第三章 供应链采购管理

基本性质
供应方主动型，需求 方无采购操作的采购 方式 合作型采购
采购环境
友好合作
信息关系
信息传输、信息共享
信息不通、信息保密
库存关系
供应商掌握库存 需求方可以不设仓库， 零库存
需求方掌握库存 需求方可以设立仓库， 高库存
送货方式
小批量多频次连续送货
供需双方关系友好
大批量少频次连续送货
供需双方关系敌对 责任自负，利益独享、 互斥性竞争 严格检查
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订单驱动的采购业务原理
企 业 内 部
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二、 从采购管理向外部资源管理转变
传统模式 供应链采购模式
与供应商之间缺乏合作，订 货点技术进行库存决策，缺 乏对需求快速响应的能力， 质量问题难以控制。
实施外部资源管理，提高采 购的柔性和市场响应能力， 增加和供应商的信息联系和 相互之间的合作。
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确保供应商供应的质量，同时进行比较， 保留并巩固优秀的供应商，淘汰绩效差 的供应商。
供应商绩效考核的基本原则
持续进行，定期检查 确立整体目标
供应商绩效考核的准备工作
制定考核办法或工作程序
提供量化依据 组织好考核人员
供应商绩效考核的指标体系
质量指标
批次合格率 利 来料抽验缺陷率 潤 来料在线报废率 来料免检率
8.0
3.财务条件
债务结构 周转率
7.0
4.成本结构
相对行业的成本 对成本的了解 成本控制/降低努力
14.0
供应商评价（2）
类型 权重
15 5 5 5 15 5 5 5 5 3 2 10 2 3 5 总权重分数 3 5 4 1.2 3.0 4.0 80.6 5 0 3.0 0 8.2 4 5 5 4.0 5.0 5.0 3.0 3 3 3 3.0 3.0 3.0 14.0
在需要的时间、按需要的品种、将需要的数量、送 到需要的地点，恰好满足用户的需要。
第四节
供应链管理下的即时采购策略
即时采购的原理
即时采购与传统采购的比较
即时采购的优点
即时采购带来的问题及其解决办法
即时采购的实施
一、 即时制采购的原理
• 基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、 以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的 物品 • 即时制采购是即时化生产管理模式的必 然要求 • 和传统的采购方法在质量控制、供需关 系、供应商的数目、交货期的管理等方 面有许多的不同，其中，供应商的选择、 质量控制是其核心内容
短期标准
长期标准
供应商选择的短期标准
商品质量合适
不仅要商品检验，而且要从供应商企业内部去考察
成本低
考虑整个生命周期中发生的一切支出
交货及时
降低库存，降低停工风险
履行合同的承诺与能力
能力、时间、核心能力、研发、设备
供应商选择的长期标准
财务状况是否稳定
资产负债表、损益表、年度报表
内部组织与管理是否良好
价格谈判是 交易重点
第三节 供应链管理下采购的特点
从为库存采购向为订单采购转变 从采购管理向外部资源管理转变 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
一、 从为库存而采购到为订单而采购 的转变
传统模式 供应链采购模式
为库存而采购 ，缺乏主动性， 以订单驱动方式进行，用户 很难适应制造需求的变化。 需求驱动制造订单，制造订 单驱动采购订单，采购订单 再驱动供应商。
持续供应商 绩效检查
供应商评价（1）
类型 权重 20 5 8 7 4 4 5 4 4 4.0 6.4 7.0 子权重 分数 权重分数 17.4
1.质量
工艺控制 全面质量保证 每百万零件缺陷数
2.管理能力
管理人员/劳工关系 管理能力
10
5 5 10 5 5 15 5 5 5 5 4 5 5.0 4.0 5.0 3 4 3.0 4.0 4.0 4.0
子权重
分数
权重分数
9.0
5.交付绩效
许诺的绩效 前置时间要求 响应
6.技术/工艺能力
产品革新 工艺革新 研究与发展
7.信息系统能力
EDI能力 CAD/CAM
8.其他
少数供应商的支持 环境保护 供应商的供应库管理
三、供应商绩效考核
供应商绩效考核的目的、原则及准备工 作
供应商考核的指标体系
供应商绩效考核的目的
供应链与物流管理
第三章 供应链采购管理
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采购概述
传统的采购模式
供应链管理下采购的特点
供应链管理下的即时采购策略
供应链管理下的供应商选择与评价
第一节
采购概述
采购的定义
采购的分类
采购管理的目标
采购管理的重要地位
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一、采购的定义
狭义上，采购可以看成是企业购买货物和服务 的行为；
