经理人与组织

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管理者本身处在一个组织当中，只有当别人能够有效地利用管理者的 工作输出时，管理者才算有效（管理才算有效）。
同事关系的重要性： 虽然上司与下属的关系是组织的核心，但是各部门同事关系却是
组织的神经系统。也就是说经理人必须依靠同事关系才能推动业务的 发展。每位经理人都知道这种关系不会自动建立起来，这种关系的建 立需要大家的共同培养，也需要大家的共同经营。
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善用组织资源 ➢ 规则维系组织，组织维护善尽职守的人； ➢ 礼貌可以使人彼此尊重，一起共事； ➢ 寻求工作以外的兴趣； ➢ 不要过分担心组织会限制你做什么，花点时间想想组织能为你做些什么。
个人与组织的关系 ➢ 个人需要：把组织当成实现自己的人生目标的手段； ➢ 组织需要：让个人为其作出所需要的贡献。
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4. 管理的三大任务 实现组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感 处理对社会的影响与承担社会责任
注：管理的三大任务，意味着一个组织的管理只有包含 了全部这三项时，它的管理才是完整的。
5. 管理者的五项工作 设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才 (包括自己)
不必要的决策 经理人在作出决策时，永远要把“看一看再说”作为一种选择方案。他们 应该问自己：“这个决策不做，又会怎样？”如果答案是：“不会怎 样。”，他就有有可能“看一看再说”。
制定不必要的决策带来的问题： ➢ 浪费时间和资源； ➢ 可能危及其他决策的效果； ➢ 造成混乱。
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➢ 经理人要问自己这样一个问题：“如何让组织为我工作？”
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2、为什么要辅佐上司 辅佐上司是你的责任。通过辅佐上司，贡献于上司的目 标，才能为组织作出贡献。 自身的绩效表现有赖于上司。经理人的绩效表现需要上 司的支持、帮助和给予机会。 个人的职业发展也和上司的绩效表现和升迁相关。
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3、怎样辅佐上司 让上司的长处得以发挥，用自己的长处弥补上司的短处。 主动从上司的角度思考问题，用他能够接受的方式向他 提出建议。 了解上司对你的期望，并奋力满足这些期望。 让上司了解你的长处、特长，使自己在工作中发挥自身 的长处，取得最佳的结果。
定一个目标去做，在做的过程中发现下属在哪些方面做的 好、具备哪些优势，在哪些方面存在不足。 他人反馈法： 和上述的方法类似，只是加入了他人的反馈来综合评价。
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扫除工作障碍： 问员工：“你希望上司和公司如何帮助你？” 确保员工得到相应的工具和培训，以便把工作做得更好。 项目、任务实施过程中，经理应当为员工提供充分的信息。 关心员工，了解其实际困难与个人需求并设法满足。 经理人要与员工保持联系，建立各方面交流的渠道。
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目标管理与自我控制 ➢ 任何组织首先要有目标，然后才谈得上管理。 ➢ 目标管理是一套机制，能使组织的各个层级、各项职能的工 作凝聚起来，指向整个组织的目标。 ➢ 目标管理的核心是使每一个人根据上级的目标去思考能为目 标贡献什么？并对目标承担责任。在执行的过程中，实行自我控 制。
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组织的决策 秩序
界定问题： 人有一种倾向性：看到问题，就马上想给出一个解决方案。但是，多数问 题的实质都不是我们表面上所看到的。所以，当遇到问题时，我们要克制 给出答案的冲动，先把问题的实质搞清楚，然后再给出答案。
决策之前回答以下3个问题： ➢ 这个问题是关于什么的？ ➢ 与此相关的问题是什么？ ➢ 问题的关键是什么？
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6、管理者的责任、贡献、成果 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远 目标结合起来。他应该经常自问：“对我服务的机构，在绩效 和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。 可大多数的管理者都做不到这一点。他们注重勤奋，但忽 略了成果。 一个人如果只知道埋头苦干、如果老是强调自己的职权， 那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说， 一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职 小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经 营绩效负责。
