難事了。
第 有時你必須等待解答出現 2 章 你不是每次都有辦法可以順利組織出假設基調。 有時候，客戶本身也不清楚自己問題出在哪裡， 發 只知道是出了麻煩。也有些時候，你所負責的 展 計劃範圍可能牽涉甚廣—或者目標相當模糊— 捷 而在這種情況下，假設基調也就沒有什麼存在 徑 價值了。還有些時候，你會遭遇到一些完全陌
己的產品或服務的方法，並不一定是夾帶一堆 試用品，直接闖進顧客家中。有時，只要靜靜 站在那裡，在正確是當的時機，並且努力讓對 方知道你是誰。
第 注意自己許下的承諾：組織你手上的案子 4 章 當你在組織自己手上的案子，不論你是 以顧問人員的身分位客戶解決問題，或 行 是被選上為公司解決內部問題，不要一 銷 口咬下自己無法咀嚼的東西。請先設好 研 究 自己所能承受的極限，如此一來，你就 成 能有一個明確的努力目標，而你也能使 果 客戶滿意。
的藉口。
第 確定你的解決方案符合客戶所需 2 章 再怎麼優秀的建議案，即使有成堆的檔 案資料佐證、強力的高獲利保證…，如 發 果不適合你的客戶或其產業，這些都將 展 只是垃圾。一定要先了解你的客戶。先 捷 徑 清楚期企業組織得優勢、弱勢，以及潛
力—它究竟需要什麼樣的管理方式。請 先在腦中將這些因素串聯起來。
第 注意你的小組工作士氣 5 章 維持小組工作士氣視你的重大責任之一， 如果你沒有適時的鼓舞士氣，那麼你的 招 小組的工作效率難免會受到影響。因此， 集 一定要能夠撐糞掌握你的組員的情緒狀 研 究 況。 小 組
第 給上司面子 6 章 如果你能給你上司面子，你的上司也將 同樣地給你面子，這就是階級制度帶來 階 的相對報酬。 級 管 理
第 可別白忙一場 3 章 要更聰明的工作，而不是更辛苦。的確
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有很多可用的相關資料等著你來運用， 解決問題，而且有許多分析的工作可以 做。不過，把大部分的東西丟掉吧！
第 找出關鍵驅動點 3 章 你的事業會受到許多因素影響。要把注
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第 每日製作圖表 3 章 這些新知記錄下來吧！這能夠幫助你刺
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激自己的思路。有這些記錄之後，你可 能會用到，也可能用不到；不過，一旦 你把這些點子具體記錄下來，你就很難 忘記它了。
第 一壘安打 3 章 人非萬能，所以也無須事必躬親。你只
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