人才战略的五星模型

平的定位。

六：关于薪酬结构——没有体现不同岗位的业务特征。

薪酬结构包括薪酬构成要素和各要素构成比例，体现了不同岗位的业务特征以及相应的风险特征。

通常我们会按照两个维度来确定薪酬结构：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等，二是岗位行政等级，如基层（操作层）、中层（执行层）、高层（决策层）。

一般说来，越强调薪酬对员工的激励作用，浮动比例越高；岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。

很多公司由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，或者沿袭旧有薪酬管理模式，导致所有岗位的薪酬构成组分一样，各部分比例设置也一刀切，跟岗位特征不一致，造成或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。

七：关于薪酬通道——薪酬上升仅仅取决于职位晋升。

在组织结构越来越扁平化的今天，员工晋升的通道越来越短，企业更加强调员工能力的培养、业绩的提升。

这就要求企业在设计薪酬体系的时候充分考虑到没有晋升的情况下如何给予员工薪酬提升的空间和机会。

目前企业中比较流行的宽带、宽幅薪酬的设计理念就是为了解决这个问题应运而生的。

市场化程度较高的新兴行业的公司大多组织扁平化，职位通道狭窄且较短，员工的个人发展受到限制。

但遗憾的是，大多数公司还在采用传统的基于行政等级的工资制度，“一岗一薪”、“易岗易薪”，要想加薪就得升职。

这样势必形成员工职业发展的独木桥，不能引导员工关注业绩、关注能力的提升。

这样的薪酬模式对于技术类岗位（如：研发工程师、项目经理、分析师、投资经理、经纪人、会计师等）尤其缺乏激励力度。

八：关于薪酬调整——缺少动态调整机制。

薪酬体系必须随着公司战略、外部环境、业务重心、市场稀缺度等条件的变化进行定期的调整，否则将不能适应公司人才管理的要求，甚至成为员工抱怨的根源。

很多公司由于成立时间较短，薪酬管理体系不很完善，人员引进、更迭较快，如果没有定期的薪酬调整，将造成不同时间段进入人员的薪酬不一样：新员工的薪酬更接近外部市场水平，老员工薪酬水平与市场偏离度较大，从而造成新老员工的矛盾。

就我所了解的一家证券公司及一家IT系统集成公司，这方面的矛盾已经成为最大的问题，已经造成部分创业期老员工的离职。

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九：关于薪酬成本控制——薪酬成本与公司财务支付能力不匹配。

虽然很多人认为“薪酬是刚性的，能升不能降”，但是薪酬体系的优化绝对不是简单的加薪，皆大欢喜。

薪酬定位的关键约束条件是公司的财务支付能力，超出公司财务支付能力的薪酬方案必将带来公司成本的增加、市场竞争力的下降，会损害公司可持续发展能力。

比如，由于所处行业的特殊性以及历史原因造成的对薪酬水平定位的认识，许多高科技公司、证券公司的薪酬定位较高，以期吸引高端人才。

但是这样的超出公司财务能力的盲目定位导致公司成本快速增长，在前几年证券行业整体状况不好的情况下，导致公司经营困难。

十：关于薪酬与绩效的接口——脱节。

薪酬管理必须充分考虑和绩效杠杆的结合，否则仅仅起到保障作用，无法有效激励员工。

这就对公司的绩效管理提出了很高的要求，作为薪酬的配套制度必须加以完善。

很多公司在建立激励体系时仅仅关注于短期激励手段，如薪酬、福利等，没有考虑对中高层管理者、甚至核心骨干员工的中长期激励，导致激励的行为导向短期化，不能支持公司长远发展目标的实现。

长远来看，这或许可以看作是第十一条硬伤吧。

行文至此，我们已经明白，要想构建完善的薪酬管理体系，既满足企业人才管理的要求，也满足员工的期望，就得从这十个方面入手、加以完善。

果真如此，我想薪酬也就将不再是各位HR经理的“心愁”了。

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