知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达 成的成果，那么他就是一位管理者。 注：由于在现代组织里在劳动中占支配地位的工作已经从体力劳动转向了 知识工作，而从事知识工作的人已经不可能靠简单地执行上级的名令来完 成工作，而必须自己思考做什么和如何做好他的工作，因此，他必须具有 管理者的视角，主动地思考如何运用自身的长处为组织的目标做出贡献。
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2. 关于管理 “管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这
个使命。” “界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导
力的范畴，二者的结合就是管理。” “管理是关于人的管理，其任务是使人与人之间能够协调配
合、扬长避短、发挥最大的集体效益。”
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3. 经理人的定义 （1）狭义：组织中那些被赋予了一定管理职位、承担一定的管理责任的人。 （2）广义：在一个现代组织里，如果一个知识工作者能够凭借自己的职位和
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重复出现的问题 世上的多数问题，都是回重复发生的。经理人在作出决策时，如果见招拆 招，头痛医头、脚痛医脚，就会陷入天天做决策、时时做决策的误区，从 而成为一个慵懒的管理者。对于重复性出现的问题，要把它上升到概念层， 通过制定政策和标准来解决。只有这样，经理人才能把经理集中在重要的 决策上。
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经理人与组织
审计部 2014年7月15日
1. 什么是组织 定义：组织就是人们为实现一定的目标，互相协作结合而
成的集体或团体。 组织的出现是由于工作的复杂化，于是有着不同技能的人
组织在一起共同完成工作。由于众人一起工作必需协调配 合起来，并产生最大的集体效益，便产生了管理工作。于 是，也就出现了从事管理工作的经理人。
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发挥员工的工作自主性： 最容易打击员工士气的，莫过于剥夺他们的工作自主性。 让员工感到他们做出贡献并取得了成就。 授予他们非正式的领导权。 容许犯错：“一个人越进取，他犯的错误就越多，因为他更
愿意尝试更多的新事物”。
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计划是什么，不是什么 做计划的集中原则 目标管理与自我控制
➢ 组织的政策、制度和流程的目的是帮助人们更顺畅地的开展各项工作，因此不要总是想“组 织会限制我什么”，而应该多问问自己：”组织能为我做什么“。当你问了自己这个问题后， 你就会思考怎样让组织的政策制度为自己所用，而不是让它限制了你。
➢ 从更广泛的意义上看，经理人应该思考如何通过为组织做出贡献，而实现个人的人生目标， 从而实现丰富多彩的人生。由于当今社会是一个组织化的社会，多数人需要通过为组织工作 而实现自己的人生目标，而实现人生目标，是在为组织作出贡献的同时做到的。总是拥有责 任感，并为做好自己的工作不断提升自己，从而在工作中取得成就感和满足感，是一个人实 现有价值的人生的路径。要做到这些，一个人就需要有远大的理想，知道自己的价值是在为 组织、为他人作出贡献中体现出来的。他也必将使自己拥有一个快乐充实的人生。
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发
发
培
不
挥
排
挥
训
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参
长
除
工
试
与
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作
工
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作
自
具
改
划
赏
才
障
主
变
决
适
碍
性
信
个
策
所
息
性
员工激励的 焦点究竟应 该放在那儿？
升迁、降职、奖励、处分等人事决策（着眼工作表现）
绩
效
如果着眼工作表现，你就会发现，绩效本身就是一种激励。
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用人所长： 人的卓越性通常只能表现在某一方面，最多也只能表现在个别的几个方
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管理的终极之善是改变他人的生活，其本质 不在于“知”而在于“行”！ 谢谢大家！
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查出的问 题点
现场验证
根据情况 提出处罚
建议
整改措施 记录确认
底稿确认、 问题交流
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始于 见解 而非 事实
决策是否必要？
决
将一般性问题上升 策
到概念
过
决策的层次
程
决策者应该具有的观念
界定问题 制定边界条件 制定可行的替代方案 将行动纳入决策
用实际结果对决策进行检验
寻
