关于国美并购永乐事件的战略分析

关于国美并购永乐事件的战略分析

事件背景

2006年4月19日，永乐与大中及其董事长张大中签订战略合作协议，双方同意组成战略联盟，紧接着全球家电巨头百思买5月以1.8亿美元的价格收购中国家电老四五星电器，而在资本的推波助澜下，国美与永乐宣布合并，也就此成为中国电器连锁业迄今最大的并购案。7月25日，国美、永乐在上海、香港等地联合召开发布会，共同宣布国美全面要约收购永乐。中国永乐随即退市，双方组成新公司，实施“国美”、“永乐”双品牌战略。新组建的公司将由黄光裕本人出任董事长，永乐董事长陈晓将出任首席执行官。合并后，黄光裕将持有新公司51.2%的股份，陈晓透过合并公司和管理层共同持有12.5%的股份，摩根斯丹利约持股2.4%。

并购战略动机

国美方面：

为了适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻性战略，主要就是通过并购，提高自身竞争力，做大做强企业。二是防御型战略，主要针对巨头百思买。通过并购，给双方都带来了很高的价值，且采用双品牌战略，既能使自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获得更多的市场份额。其次还可以：

一、增强核心能力。并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。

二、获得协同效应和规模效应。国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。

三、实现业务的增长。国美并购永乐可使新集团的力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面, 这样新国美的业务量必将增加。

四、进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额。上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使销售成本变得更低，最终取得竞争优势。

永乐方面：

一、对赌协议。永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。永乐承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观。永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。

二、永乐自身原因。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电锁里面最差的，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。

企业外部环境分析

从企业外部宏观环境分析（PEST分析）：

随着经济的不断发展和城市化进程的加快，居民生活水平不断提高，家电市场的发展潜力日益增大，市场需求不断增高，家电行业市场前景比较可观。

从企业行业环境来看：

一、随着家电行业的不断扩大和发展，家电产业现已进入产业成熟期，市场竞争日趋激烈，在经过了前几年的高速扩张后，目前家电连锁行业的发展到了临界点，企业各种矛盾冲突都比较突出，加速整合是必然的趋势。另一方面由于百思买与五星合资后，迅速进入中国家电市场，确实对国内家电连锁企业造成了压力。国美希望通过收购永乐来壮大自己，从而占据更多的市场份额。

二、国美永乐合并的前提方式是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并。两个企业的合并将肩负着推进中国家电流通业由大到强的转变，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力的中国民族品牌的责任。国美并购永乐的举动，是我国家电零售业的一件大事, 通过这次扩张型并购, 两者实现了强强联合, 扩大了企业自身的规模, 使两个企业的资源得到更为充分和有效的利用, 提高了企业的经营效率和利润水平, 组成了一个竞争力更强的零售集团, 这符合国际家电市场的发展趋势。

从企业微观环境来看：

从国美来看：国美通过并购永乐，增强了实力，形成了规模效应。

从永乐来看：永乐选择与国美合作，无疑是少了一个强大的对手，并且获得了自己所要的东西。

从苏宁来看：国美收购永乐，同样为苏宁减少了一个竞争对手，使苏宁更加明确自己的市场策略

从企业竞争环境来看：

百思买收购五星，借道进入中国市场，迅速在中国市场上扩展网络，整合了资源，形成与其他家电巨头与之抗衡的形势。从而加紧了对市场的争夺，威胁了国美业已形成的竞争优势。国美只有通过并购，从而扩大规模，占据更多的资源，从而抵制百思买对市场的侵夺。

企业内部环境分析

企业核心能力分析：

国美并购永乐增强了企业核心能力，并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。国美永乐采用的双品牌策略，扩张型并购的做法，实现了强强联合, 扩大了规模, 使两个企业的资源的有形资源和无形资源得到更为充分和有效的利用。

企业市场营销能力分析：

国美与永乐合并后如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店总数将突破800家，年销售额超过800亿元，远远高于目前位列全国家电零售老二位置苏宁电器360家门店和397亿元年销售额的数量。形成一个家电连锁“巨无霸”，其规模将为第二大家电连锁企业苏宁的3倍。

企业财务资源分析:

国美与永乐合并后，双方年销售额将突破700亿元，国美采用“股权+现金”的收购方式，以一股永乐股份换国美0.3247股份和0.1736港元的现金补偿，涉及收购金额总值为52.68亿港元，其中现金为4.09亿港元。并购完成后，中国永乐随即退市，双方组成新公司，实施“国美”、“永乐”双品牌战略。

用SWOT法分析此次并购

S.优势：家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。国美完成对永乐的合并后，其门店数接近八百家，年销售能力将达八百亿，从而形成两倍于苏宁的规模优势。

w.劣势：市值上，虽然目前国美在网点、营收等方面都要高于苏宁，但在股票市值方面，二者的市值都在140亿左右。从这个角度来看，国美要想合并苏宁显然并不具备优势可言。

O.机会:市场趋势上，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强，合并、重组仍将是年度主题之一。随着国美完成对永乐的并构，此记重拳也使得短期内无人能望其项背。在规模占绝对优势的情况下，大鱼吃小鱼，国美或许能有更多的机会。

T.威胁:伙伴关系，由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级，很多家电厂家开始揭竿而起，或通过整合原有的经销商网络，或通过专卖店形式，开始重新拾起渠道的权杖，掀起了一股制造企业的商业化运动，昔日的伙伴或许就成了明日市场对抗的敌人，这对于国美或是其它连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量；如何处理矛盾日益升级的厂商关系，还家电产业一个健康发展的环境，这些都是包括“美、苏”在内的市场参与者们要解决的问题。

并购类型分析

家电零售行业有三大巨头把持，纵向一体化，属于集中型行业，接近于寡头垄断特征。按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购。

总结

总的来说，此次并购我认为是利大于弊，并购后两大巨头强强联合，实现规模效应，有利于抢占市场份额，更好的把握市场动向，形成自己的规模优势和强大的市场领军地位。