管理学原理：计划的实施

（7）目标的伴随信息反馈性

信息反馈是把目标管理过程中，目标的 设置、目标实施情况不断地反馈给目标 设置和实施的参与者，让人员时时知道 组织对自己的要求、自己的贡献情况。 如果建立了目标再加上反馈，就能更进 一步改善员工工作表现。
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三、目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系 统，它用系统的方法，使许多关键管理活 动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和 效率高地实现组织目标和个人目标。 (一) 制定目标 (二) 明确组织的作用 (三) 执行目标 (四) 评价成果 (五) 实行奖惩 (六) 制定新目标并开始新的目标管理循环
计划的实施
第一节 第二节 第三节 目标管理 滚动计划法 网络计划技术




把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与 短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期 计划组织实施的过程。 把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在 不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证 计划全面地且均衡地得以实施和完成。 全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部 门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏 废； 均衡地完成完成计划：要根据时段的具体要求， 做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、 日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组 织稳步地发展。
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（3）目标的多样性

任务和企业的主要目标通常是多种多样 的。同样，在目标层次体系中的每个层 次的具体目标，也可能是多种多样的。
在考虑追求多个目标时，必须对各目标 的相对重要程度进行区分。


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（4）目标的可考核性

要想目标可以考核，一个途径是将目标 量化。
对高层管理人员以及政府部门尤其如此。 但原则是：只要有可能，就规定明确的、 可考核的目标。
对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人 目标，包括业绩和个人发展目标。
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（2）目标网络




第一，目标和规划形成一个互相联系着 的网络。 第二，主管人员必须确保目标网络中的 每个组成部分相互协调。 第三，组织中的各个部门在制定自己部 门的目标时，必须要与其他部门相协调。 第四，组织制定各种目标时，必须要与 许多约束因素相协调。

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第二节
滚动计划法
一、基本思想：根据计划的执行情况和环境变化 情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移， 使短期计划、中期计划有机地结合起来。 二、评价：
1.
2.
3.
计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也 更加切合实际； 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划 相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接； 滚动计划方法大大加强了计划的弹性
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第一节

目标管理
一、目标管理基本思想
企业的任务必须转化为目标 目标管理是一种程序 总目标与分目标 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到 的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而 不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据 这些分目标。
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二、目标的性质 作为任务分配、自我管理、业绩考核和 奖惩实施的目标具有如下特征：
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三、网络计划技术的评价



（1）技术能清晰地表明整个工程的各个项目 的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的 关键环节和路线。 （2）可对工程的时间进度与资源利用实施优 化。 （3）可事先评价达到目标的可能性。 （4）便于组织与控制。 （5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适 应于各行各业以及各种任务。
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网络图
B A 1 2 E I 1 5 F 4 3 J 8 G 6 5
C 3 2
7
D H L 9 3 10 2 1 K M
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1
2
2
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利用网络技术制定计划的三个阶段
分解任务。即把整个计划活动分成若干个数目

的具体工序，并确定各工序的时间，然后分析
并明确各工序时间。

绘制网络图。 根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路 线的路长，找出关键线路。
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（6）目标的挑战性


同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项 工作完成所达的目的对接受者没有多大 意义的话，接受者也没有动力去完成该 项工作；如果一项工作很容易完成，对 接受者来说，是件轻而易举的事件，那 么接受者也没有动力去完成该项工作。 但在实际工作中，必须把目标的可接受 性和挑战性统一起来。
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第三节
网络计划技术
一、产生 网络计划技术于1950年代后期在美国产 生和发展起来的。这种方法包括各种以 网络为基础制定计划的方法，如关键路 径法、计划评审技术、组合网络法等。
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二、基本原理 网络计划技术的原理，是把一项工作或 项目分成各种作业，然后根据作业顺序 进行排列，通过网络图对整个工作或项 目进行统筹规划和控制，以便用最少的 人力、物力、财力资源，用最高的速度 完成工作。
(1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性。
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（1）目标的层次性

组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛 的组织战略性目标到特定的个人目标。 这个体系的顶层是组织的远景和使命陈述。 第二层次是组织的任务。 在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和 单位的目标、个人目标等。


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（5）目标的可接受性


根据美国管理心理学家维克多 · 弗鲁姆(Victor Vroom) 的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激 发力量）是效价和期望值的乘积。其中效价指一个人 对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带 来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的 评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可 能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。 因此，如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话， 这个目标必须是其可接受的，可以完成的。对一个目 标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则 该目标对其没有激励作用。