2016治亏创效提升方案

新矿职大2015年“治亏创效”行动提升年实施方案

一、工作思路

按照集团公司“治亏创效”活动的安排，坚定“人才是生产第一要素、培训是第一基础”，“办学跟着产业走”的办学理念，以“推改革、强教学、拓市场、促平衡、保和谐”为总体工作思路，度危求进、转型提升、攻坚克难，坚持以提高教学培训质量为中心，以员工素质提升为重点，做优做强培训，全力抓好内部改革、开拓市场、降本增效等重点工作。

二、目标任务

（一）总体目标

完成集团公司签订的业绩考核目标责任书和《2015年经营预算办法》文件下达学校的经营预算指标。

1、经费。不超集团公司下达的预算指标。

2、占用集团公司往来资金。完成集团公司下达的预算指标。

3、规范收费，完成职工教育、学历、成人教育培训任务，获得省部级2项研究成果，杜绝突发性事件。

--分管领导：各校区负责人责任人：各部室负责人完成时间：2015年12月31日

（二）具体指标

1、预算指标

学校全年预计亏损额1209.36万元。其中党校实现年度

收支平衡，技校预计亏损809.36万元、莱芜校区预计亏损4 00万元。预计完成收入2778万元，其中党校650元、技校1 028万元、莱芜校区1100万元，支出3987.36万元，其中党校650万元、技校1837.36万元、莱芜校区1500万元。

--分管领导：各校区负责人责任人：各校区经管部负责人完成时间：2015年12月31日

2、创收

（1）培训。完成集团公司下达的年度安全技术培训计划，实现收入1710万元；积极拓宽外部培训渠道，力争外部培训超过2000人次，实现培训创收收入100万元。

--分管领导：各校区负责人责任人：市场开发部负责人、教学管理部负责人、各校区培训负责人完成时间：2015年12月31日

（2）招生。学历教育全脱产招生力争完成300人，技校招生200人，继续教育招生完成300人，稳定各类教育在校生4000人的规模，确保实现学费收入650万元；

--分管领导：各校区负责人责任人：市场开发部负责人、函授部负责人、各校区招生负责人完成时间：2015年12月31日

3、费用压减。全年可控费用支出比去年实际支出再下降10%。（1-3月份实际支出113.13万元，去年同期206.79万元）

--分管领导：各校区负责人责任人：各部室负责人、

各校区部室负责人完成时间：2015年12月31日

三、主要举措

（一）加强组织领导

为做好“治亏创效”工作，学校成立“治亏创效”领导小组，由常务副校长任组长，其他领导及各校区班子为成员，下设办公室在总部经营管理部。研究制定工作措施，学校总部与各校区、相关部室签订“治亏创效”目标责任书，明确职责、层层分解落实目标任务，确保各项工作的顺利开展。实行“周安排、旬调度、月汇总、季考核”制度，总结分析各校区“治亏创效”工作开展情况，严格考核落实目标责任，积极推动“治亏创效”工作的开展。

（二）具体措施

1、准确定位，突出重点

按照“办学跟着产业走”的办学理念，依循集团公司对学校工作的厚望和要求，坚持“四个紧扣”的原则，为集团公司发展需要，提供全方位服务，一是紧扣集团公司发展战略需求服务、二是紧扣集团公司的安全生产经营管理需求服务、三是紧扣集团公司各部门的工作要求服务、四是紧扣各单位的培训需求服务。

2、转变观念，转型提升

积极推进师资和设施的优化配置，精简机构，合并职能，合理划分业务区域，尽快实现集中优势办学和区域分散教学。

应对挑战，转型提升，从学历教育和职工培训并举积极

向以企业培训为中心任务转型，努力提升教师的培训观念和培训能力。把服务企业发展需要和职工成长需求作为工作的第一要务。建立培训需求调研平台，满足企业需要。年度安排至少组织两次大规模的全面的培训需求调研活动；定期召开各单位人力资源负责人座谈会或开展交流活动；各培训开发科室建立需求调研和需求信息传递的机制；利用学员在培期间，精心策划学员针对培训需求的调研会；建立与各专业管理部门密切联系的渠道。

3、强化改革、激发活力

推行项目制管理。把教育培训任务转化成独立项目，以项目负责制形式，全校范围整合师资、教学、市场资源，实现培训项目的自主营销、自主办班、独立运营，充分调动教职工的积极性。

创新分配激励机制。按照“人人都是经营者、岗位就是利润源”的思路，采用市场化方式，构建以全员绩效考核为基础的分配激励机制，变“要我干”为“我要干”，努力实现由学校发工资（奖金）到个人挣工资（奖金）的转变。开展首席培训师、培训教学名师选评工作，进一步完善以实绩考核确定分配的制度，使收入真正向一线骨干教师岗位倾斜，激发教师工作活力。

4、苦练内功、提升质量

按照“练内功为主，请外援为辅”的思路，一是以注册师、“双师型”队伍建设为抓手，提升专职师资的课程开发能力、培训技术应用能力和实际操作技能，推进教师由教员到教练员的转变和由讲师到培训师的转变。二是调动兼职讲

师的积极性，开展品牌课程建设。三是安排教师与有关部室和基层单位加强合作，围绕产业板块发展，开发本土化教材、培训课程、培训课件、经典案例、试题库等，提升培训的针对性和实效性。

5、外拓创效，内控治亏

外拓市场抓创效。充分发挥市场开发部“拉进来，卖出去”的主要职能，充分发挥全校教职工的聪明才智和人脉资源，加强与中国煤炭协会培训中心、山东科技大学、中国石油大学等高等院校和培训机构的合作；做好与英语培训机构的合作；启动与中国矿业大学、国家开放大学、“山东大嫂”职业培训学校的合作；探索与医疗康复机构的合作。

内控支出抓治亏。通过对成本控制点、节支降耗点、收入增长点的有效管控，提升学校的盈利能力及经济运行质量。通过做好对标管理、内部市场化管理等，强化全面预算管理，严控费用支出，降低办学成本，杜绝发生损失事件，增加办学收益。

6、细化目标，明确责任

学校将全年经营目标分解，与相关部门签订目标责任书，对责任书完成情况一月一检查，年底进行考核，按考核结果对部门进行奖罚。

（1）签订招生目标责任书，本年度完成学历教育招生800人，办学规模稳定在4000人以上。一是做好国家开放大学的招生宣传；二是理顺中职教育免缴学费政策，利用好五年制招生模式，莱芜校区抓住学校中专免学费并纳