新型的邵逸夫医院管理模式..
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25
一一主诊医生(Attending)负责制
病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术)由一位主诊医生 (Attending)全面负责。病人来院复诊或再次入院，一般仍由前 次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急 抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。主 治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院 医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上 的出院诊断负责。主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊， 并负责请合格的会诊医生。
若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人 同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量 的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的 临床培训，主持各项教学讲座。
26
主诊医生(Attending)负责制
主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职 资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员 会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考 核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅 助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教 能力和专业外语水平。
10
一一院务会制。
院务会由院长、书记和各副院长组成，院长出任主 席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的 变更和设立；各部门负责人的任免、人事调动、员 工辞退；重大事故的报告、分析和处理；年度财务 预算和决算、重大经费开支；每月财务分析及超预 算调整；医院规划、全院性工作计划；全院性重大 活动安排及回顾性评价等。
一方面顺应了市场经济发展的要求，激活了竞争机制， 增强了员工的责任心，极大地发挥了医护人员的主观能 动性和工作积极性；另一方面吸引了大批业务骨干，实 现了人员的合理流动，为医院的不断发展提供了人才保 证。
23
员工考核、培训、激励制度
严格的员工考核制度
垂直管理与垂直考核相结合，依据工作标准体系及可量化的指标进行考 核，专业技术人员实行业务能力和综合素质双重考核，考核结果与岗位 聘任、职称聘任、工资年晋直接挂钩。
29
运用医疗委员会制处理日常医 疗事务的流程如下：
日常医疗事务中发现的问题一一相关医疗委员会讨论， 并将讨论后的处理意见整理成会议纪要一一医疗执行委 员会讨论一一院务会通过一一医疗秘书整理、编号，形 成相应医疗文书或决定一一医疗副院长签发临床、辅助 科室执行。
30
点评医疗委员会制：
通过医疗委员会制的实施，使医院的医疗行政管理更具 有民主性，同时规范了医疗制度和医疗程序，在医疗事 务处理过程中，既起到方便沟通、民主决策的作用，又 有利于制度的贯彻实施。
规范化的员工培训制度
包括住院医师实行24小时住院制、医护人员基本技能培训（ACLS、专 业外语）、员工短期出国培训等。
建立员工的激励机制
医院每季度评选一次优秀员工，并通过如组织医院领导与优秀员工进行 座谈，将优秀员工的先进事例在全院宣传推广等形式鼓励更多的年青员 工脱颖而出，同时给优秀员工提供更多的培训机会、晋职机会；医院实 行低职高聘、高职低聘；合理的奖金分配制度。
到目前为止，医院共设立了2 2 6个岗位，每个岗位又分1 7个 级别。它与我国目前事业单位实行的工资制度的主要区别在于： 按岗位定酬，在院内建立起一套自主灵活的分配机制。
20
岗位等级工资制配套措施
为了配合全员聘用合同制的实施，有利于人才的合理流动，医院 还为每位员工设立了档案工资(即现行的事业单位工资)，并根据 国家统一的工资政策及时进行调整，同时存入本人档案。
该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员会制，作 为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任 主席，直接受院务会领导。
主要职责是：参与医疗事务的管理过程，并在重大医疗问题的 处理中发挥决策作用；制订并贯彻各项医疗规章制度，协调全 院的医疗工作，保证医疗质量；组织实施医疗发展规划，促进 医疗部门与行政管理部门间的联系。
19
一一岗位等级工资制。
岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿什么岗位 的工资，工资标准由医院自行制订。其基本特点是根据员工所 在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等 因素确定工资额。
同时实行年晋制，每年由部门行政主管对员工进行工作态度、 工作能力等方面的考核，员工只要努力工作，在专业技术上积 极进取，都可在同一职级上提升一档工资，直到这一职级的最 高工资档。当员工提升高一职级后，即享受新的岗位工资，并 按照新岗位的标准参加年晋。