不做
正确
求
不必
与错
异 议
要的 决策
误的 妥协
价值观
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来自百度文库
三大主题：界定问题，重复性的问题要用政策来解决，不做不必要的决策。
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计划是什么，不是什么 ➢ 计划只是思考用的工具。 ➢ 计划并不是预测未来，而是思考为了取得期望的成果，现在 做什么。 ➢ 计划的结果不是信息，而是工作。 ➢ 计划不是为了消除风险，而是要承担适当的风险。
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做计划的集中原则 ➢ 永远都要把资源投入到有限的活动中去，只有这样，才能把 要做的事做到“数一数二” 。 ➢ “要事优先”的四个指路标： （1）有计划地放弃。 经理人在做计划之前，先要想想那些事情 已经不需再做了。 （2）重机会，而不是仅看到问题。机会才是产生成果的地方， 解决问题最多能使我们回到原处。 （3）把握自己的方向而不盲从。 （4）目标要高，要有新意。
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4、如何与上司相处 认识到上司也是凡人，也具有常人一样的喜欢与厌恶。 必须了解他的行事风格，并适应之。 不要轻视与低估上司，那样只能使他厌恶你。 不要给他造成意外，那样他会失去对你的信任。
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5、辅佐上司的关键 运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。只有 如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自 己想做的工作，取得期望得到的成就。 要使上司发挥长处，不能靠惟命是从，应该从正确的事 情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
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5、如何推销建议给上司 研究：回顾成功的案例；把上司的目标纳入你的建议 计划：通盘考虑；将部门目标与上司目标结合；对目标 的实施结果进行评估；成本与利益 准备：熟悉资料；采用图表；选择汇报时机；从上司的 角度问自己问题并准备答案 汇报：先报告利益再报告细节；冷静、热情；如不能回 答上司的疑问，设法在24小时内找到答案 跟进：上司接下来的行动；谢谢上司的支持
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规划篇
摆脱昨天的包袱
决策篇
承担决策风险
组织篇
善用组织资源
辅佐篇
发挥上司长处
经理人
共事篇
着眼有效贡献
激励篇
排除工作障碍
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1、谁是你的上司 2、为什么要辅佐上司 3、怎样辅佐上司 4、如何与上司相处 5、辅佐上司的关键 6、如何推销建议给上司
1、谁是你的上司 在组织架构中，你自己所处的位置在哪里，你的上一级 是哪个岗位或哪个人？ 谁有权利对你的绩效、工作、能力和品质发表意见，而 且这些意见是别人还会听取的？
因此，经理人在思考自己的工作成果时，必须考虑“谁需要 我的工作成果？”，“需要我的输出的同事，需要的是什么 价值？”
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因此，关于如何与同事共事，要注意下面三点： 只有你能为你的人际关系负责。你要仔细地思考你的同事、或者其他
经理人以及专业人士需要从你那里获得什么观念、信息以及知识。同 时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知识。 不要以为别人能看穿你的心思。当代心理学的第一法则就是，对自己 显而易见的事其他人未必知悉。所以在你写下对彼此的希望之后，你 必须主动地跟他们进行沟通和确认。 不要陷入知识分子的傲慢，也没有必要忍受他人之气。让他人了解你 是你的责任。
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有效贡献
良好的人 际关系
顺畅沟通
良好合作
同事间的良好合作需要顺畅的沟通作为基础；而顺畅的沟通需 要建立在良好的人际关系基础之上；良好的人际关系来源于对 同事工作的有效贡献。
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组织的成果在外部，内部只有成本。而当今组织内部的各个 部门其输出也多为给到内部的其他部门。每个部门的成果也 不在其内部，而体现在给需要它的输出的部门的同事那里。
面，也就是说“人无完人”。 有效的管理者通常问：“他能做什么？”。所以在用人时他们会根据需
要去任命一个在这方面有所长的人，而不是选择各方面都过得去的人。 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。 有效的管理者并不是不知道人有缺点，他了解自己的任务在于如何使下
属充分发挥其才干。
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如何发现人的长处： 反馈分析法：