组织能力框架-杨国安

如何系统地打造组织能力
首先，公司必须分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向； 然后，公司根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组 织能力（如创新、低成本、服务等）。 那么，如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？必须有三个支柱的 支撑：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。
附1：组织能力规划模板
重塑员工思维模式的步骤和工具
通过讨论确定公司的核心价值观，作为员 工每天决策的准则或做事的依据。
确定理想员工的思维模式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
审核现存员工的思维模式
问卷调查；员工焦点小组访谈；与客户进 行焦点小组访谈
1、由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度等多种方法， 改变员工思维模式 1.1 领导层的以身作则 1.2 建立危机意识 1.3 绩效管理 1.4 降职或开除 1.5 制度、流程和沟通 1.6 提供培训 2、由外而内：依靠外部客户和竞争对手改变员工思维模式 2.1 倾听顾客的声音 2.2 与竞争对手或标杆企业对比 3、由下而上：依靠基层员工的参与和推动改变员工思维模式 3.1 提案奖励 3.2 群策群力
卓越服务
员工能力
员工治理 方式
案例： 案例：格兰仕
以情动人的家庭文化； “苦行僧”文化；利益共 同体和绩效导向的薪酬
选择吃苦耐劳的人才；做 中学，师徒制
员工思维 模式
从集权到授权；经济规模 驱动的低成本
成本
员工能力
员工治理 方式
案例： 案例：迈瑞医疗设备公司
价值观：赢得客户尊重和 信赖；自主创新和高标准； 鼓励创新的绩效考核
概念 经营环境 问题 影响公司成败的战略趋势有哪些？ •技术发展 •客户和市场变化 •竞争对手 •法令改变 •供应商 •其他 在这些战略趋势下如何取胜？ •公司在何处竞争？ 产品；地区市场；目标客户群 •我们如何超越竞争对手？ 成本领先；技术领先；客户导向；服务；速度； 质量；便利性；其他 我们需要何种组织能力？ 确定两三项关键的组织能力 如何衡量这些能力的成功与否 人力资源/管理体系如何设计？ •人员配置；发展；评估；奖励；组织设计；信 息传递 看法
制定思维模式变革战略
组织能力的内涵和建设 打造员工能力 塑造员工思维模式 建立员工治理方式
如何设计有利于组织能力发展的组织框架
组织框架设计的4个步骤： 1. 2. 理清公司制胜的组织能力 确定价值链各环节种不同部门和单位的角色：根据所选择的组织能力，明确在价 值链不同环节中，哪个部门应被赋予更大的决策主导权、哪个部门应该扮演支持 角色、哪个部门只要做好执行工作就行 分配部门/层级的职责和汇报关系：设定部门/单元的职责和权限，什么决策归它管、 什么不归它管，并且明确彼此的汇报关系，以确保决策和执行的质量和速度 制定绩效考核标准：绩效考核必须和部门/单元的权责相称
案例： 案例：丽嘉酒店
领导理念和行为(体现对员 工的关心)；为难时的决策 （不裁员）；每日例会传 达公司理念和重要信息； 激励与认可（“五星奖” 员工）
选择卓越服务的人才；持 续的培训投入
员工思维 模式
充分授权（员工每次可最 多花2000美元来解决客人 投诉的问题）；倾听员工 的声音；客户信息系统
2. 3. 4.
能力的确定(由高阶主管讨论形成共识)
落实能力模型的关键成功因素： 1. 具体的行为指标 和各个HR体系紧密相连 高级主管的承诺
正面与负面的行为例子(针对不同层级)
2. 3.
工具应用(招聘、培训与发展、绩效 考核、奖励、晋升、接班人规划)
如何选对人才
提高人才选择命中率的4S： 1. 标准（standards）：我们需要什么样的人才？专业能力 和核心员工能力；过去的成就和未来的潜力 2. 寻找（sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？ 3. 筛选（screening）：通过什么方法判断候选人具备我们 所需要的能力？ 4. 巩固（securing）：如何确保我们看中的人才接受任聘？ 有竞争力的薪酬；信任与尊重；独特价值主张
战略方向
组织能力
人力资源体系
附2：常用组织能力字典
组织能力 灵活弹性 创业精神 创新 速度 自主综效 全球运营管理 客户导向 技术领先 低成本 渠道开拓管理 服务 质量 学习力 生产力 联盟 并购 外包 含义 具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场 具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式 能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务等） 能平衡组织的自主性与综效性 企业运作、企业文化与领导力皆具全球性运营管理能力 以满足客户需求为组织和运营管理的重点 成为本行业的技术领先者 以较竞争对手更低的成本生产产品 能有效开拓/管理经销渠道 能提供更优质的服务 能制造更高质量的产品 能比对手学得更快 能每年不断提升生产力 能与各种组织结成联盟 能有效并购其他公司 能有效将非核心业务外包
如何消除组织架构固有的缺陷-无边界组织 如何消除组织架构固有的缺陷 无边界组织
企业在选定了某种组织架构之后，还要针对这些盲点和缺陷，通过 管理体系和流程来消除不同边界之间的障碍，达到有效写作的目的。 组织边界：任何使组织内外部人员在工作方法、资源、想法和信息 上无法顺畅整合的隔阂和障碍。 组织边界可以分为3种：垂直边界；水平边界；外部边界 建立无边界组织的目的就是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更 有效地整合工作、人员、想法和信息流动。
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可， 员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且 组织能力要坚实， 个支柱的打造必须符合两个原则： 平衡： 组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则： （1）平衡：3 个支柱都要一样强，而不是其中一两个强；（ ；（2 匹配： 个支柱都要一样强，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重 点都必须与所需组织能力协调一致。 点都必须与所需组织能力协调一致。
组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀 组织能力的杨三角：
组织能力的内涵和建设 打造员工能力 塑造员工思维模式 建立员工治理方式
公司成功公式
成功＝战略×组织能力 战略×
组织能力的打造是比战略的制定远为费时耗力的系统工程，也是制约 很多急功近利的中国企业进一步成功和成长的更关键的因素。
组织能力的定义
选择善于学习的研发人才； 人才培养（提前培训；集 训；实习；导师）；内部 提拔；高于对手的工资、 奖金和期权
员工思维 模式
授权信任和项目管理；质 量管理体系；公司治理和 决策流程
成本
员工能力
员工治理 方式
打造组织能力不只是HR部门的事 打造组织能力不只是 部门的事
把打造组织能力的责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力 的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上 到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极 投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。 CEO/总裁 总裁：总裁的承诺和投入非常重要。他必须重视人才和组织能 总裁 力的建设；他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视； 在遇到困难的决定时（如经济危机），他的坚持或放弃将决定组织 能力的打造是否会化为泡影。 人力资源团队：从公司战略出发思考公司在市场中得以制胜的组织 人力资源团队 能力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱； 最后设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。 直线主管：直线主管是最有效、最能影响到员工培养、激励和保留 直线主管 得人。因此，直线主管必须担负起在打造组织能力方面的责任。
3. 4.