该院是浙江省内卫生系统中唯一全面实行全员聘用合同 制的事业单位，被浙江省人事厅列为人事制度改革的试 点单位。
16
一一全员聘用合同制。
邵逸夫医院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如 《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》 及聘用合同的基础上，本着双方自愿、公平合理的原则，经共同 签约、合同公证的程序，达成一种双向的选择。
专业技术人员档案职称与院内职称双轨制 。
全员聘用合同每年签一次，2000年起改为2年一签。所有员工都 不受其原有身份的影响，必须经考核后被聘任到相应的岗位；考 核不符合要求或不遵守院规的员工，均可辞退或不再续聘。
开院以来，因各种原因被医院解聘或不续聘的人员有3 3人，院 内待聘1人，院内降职使用1人。解聘人员包括了博士研究生、硕 士研究生，主任医师、主治医师、护士和普通工人等。
3
4
5
与国际接轨的现代化医院经营 管理机制
在领导体制上实行董事会和院务会领导下的院长负责制 在人事管理上实施全员聘用合同制和岗位等级工资制
在医疗模式上采取主诊医生负责制和医疗委员会制
在服务模式上倡导“以人为本”的服务理念
6
组织结构
邵逸夫医院从建院伊始就把以“病人为中心”当做全院工作的指 导思想。 “病人至上，服务人民（Patients come first， Serve the community）”。
13
一一院长负责制。
在邵逸夫医院，院长全面负责医院各项工作， 根据工作能力、工作态度、负责精神、合作态度、学习经历、知 识水平等来聘任各部门行政主管。各副院长及行政主管的职责和 权力明确，下一级行政主管应向上一级行政主管负责。由院长与 各副院长及各部门行政主管签订工作责任书，再由各行政主管与 本部门工作人员签订工作责任书。 与此同时，根据美国罗马琳达大学医学中心的先进管理制度，结合 医院实际情况，在总结经验的基础上，医院制订了全面、系统的 规章制度，以“以章治院”为原则，对各项工作实行严格的管理。
2
丰硕的成果
据统计，医院平均住院日由1 9 9 5年开院初的15天下 降至2000年的9．5天，依靠仅有的4 00张床位，2000 年的出院病人达15000人次，手术达7 700例，药品占 业务总收入比例仅35．6％，比全国“百佳医院”的达 标标准50％还要低14．4个百分点。
既为广大人民群众提供了优质、便捷、文明、高效的医 疗服务，又使医院在短期内实现了高速发展。
建院初期，美国罗马琳达大学医学中心多次委派行政管理专家给 全院职工进行广泛的以病人为中心的职业素质教育，即医生、护 士是直接为病人服务的，行政后勤等部门又是为临床第一线服务 的，院长则是医院各项工作的总设计者和决策者，又是所有部门 的后盾和支持者，组织机构图应如此倒过来看 ：
7
8
一一董事会制。
14
点评院长负责制：
在院长负责制实施过程中，院长享有最高决策权的同时， 他所承担的责任也是第一位的。在此基础上，责权对等， 院长不仅拥有职权，更受到机制的约束，从而使整个决 策和管理过程更具科学化和民主化。
15
实施以全员聘用合同制和岗位等级 工资制为主要内容的人力资源管理
1994年以来，邵逸夫医院从人事制度着手，运用现代 管理科学和市场经济理论知识，结合美国的人力资源管 理模式，制定了完全不同于国内其他同类医院的人事管 理政策，并在多年的实践中积累了许多宝贵的经验。
此外，还包括院长向副院长布置工作；副院长向院 长汇报、请示工作；讨论各行政委员会和医疗执行 委员会的报告；检查各行政主管的工作等。
11
12
点评院务会制：
邵逸夫医院的院务会下还设立了一些专门的分支委员会 如奖惩委员会、设备采购委员会、医疗执行委员会等。 各项建议、措施自下而上，经各分支委员会讨论通过后， 最后呈院务会，又经院务会决策后，付诸实施。这样既 保证了医院管理决策能集思广益，又有利于各部门工作 的协调开展和保证各项措施的贯彻执行。
31
转变服务模式，倡导“以人为 本”的服务理念
在现代医学模式下，人不仅仅是一个生物体，更重要的 是一个具有心理、社会、文化和精神特征的综合体。浙 江邵逸夫医院借鉴成功的国外医院管理实践，引进了 “以人为本”的服务理念，更多地按照服务机构的模式 来管理医院，而非局限于传统医疗机构的模式。病人至 上成为每一位员工的行为准则。
对现行事业单位的专业技术职称评定工作仍照常进行，但实行评 聘分开，所取得的职称只存入个人档案。不作为院内聘用的依据， 与院内岗位安排和待遇不直接挂钩。其档案工资和评定所获得的 职称只作为员工离院和退休时的依据，从而解除了员工的后顾之 忧。
21
22
点评岗位等级工资制：
岗位等级工资和档案工资双轨平行机制的实行，打破了 医院内部论资排辈及分配上的大锅饭现象，解除了医院 员工的后顾之忧。
邵逸夫医院 新型管理模式
湖北医药学院公共管理学院：周尚成
1
浙江大学医学院附属邵逸夫医院 (sir Run Run Shaw Hospital of College of Medicine of Zhejiang University)
是由香港著名实业家邵 逸夫先生捐资，浙江省 人民政府配套、美国罗 马琳达大学医学中心参 与管理的一所综合性的 全民所有制医院。
17
18
点评全员聘用合同制：
这是一种以聘用合同的形式，明确医院与员工之间的劳 动关系及双方权利和义务关系的用人制度。它尊重了人 才择业、单位用人的自主权，使员工队伍在流动中优化 结构，在开放中提高质量。
全员聘用合同制的实施，实现了真正意义上的人才流动， 保持了人员进出渠道的畅通．使医院的人力资源得到了 合理的利用。
根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江 大学医学院和香港邵氏基金会各出2~3名代表组成。董 事会每季度召开一次会议。主要是听取医院财务工作报 告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、 发展项目等问题展开讨论、形成决议。
