七招推动用人部门迅速确定候选人

七招推动用人部门迅速确定候选人

最近读到一个小故事：尤里奇在课堂上问人力资源管理是谁的工作：A、人力资源从业者；B、业务部门；C、业务部门和人力资源部一起。很多人会选择C，但尤里奇给出的答案是B！这个小故事即符合理论实际，也符合当下很多企业的管理现状。在回答招聘同学如何说服用人部门快速决策时，首先，我们要理清HR与用人部门的定位。即招聘决策是用人部门的事，我们HR招聘同学要提供的是支持、建议与服务。从内部服务和面向客户交付的角度，我们是必须完成必要的人力引入的，否则消极只会让HR最终挨板子。下面分享，招聘七招，推动用人部门快速正确决策，供同学们研讨：第一招——【洞察需求】

一切活动的开始是从洞察需求开始。对人力的需求，有三个层次：

第一，公司的需求，例如公司战略转型而带来的人力需求的激增，或是原有业务的减少而面临现有人员的安置，在不同的公司经营阶段，招聘的重点肯定是不一样的。我们经常发现公司需求的产生要先于用人部门，但用人部门在招人的执行上往往迟于公司要求。

第二，部门的需求，HR要从人员盘点、业务需求的角度，帮助用人部门管理者补充什么样的人，不能仅仅是招聘开发工程师这么简单，至少要到几级的，这样对照能力字典，招聘时就更有的放矢。

第三，管理者本人的用人偏好。在具体企业实践中我们最怕“武大郎开店”，只招聘比自己差的人。管理者本人的用人风格是我们绕不过去的弯，总要积极面对和引导。所以招聘的同学们只有清楚了解内部客户的需求，才能把控好时间点，做到事半功倍，否则，累死无功。

第二招——【人才盘点】

人才盘点一般是HRBP的工作，但招聘同学至少要拿到这个盘点结果，最好也能参与其中。下面分享下六维人力资源盘点表。第一维：人才结构，人力是最宝贵的资源，怎么精细经营都不为过。首先公司要引入员工任职资格管理体系，把员工能力分层，眉毛胡子一把抓，肯定是盘不清楚的。在人

才结构方面重点看人员能力的分布比例，占比低于预期的，肯定要与用人部门一道，尽快补充调整。第二维：核心人才，通过能力、态度等维度，和用人部门一起确认核心人才，因为精力总是有限，我们首先关注核心人才。第三维：职业状态：对上级、团队的认可及信心、工作内容的价值和影响力、个人成长与收获、是否职业倦怠等。第四维：个人状态：家庭成员的变化、婚姻状态、身体状态、居住地点及其他突发事件等。第五维：离职风险，基于上面的分析，离职的可能性如何，是近期，还是6个月内，还是稳定。第六维：对业务的重要程度、难以替代、替换成本。这六个维度中最重要和紧急的是第五维：离职风险。

第三招——【外部准备】

人才盘点是盘内部，加上我们对公司和业务部门需求的理解，这时我们要考虑去哪找到这些人，招聘网站、社会化招聘、猎头等不讨论了，大家都会的。我们在企业内部的HR需要学习猎头的经验：Mapping。公司在市场上有很多竞争对手，在人才供给上对HR来讲也是有很多竞争对手，二者结合，确定我们的目标人才市场，通过各种手段理清目标公司的人才地图。这个能力太重要了，如果我们HR团队能做到这一步，从老板到用人部门对我们一定会刮目相看，HR的地位和话语权会大大提升。从这个角度讲，招聘不仅仅是招人，还有最重要的市场信息价值。对于我们重点的职位，在内部执行AB角色，同样在外部也提前做好人才经营，储备着，内部一旦有情况，外部人才立即到位，即不影响业务，也提高HR的威信力。业务前置，不能等到用人部门人都走了，才开始招聘。

第四招——【编制控制】

总的原则是编制必须严格控制，人口的增长要大大低于业务的增长。很多中小公司，业务的突发增长或是乐观的预期，人口增长往往带来企业很快的进入衰退期，甚至灾难。这是个透明、多元、人才崛起与流动更加自由的时代，灵活的用工方式对企业帮助很大。合理控制好编制后，超编的不能招聘。因为紧缩的编制管理，所以也不会存在可招可不招的人，用人部门也不会犹豫。一旦真出现人力