广义上，采购是企业获取货物和服务的过程； 采购是为满足用户需求而获取货物和服务的所 有必需活动。
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二、采购的分类
个人采购
家庭采购 根据采购的 主体 团体采购 企业采购 政府采购
农产品采购 工业品采购 工程采购 服务采购
根据采购 的客体
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二、采购的分类
集中采购 根据采购频率 和数量的多少 日常采购
招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条 件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方 按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易 对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。 整个过程要求公开、公正和择优。
二、传统采购模式的主要特点
传统采购过程是典型的 非信息对称博弈过程 验收检查是采购部门的 一个重要的事后把关工 作，质量控制的难度大 供需关系是临时的或短 时期的合作关系，而且 竞争多于合作 相应用户需求能力迟钝
供应指标
准时交货率 交货周期 订单变化接受率
经济指标
价格水平 报价 降低成本的态度及行动 分享降价成果 付款
支持、配合与服务指标
反应表现 沟通手段 合作态度、共同改进 售后服务、参与开发 其他支持 供應的風險
海尔案例
海尔物流的“一流三网”
1．“一流”——订单信息流
“一流”就是订单信息流。没有订单不生产； 要生产订单，不要生产库存，这是订单信息流。
生产采购
根据采购内容
非生产采购
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三、采购管理的目标
及时、准确地为企业从外部获取资源； 持续贯彻和推进企业的成本控制目标； 对整个采购过程实施有效的监督控制，防 止贪污腐败。
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四、采购管理的重要地位
（一）采购环节的不可或缺性
无论是什么性质的企业，生产经营所需要的各种物 资不可能完全自给自足，企业运作必需的各种原材 料、设备等必须依靠采购来获得满足 。
双方关系
责任共担、利益共享、 协调性配合 免检
验货工作
沃尔玛案例
一、建设信息系统为供应链采购管理做基 础工作。
1.1983年POS销售时点系统
2.1985建立EDI数据交换系统
二、向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共 享。
这使沃尔玛与供应商建立起一种相互信任、相互依 赖的特殊关系，形成利益共同体。
2．“三网”
(1)计算机信息网
物流操作基本上在计算机信息网络平台上运 作，这就为物流效率的担高提供了很好的基础。
(2)全球供应资源网
海尔的供应是全球化的。海尔已经不仅是企 业的国际化，而且是国际性的企业了，它在国外有 很多工厂，那些工厂是用当地的资源、当地的人力 、当地的资金，在当地市场进行销售。在美国市场 的占有率在逐年提升，在美国是名牌，是中国人的 骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当 。其供应资源网络符合经济全球化趋势，资源得到 了更合理的配置。
(3)全球配送资源网
企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或 者是充分利用有限的资源，这是企业管理的出 发点。既然供应是全球化的网络，它的配送也 要全球配送，形成全球配送资源网络。
海尔的三个JIT
1.JIT采购
何时需要就何时采购，采购的是订单， 不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提 出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完 善，可以保证随时需要随时能采购得到。
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四、采购管理的重要地位
（二）采购环节的重要性
第一，从价值角度看 ，采购对企业的成本控制意义 重大，在价值链增值中地位显著。 第二，从质量角度来看 ，通过采购，企业可以将质 量管理延伸到供应商，借以提高自身产品的质量水 平。 第三，从时间角度看，采购是企业商务活动的基础 环节，供应商的对采购者的反应速度是企业竞争的 主要因素。
Байду номын сангаас
飞利浦
80%
12.80%
18.20%
42.50%
10
2.采购在价值增值链中地位显著
产品价值增值图
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第二节 传统的采购模式