9
点评董事会制：
由于董事来自不同的国家和地区，有着不同的文化背景， 所持观点常会不相一致，但有利于从多角度、高起点探 讨问题、全面周到地分析情况，从而使决策更具前瞻性 和科学合理性。同时，体现了民主决策，避免了权力滥 用，理顺了责权关系，使所有权和管理权更加分明。
24
改革传统医疗模式，推行主诊 医生负责制和医疗委员会制
与国内一般医院不同的是，邵逸夫医院从建院初始就采 取了美国的现代医疗模式，即主诊医生负责制和医疗委 员会制。
同时还实行了病历监督检查、新技术新项目审批报告、 先培训后使用和行政查房等一系列配套医疗制度
并成立了多个委员会负责组织和实施院内各种医疗质量 的评价和监督，为患者享受高水平、高质量和高安全性 的医疗服务提供了可靠的保障。
医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等l 2个 分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按医疗执 行委员会的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和 业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作 任务，处理日常医疗工作中发现的问题，经每月的委员会会议 讨论，以会议纪要的形式向医疗执行委员会报告。
27
点评主诊医生(Attending)负责制
主诊医生(Attending)负百度文库制及相关的医疗管理制度的 实施彻底改变了传统的医疗管理模式。该制度所体现出 来的最大优越性有两点：一是医患关系比较确定，对提 高医务人员的责任心和医疗质量起到了积极的作用；二 是有利于中青年业务骨干的脱颖而出。
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一一医疗委员会制。
一一主诊医生(Attending)负责制
病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术)由一位主诊医生 (Attending)全面负责。病人来院复诊或再次入院，一般仍由前 次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急 抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。主 治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院 医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上 的出院诊断负责。主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊， 并负责请合格的会诊医生。
若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人 同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量 的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的 临床培训，主持各项教学讲座。
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主诊医生(Attending)负责制
主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职 资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员 会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考 核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅 助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教 能力和专业外语水平。
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一一院务会制。
院务会由院长、书记和各副院长组成，院长出任主 席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的 变更和设立；各部门负责人的任免、人事调动、员 工辞退；重大事故的报告、分析和处理；年度财务 预算和决算、重大经费开支；每月财务分析及超预 算调整；医院规划、全院性工作计划；全院性重大 活动安排及回顾性评价等。
一方面顺应了市场经济发展的要求，激活了竞争机制， 增强了员工的责任心，极大地发挥了医护人员的主观能 动性和工作积极性；另一方面吸引了大批业务骨干，实 现了人员的合理流动，为医院的不断发展提供了人才保 证。
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员工考核、培训、激励制度
严格的员工考核制度
垂直管理与垂直考核相结合，依据工作标准体系及可量化的指标进行考 核，专业技术人员实行业务能力和综合素质双重考核，考核结果与岗位 聘任、职称聘任、工资年晋直接挂钩。
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运用医疗委员会制处理日常医 疗事务的流程如下：
日常医疗事务中发现的问题一一相关医疗委员会讨论， 并将讨论后的处理意见整理成会议纪要一一医疗执行委 员会讨论一一院务会通过一一医疗秘书整理、编号，形 成相应医疗文书或决定一一医疗副院长签发临床、辅助 科室执行。
30
点评医疗委员会制：
