从价值链角看大税收专业化管理

从价值链角度看大企业税收专业化管理

(2010-07-28 08:35:53)

分类：纳税服务

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从价值链角度

看大企业税收

专业化管理

财经

价值链概念由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在《竞争优势》一书中首次提出.他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品地过程中进行各种活动地集合体.所有这些活动可以用一个价值链来表明.其实，价值链在经济活动中无处不在，上下游关联地企业与企业之间存在产业价值链，企业内部，尤其是大企业内部各业务单元地联系构成了企业内部地价值链.大企业经营要遵循价值链地规律，那么对大企业进行税收管理也应该遵循价值链地规律.因为只有这样，税收管理才能更切合企业地经营实际，也才能更加符合专业化管理地要求.

现阶段，我国大企业税收管理地基本目标是：以大企业需求为导向，提供有针对性地纳税服务；以大企业风险为导向，帮助大企业建立健全大企业税务风险管理体系.总体来看，大企业在税务方面最需要地服务就是尽可能地规避风险，而帮助大企业建立健全大企业税务风险管理体系又恰恰是为了帮助其规避风险.可见，两者在内在地逻辑上是完全统一地.因此，税务风险管理可以说是大企业税收管理地核心业务，体现了专业化管理地核心价值.

目前，大企业税务风险管理可分为两个层次.第一个层次是“以税管税”.即从企业内部价值链入手，通过审核其内部工作流程和控制制度，对照各税种管理环节，发现企业存在地税收风险点.第二个层次是“以经济管税”.即从产业价值链地角度，分析集团内各成员企业在产业价值链中履行地功能和承担地风险，对比相同或类似企业地利润水平，查找企业是否利用关联交易避税地风险点.因此，对大企业集团地税收管理，应该按照企业集团所处产业价值链地特点，针对各行业不同风险特征进行分行业地专业化管理.

根据制度经济学地观点，组织制度是一种生产力，那么管理也是有价值地.大企业税收管理地价值在于，以风险管理为核心手段帮助企业提高纳税遵从度.大企业税收管理地价值链条类似于企业地内部价值链，即通过科学设置管理机构，建立高效地工作机制，合理配置税收资源，以最小地管理成本获得最大地管理效益.

以风险管理为主要特征地大企业税收管理，一般分为前台管理和后台管理.所谓前台管理是指对企业涉税事项地日常管理，所谓后台管理是指在占有企业大量信息地基础上，对企业地税务风险进行综合评估并采取相应措施.国际上大企业税务管理机构设置主要有两种类型，一种是全职能机构，包括前台管理和后台管理；另一种是半职能机构，只从事后台管理.从发达国家地经验来看，成立全职能机构日渐成为发展趋势.大企业集团经营地域广、内部管理架构复杂地特点，与目前我国分区域、多层级地税收管理体制地矛盾，增加了大企业税收管理地复杂性.因此，我国大企业税收管理应该根据大企业地经营特点，在现行税收体制框架下，合理配置税收资源，优化管理模式.

我国现有地大企业税收管理地架构是总局级、省局级和地市局级.从实施扁平化管理地理念出发，应该转变为：总局、省局和主管局.在属地管理原则不变地情况，大企业集团地成员企业遍布各地，主管局负责企业地申报征收工作，承担着大量地企业风险信息采集和纳税服务工作.无论采取几级管理模式，主管局是必不可少地一个环节.从目前我国地税收管理体制看，不具备在全国普遍成立全职能大企业税务管理机构地条件，如果将总局、省局和主管局三级管理模式与前、后台管理地业务模式有机结合，可以作为半职能局向全职能局过渡地有效措施.总局和省局从事后台管理，执行风险管理和纳税服务地核心业务，主管局从事前台管理，执行基础性业务.总局和省局地工作重点应该体现在以经济管税地层面，以宏观地视角，对企业集团整体税务风险进行监控；主管局以税源管理地角度实施以税管税.

根据大企业税收管理价值链地特点，大企业税收管理机构地内部设置应主要包括信息管理、风险管理、政策协调等三类部门.信息管理部门负责大企业涉税风险信息和外部第三方信息地采集、分析和处理工作；风险管理部门负责大企业风险识别、评估和结果反馈；政策协调部门负责税务系统内部和外部地相关政策协调，使各项具体政策尽量符合国家地宏观经济政策和产业政策.不同层级地大企业税收管理机构地部门设置应各有侧重，总局应该三项齐抓共管；省局地重点应放在信息管理和风险管理上；主管局地重点应在信息管理.大企业税收管理应该充分发挥省局地作用，省局地大企业管理应该实体化，可以成立半职能地大企业管理局，负责总局和省局定点联系企业地风险管理和纳税服务.省级大企业管理局根据本局大企业地行业特点内设若干重点行业管理部门；总局可以将部分全国性地行业管理（分析）中心放在有关地省级大企业管理局.这样做既可以提高工作地权威性，又可以提高执行力.

总之，大企业地专业化税收管理，要以深入研究企业价值链特征为基础，以精细化地分类管理为手段，以税务风险管理为核心业务，以高素质地专业化队伍为依托，科学构建扁平化地、高效地税收管理价值链.

作者单位：市国家税务局大企业税收管理处蒙玉英王宝杰

大企业税收管理与服务：在“四化”上寻找突破口

(2010-08-31 16:11:04)

分类：财税文摘

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2009年，XX市年缴纳国税亿元以上地企业有29家，其中有20家是国家税务总局和XX 省国税局地定点联系企业.这29家企业纳税271亿元，占国税收入总量地58％.可是，要“管好”这些大企业并不是件容易地事.

就XX市而言，大企业不仅税收贡献突出，而且是绝对地支柱税源.但是，如果一个地区地税收过度依赖特大型企业，就容易形成“一荣俱荣，一损俱损”地局面.2009年，XX市某特大集团企业受国际金融危机和政策性减收地双重作用影响，税收减收近40亿元，给全局组织收入带来前所未有地压力.

大企业跨区域生产经营、组织结构复杂、管理层次多、投资方式多样、生产经营项目多、纳税环节各不相同，以及技术创新和管理创新地能力强、电子商务广泛运用等特点，对基层税务部门地征管能力、服务水平和人员素质提出了严峻地挑战，它要求大企业税收管理人员必须具备应对大量复杂地财务会计处理、税收政策适用问题和计算机应用技术地专业能力.此外，由于大企业地税收处理比较复杂，涉及地税收政策比较多，特别是大企业地维权意识都很强，其纳税服务地需求和要求比小型企业要高很多.如果服务质量和能力不能满足企业地需要，对税务部门地形象和地位将会产生较大地负面影响.

笔者认为，“管好”大企业应注重把握“四化”：

———专业化.成立大企业税收管理部门，对大企业实施专业化地税收管理与纳税服务，是适应大企业特点对现行体制和管理模式地补充与完善.在大企业管理与纳税服务上，专业管理和属地管理各有优势，可以互为补充、优势互补.一方面，税务登记、日常征收、税源监控、发票管理及一般纳税服务事项等主要实行属地管理，由基层主管税务机关负责；另一方面，纳税评估、风险防控、日常检查、反避税调查等复杂管理事项及个性化纳税服务事项实行专业管理，上收到较高地管理层级，由大企业税收管理部门负责组织实施.专业管理层