研发
D：谁决策？ S：谁支持/影响？ E：谁执行？
产品管理
采购和 生产运营
采购 供应商关系 零部件生产 最终装配 物流
销售和服务
专利/知识产权 产品技术 流程技术 应用研究
新产品开发 产品组合管理 品牌管理
渠道/销售管理 品牌建设 定价 库存 质量保证/服务
职能部门 产品事业部 地区事业部 客户事业部
附3：组织能力诊断工具
满意度 概念 战略 1.我清楚地知道公司的战略方向 2. …… 3. …… 组织能力 1.和主要竞争对手相比，我们公司的产品具有 更高的竞争力 2. …… 3. …… 员工能力 1.公司清楚了解执行战略所需的人才 2. …… 3. …… 员工思维模式 1.公司清楚了解执行新战略所需的核心价值观 和行为准则 2. …… 3. …… 员工治理方式 1.公司清楚了解执行新战略所需的组织架构 2. …… 3. …… 1 2 3 4 5 6
组织能力的思考框架
企业的组织能力由下图所示的三大部分组成，这三大支柱必须协调 一致，并紧密围绕在企业需要建构的组织能力周围，才能有效配合 公司战略的实施。
愿不愿意？
员工思维 模式
组织能力
会不会？ 容不容许？
员工能力 员工治理 方式
员工能力 公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力 的知识、技能和素质。培养员工能力需要回答三个问题： • • • 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才 需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ 需要怎样的人才 公司目前是否有这样的人才 是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ 是否有这样的人才 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
员工思维模式 让员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。 • • 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观 思维模式和价值观？ 思维模式和价值观 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
员工治理方式 公司需要提供有效地管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。 • • • • 如何设计支持公司战略的组织架构 组织架构？ 组织架构 如何平衡集权与分权 集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 集权与分权 公司的关键业务流程 流程是否标准化和简洁化？ 流程 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道 信息系统和沟通交流渠道？ 信息系统和沟通交流渠道
组织能力的内涵和建设 打造员工能力 塑造员工思维模式 建立员工治理方式
员工能力规划模型
能力厘定
能力厘定：根据公司外来三年的发展战略， 我们需要什么样的人才？需要人才的数量是 多少？这些人才必须具备什么能力？ 能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人 才具备什么能力？要实现公司未来3年的战 略目标，这些人才在数量上是否足够，在质 量上的主要差距在哪里？ 能力提升：了解到员工的能力水平与未来所 要求的水平差距后，如果要有效提升员工能 力，我们该怎么办？
如何留住人才
能否留住人才的4个关键： 1. 对现有工作的满意度 2. 未来的发展空间 3. 离开公司的代价 4. 竞争对手提供的待遇
如何培养人才
高层领导的哲学和参与
最有效的人才培养方法 不是靠课堂学习，而是 实践锻炼。普遍的共识 是10%~20%的学习是 靠课堂，80%学识是靠 “做中学”
克罗顿维尔 及培训项目
课堂之外的“课堂”
识别/获取领导人才的基础框架
组织能力的内涵和建设 打造员工能力 塑造员工思维模式 建立员工治理方式
基本概念
员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、 重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手 册上的标语口号。 重塑员工思维模式的情景： 1. 战略转型 2. 体制改变 3. 兼并收购 4. 企业老化
组织能力：指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力， 是一个团队（组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面明显超 越竞争对手、为客户创造价值的能力。 组织能力的特点： • 独特性、深植于组织内部、不依赖个人、可持续性 • 为客户创造价值 • 超越竞争对手
优秀的公司往往在两三各方面展示出众所周知的组织能力。打造组织 能力时必须配合战略 配合战略，需要专注于两三项 专注于两三项。如果什么都做，反而无法 配合战略 专注于两三项 集中资源建立优势。 组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员动 全员动 整个组织所具备的能力。而判断公司能力比较客观的裁判是客 员，是整个组织所具备的能力 整个组织所具备的能力 裁判是客 户，而不是管理团队自身。
能力审核
能力提升
内建 build
外购 buy
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
能力厘定： 能力厘定：能力模型
构建能力模型流程图
行为事件面谈(公司优秀主管/员工)
建立能力模型时需要注意四点： 1. 未来导向-未来成功需要的员工 能力 高管接受度-高管认可 聚焦-不能太多 注重落实
公司能力字典