通过医疗委员会制的实施，使医院的医疗行政管理更具 有民主性，同时规范了医疗制度和医疗程序，在医疗事 务处理过程中，既起到方便沟通、民主决策的作用，又 有利于制度的贯彻实施。
规范化的员工培训制度
包括住院医师实行24小时住院制、医护人员基本技能培训（ACLS、专 业外语）、员工短期出国培训等。
建立员工的激励机制
医院每季度评选一次优秀员工，并通过如组织医院领导与优秀员工进行 座谈，将优秀员工的先进事例在全院宣传推广等形式鼓励更多的年青员 工脱颖而出，同时给优秀员工提供更多的培训机会、晋职机会；医院实 行低职高聘、高职低聘；合理的奖金分配制度。
到目前为止，医院共设立了2 2 6个岗位，每个岗位又分1 7个 级别。它与我国目前事业单位实行的工资制度的主要区别在于： 按岗位定酬，在院内建立起一套自主灵活的分配机制。
20
岗位等级工资制配套措施
为了配合全员聘用合同制的实施，有利于人才的合理流动，医院 还为每位员工设立了档案工资(即现行的事业单位工资)，并根据 国家统一的工资政策及时进行调整，同时存入本人档案。
该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员会制，作 为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任 主席，直接受院务会领导。
主要职责是：参与医疗事务的管理过程，并在重大医疗问题的 处理中发挥决策作用；制订并贯彻各项医疗规章制度，协调全 院的医疗工作，保证医疗质量；组织实施医疗发展规划，促进 医疗部门与行政管理部门间的联系。
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一一岗位等级工资制。
岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿什么岗位 的工资，工资标准由医院自行制订。其基本特点是根据员工所 在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等 因素确定工资额。
同时实行年晋制，每年由部门行政主管对员工进行工作态度、 工作能力等方面的考核，员工只要努力工作，在专业技术上积 极进取，都可在同一职级上提升一档工资，直到这一职级的最 高工资档。当员工提升高一职级后，即享受新的岗位工资，并 按照新岗位的标准参加年晋。
该院是浙江省内卫生系统中唯一全面实行全员聘用合同 制的事业单位，被浙江省人事厅列为人事制度改革的试 点单位。
16
一一全员聘用合同制。
邵逸夫医院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如 《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》 及聘用合同的基础上，本着双方自愿、公平合理的原则，经共同 签约、合同公证的程序，达成一种双向的选择。
专业技术人员档案职称与院内职称双轨制 。
全员聘用合同每年签一次，2000年起改为2年一签。所有员工都 不受其原有身份的影响，必须经考核后被聘任到相应的岗位；考 核不符合要求或不遵守院规的员工，均可辞退或不再续聘。
开院以来，因各种原因被医院解聘或不续聘的人员有3 3人，院 内待聘1人，院内降职使用1人。解聘人员包括了博士研究生、硕 士研究生，主任医师、主治医师、护士和普通工人等。
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与国际接轨的现代化医院经营 管理机制
在领导体制上实行董事会和院务会领导下的院长负责制 在人事管理上实施全员聘用合同制和岗位等级工资制
在医疗模式上采取主诊医生负责制和医疗委员会制
在服务模式上倡导“以人为本”的服务理念
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组织结构
邵逸夫医院从建院伊始就把以“病人为中心”当做全院工作的指 导思想。 “病人至上，服务人民（Patients come first， Serve the community）”。
13
一一院长负责制。
在邵逸夫医院，院长全面负责医院各项工作， 根据工作能力、工作态度、负责精神、合作态度、学习经历、知 识水平等来聘任各部门行政主管。各副院长及行政主管的职责和 权力明确，下一级行政主管应向上一级行政主管负责。由院长与 各副院长及各部门行政主管签订工作责任书，再由各行政主管与 本部门工作人员签订工作责任书。 与此同时，根据美国罗马琳达大学医学中心的先进管理制度，结合 医院实际情况，在总结经验的基础上，医院制订了全面、系统的 规章制度，以“以章治院”为原则，对各项工作实行严格的管理。
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丰硕的成果
据统计，医院平均住院日由1 9 9 5年开院初的15天下 降至2000年的9．5天，依靠仅有的4 00张床位，2000 年的出院病人达15000人次，手术达7 700例，药品占 业务总收入比例仅35．6％，比全国“百佳医院”的达 标标准50％还要低14．4个百分点。
既为广大人民群众提供了优质、便捷、文明、高效的医 疗服务，又使医院在短期内实现了高速发展。
建院初期，美国罗马琳达大学医学中心多次委派行政管理专家给 全院职工进行广泛的以病人为中心的职业素质教育，即医生、护 士是直接为病人服务的，行政后勤等部门又是为临床第一线服务 的，院长则是医院各项工作的总设计者和决策者，又是所有部门 的后盾和支持者，组织机构图应如此倒过来看 ：
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一一董事会制。
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点评院长负责制：
在院长负责制实施过程中，院长享有最高决策权的同时， 他所承担的责任也是第一位的。在此基础上，责权对等， 院长不仅拥有职权，更受到机制的约束，从而使整个决 策和管理过程更具科学化和民主化。