传统采购的主要模式 传统采购模式的主要特点
一、传统采购的主要模式
询价采购
询价采购适用于数量少、价值 低的商品或急需商品的采购
询价采购是向若干个供应商发询价函，让他们 报价，然后根据各个供应商的报价来选定供 应商的方法。
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三、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系 转变
传统模式 供应链采购模式
简单的买卖关系，无法解决 涉及库存管理、风险管理、 准时制及降低采购成本等战 略性的问题。
共享信息
共担风险 共享利润
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供应链采购与传统采购的区别
项目 供应链采购 基于需求的采购 传统采购 基于库存的采购 需求方主动型，需求 方全采购操作的采购 方式 对抗型采购 对抗竞争
二、即时采购与传统采购的比较
对供应商数量的选择不同 对交货即时性的要求不同 对供应商进行选择的标准不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同 对送货和包装的要求不同 对信息交流的不同需求
三、即时采购的优点
大幅度减少原材料和外购件的库存成本
提高采购物资的质量
三、供应商管理库存VMI制度
(供应商管理库存）
商品的损失由供应商承担，所获得的利润共同分享 。沃尔玛实现无操作采购。
四、供应商主动实行的连续补货的CRP(能力需求计划) 供货方式。
供应商实行小批量多频次的连续补充货物的供货方 式，为降低成本可以采用联合送货的方式。
五、QR（Quick Response）快速响应
建立实施即时制采购策略的组织
制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作 业数据
注重教育与培训
加强信息技术的应用
第五节 供应链管理下的供应商选 择与评价
供应链管理下供应商的选择与评估
选择供应商的主要指标
供应商绩效考核
一、供应链管理下供应商的选择与评估
二、选择供应商的主要指标
2.JIT生产
JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾 客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六 天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完 成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供 应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
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1.采购对成本控制的意义重大
（1）美国不同行业采购价值占商品销售成本的百分比
零售 60%-85% 计算机 60%-80% 汽车消费类 60%-80% 电子产品 50%-70% 制药 25%-50% 服务业 10%-40%
（2）飞利浦公司1997年采购成本结余对净资产收益率产生的影响
公司 采购占营业 额的百分比 净资产 收益率 采购结余2%时的 净资产收益率 采购结余5%时的 净资产收益率
采用单源供应带来的风险
风险
供应商可能因意外原因中断交货 单源供应使企业不能得到竞争性采购价格 对供应商依赖过大
解决办法
与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系
五、即时采购的实施条件
距离越近越好 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 注重基础设施的建设 强调供应商的参与
比价采购
比价采购适合价格较乱或价格 透明度不高的单台小型设备、 工具及批量采购。
比价采购是指对三家以上的供应商提供的报价 进行比较，按照最理想的报价作为订货价格， 以确保价格具有竞争性的采购方式。
招标采购
招标采购通常用于比较重大的 建设工程项目、新企业寻找长 期物资供应商、政府采购或采 购批量大的情况。
降低原材料和外购件的采购价格
此外，还能缩短交货时间，节约资源，提高 劳动生产率，增强企业适应能力
四、即时采购带来的问题及解决办法
小批量采购带来的问题及其解决
小批量采购增加供应商的运输次数和运输成本 解决办法
地理位置上供应商更加靠近制造商 供应商在制造商附近建立临时仓库 由承包运输商或第三方物流企业专门负责 让一个供应商负责供应多种原材料和外购件
机构设置、高层态度
人员状况是否稳定
员工的平均年龄
案例：供应商评价和选择步骤
第一步 第二步 第三步
确定主要供应商评价类型 为每一评价类型赋予权重
开始调查
确定子项目并赋予权重
确定类型和子项目的评分系统
第四步
第五步 第六步
直接评价供应商
审核评价结果并做出选择决定
供应商审核 和选择
第七步
连续审核供应商绩效