缺口，用人部门肯定比我们HR还要着急，尽快补充人力，因为部门的活多的干不完。编制管理是非常严肃的事情，否则招聘审批就会沦为一纸空文，各个审批结点都会变成“被迫审批”，现实中很可能是明天就要入职了。编制管理进一步讲是人力成本管理，部门人力成本预算包干，用人部门也不会随意提招聘需求。但在这里需要注意平衡当前需求和未来成长的矛盾。在编制控制这一招，最核心的是解决招聘用人随意的问题。对于正当的招聘需求，我们欢迎。

第五招——【赋能面试】

用人部门为什么迟迟不做招聘决策，排除以上原因，最可能是部门面试官没有能力甄别候选人的能力，同时对招聘同学的面试结论也不认可，担心用人决策失误。谨慎的招聘决策是对的，但如果真是面试解码的能力问题，我们要面试赋能，帮助团队解决这个问题。

第一：面试官培训与认证管理，这个实操很多。

第二：结构化的面试过程和工具。工具方面，不能把严肃的面试问题（形式不要严肃，活泼一点）最后成了随意聊天，要有结构化的面试问题，标准的，基于任职资格要求的评价表，还有用人部门和HR的分工，如用人部门关注冰山上面的知识、技能，而HR更多关注冰山下来的核心价值观、与企业团队文化的匹配性。我早年曾经和一位候选人沟通过一个问题，对方苦笑着说“这个问题，你们问了第4遍了”，我多尴尬。

第三：HRBP、招聘同学和用人部门一起面试，言传身教的给用人部门演示专业的面试方法。尤其是对新晋的面试官，还要加上经营丰富的面试官一起，先看看其他人是怎么做的，扶上马，再送一程。不管是何种职位，让没有经过培训的员工去做事都是企业最大成本，这个成本很隐性。

第四：专业的背景调查。通过以上，训练整个团队的火眼金睛，提高用人决策的信心。

第六招——【管理预期】

通过前五招，我可以肯定你是个招聘牛人，但你始终要记着，用人部门是我们的客户，客户需求是随着我们服务水平提升而不断增长的（痛苦啊）。还好，目前的环境，我们是用人部门唯一的供应商，我们处于垄断地位。这个大牛段位的HR，还想进一步成功，成为更厉害的角色，就要学会韬光养晦。其实不用多讲，提点下即可，就是以我们的段位已经很容易达成的事情，要表现的很难，进而降低用人部门的预期。问自己在招聘领域让自己最愉悦的是什么？是把人才招聘到位，推动了公司的成长，甘当看不见的手，还是站在聚光灯下，让众人为你喝彩。我想我们应该选择前者，当前的企业环境，站在灯下的HR，更容易死。我主张HR要走在业务的前面，但是无形的。我还记得以前课上学到的一个调研结论：可信赖的行动派是业务部门对HR的第一需求。这句话说的更直白一点就是：从用人部门的角度，HR在后台给老子玩命的干。

第七招——【数据管理】

如果前面七招还不能搞定用人部门，那就得动用HR组织权和行政权了：通报与考核。但这个权力一般最好别用，太恶心。对于个别部门，我们实在搞不清为什么他就不决策，浪费了大量的招聘成本，我们也没太好的招了，那就让数据说话，有些锅我背，但这锅，打死不背。招聘数据方面：提供了多少简历、用了多少简历成本、面试了多少人、招聘审批的时间、期间因决策慢而流失的人才等等，要有数量，也要有成本测算。让老板看看，是哪些部门人均招聘成本高，经理们自然会小心了。招聘数据分析报告可以按月出据，也可能按季度或半年。如果在数据面前，还是决策慢，那只能用最后一招了，加入绩效评估，影响绩效奖金了。其实写到这里，引出另外的问题了，如果公司和业务真的有用人需求，而用人部门经理迟迟不决策，我要怀疑用人部门经理的胜任能力了。是时候表演真正的技术了：让对方下课。

以上小文，权当博各位招聘大牛一笑。招聘实苦，自愉自乐吧。

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