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实施以全员聘用合同制和岗位等级 工资制为主要内容的人力资源管理
1994年以来，邵逸夫医院从人事制度着手，运用现代 管理科学和市场经济理论知识，结合美国的人力资源管 理模式，制定了完全不同于国内其他同类医院的人事管 理政策，并在多年的实践中积累了许多宝贵的经验。
此外，还包括院长向副院长布置工作；副院长向院 长汇报、请示工作；讨论各行政委员会和医疗执行 委员会的报告；检查各行政主管的工作等。
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点评院务会制：
邵逸夫医院的院务会下还设立了一些专门的分支委员会 如奖惩委员会、设备采购委员会、医疗执行委员会等。 各项建议、措施自下而上，经各分支委员会讨论通过后， 最后呈院务会，又经院务会决策后，付诸实施。这样既 保证了医院管理决策能集思广益，又有利于各部门工作 的协调开展和保证各项措施的贯彻执行。
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转变服务模式，倡导“以人为 本”的服务理念
在现代医学模式下，人不仅仅是一个生物体，更重要的 是一个具有心理、社会、文化和精神特征的综合体。浙 江邵逸夫医院借鉴成功的国外医院管理实践，引进了 “以人为本”的服务理念，更多地按照服务机构的模式 来管理医院，而非局限于传统医疗机构的模式。病人至 上成为每一位员工的行为准则。
对现行事业单位的专业技术职称评定工作仍照常进行，但实行评 聘分开，所取得的职称只存入个人档案。不作为院内聘用的依据， 与院内岗位安排和待遇不直接挂钩。其档案工资和评定所获得的 职称只作为员工离院和退休时的依据，从而解除了员工的后顾之 忧。
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点评岗位等级工资制：
岗位等级工资和档案工资双轨平行机制的实行，打破了 医院内部论资排辈及分配上的大锅饭现象，解除了医院 员工的后顾之忧。
邵逸夫医院 新型管理模式
湖北医药学院公共管理学院：周尚成
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浙江大学医学院附属邵逸夫医院 (sir Run Run Shaw Hospital of College of Medicine of Zhejiang University)
是由香港著名实业家邵 逸夫先生捐资，浙江省 人民政府配套、美国罗 马琳达大学医学中心参 与管理的一所综合性的 全民所有制医院。
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点评全员聘用合同制：
这是一种以聘用合同的形式，明确医院与员工之间的劳 动关系及双方权利和义务关系的用人制度。它尊重了人 才择业、单位用人的自主权，使员工队伍在流动中优化 结构，在开放中提高质量。
全员聘用合同制的实施，实现了真正意义上的人才流动， 保持了人员进出渠道的畅通．使医院的人力资源得到了 合理的利用。
根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江 大学医学院和香港邵氏基金会各出2~3名代表组成。董 事会每季度召开一次会议。主要是听取医院财务工作报 告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、 发展项目等问题展开讨论、形成决议。
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点评董事会制：
由于董事来自不同的国家和地区，有着不同的文化背景， 所持观点常会不相一致，但有利于从多角度、高起点探 讨问题、全面周到地分析情况，从而使决策更具前瞻性 和科学合理性。同时，体现了民主决策，避免了权力滥 用，理顺了责权关系，使所有权和管理权更加分明。
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改革传统医疗模式，推行主诊 医生负责制和医疗委员会制
与国内一般医院不同的是，邵逸夫医院从建院初始就采 取了美国的现代医疗模式，即主诊医生负责制和医疗委 员会制。
同时还实行了病历监督检查、新技术新项目审批报告、 先培训后使用和行政查房等一系列配套医疗制度
并成立了多个委员会负责组织和实施院内各种医疗质量 的评价和监督，为患者享受高水平、高质量和高安全性 的医疗服务提供了可靠的保障。
医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等l 2个 分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按医疗执 行委员会的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和 业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作 任务，处理日常医疗工作中发现的问题，经每月的委员会会议 讨论，以会议纪要的形式向医疗执行委员会报告。
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点评主诊医生(Attending)负责制
主诊医生(Attending)负百度文库制及相关的医疗管理制度的 实施彻底改变了传统的医疗管理模式。该制度所体现出 来的最大优越性有两点：一是医患关系比较确定，对提 高医务人员的责任心和医疗质量起到了积极的作用；二 是有利于中青年业务骨干的脱颖而出。
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一一医疗委员会制。