大型综合民营医院运营管理的发展趋势 - 综述改

综述

我国医院集团化管理趋势研究

张仰超综述唐维新审校

[摘要]通过对医院集团化管理的概念、成因、模式、意义和作用的论述，揭示出医院集团化将成为医院管理模式的必然趋势和发展方向。

[关键词]医院集团化管理趋势

20世纪90年代以来，随着经济的高速发展和社会的全面进步，我国众多医疗机构的管理模式发生了并且继续发生着深刻的变革。其中，发展速度最快、采用幅度最普遍且日益成为发展趋势的管理模式是医院集团化管理。

1 医院集团化管理的概念

医院集团，是指三个或三个以上医疗单位为了特定目的组成的统一管理体，医院集团化是医院发挥品牌和规模效应，增强综合竞争力，控制医疗成本，提高管理效率，保持长效发展并大力拓展医疗市场的有效途径之一[1]。

医院集团化作为一种医院管理的组织形式，在公立医院和民营医院两个领域都可以实行。

1.1 公立医院的集团化管理是通过政府行政干预强制实行管办分开、建立法人治理的一种依托行政关系统一管理的模式。其核心思想是在特定区域内成立医院或医疗集团，以集团为单位建立现代法人治理结构，实行集团理事会领导下的集团院长负责制，即在实现公立医院集团化基础上建立法人治理结构，由集团理事会履行政府办医职责，达到实现管办分开和建立人法治理机制的协调统一[2]。

所谓集团院长负责制是集团院长为集团法人代表，由理事会任命并对理事会负责。集团院长负责集团的经营管理事务，在机构设置、资源配置、人事、财务和日常管理中拥有更大自主权。同时，集团设立财务总监和药品总监，由理事会聘任，对理事会和集团院长双重负责，负责集团财务、药品药械等重要领域的管理和运营[2]。整个经营管理层是以集团院长为核心，在理事会的领导下经营医院。

1.2 民营医院的集团化管理是社会资本利用医疗品牌效应根据市场需求在

全国范围内以新建立或兼并重组或托管等以市场化形式达到统一管理的模式。其核心思想是以产权联结为主要纽带，把若干个医疗机构联结在一起，形成以医疗集团公司为主体，具有多层次结构的多法人的医疗联合体。集团内各成员单位都具有独立法人资格，实行自主经营，独立核算，成员单位之间的产权关系是医疗集团内部合作的基础[3]。

医疗集团内各成员单位是在医疗集团公司的统一管理下，实行“院长+CEO”的管理模式。院长和CEO由集团公司任命并对董事会负责，院长主持医院的全面工作并负责人事、财务、医疗质量管理，CEO协助院长工作并负责医院的运营管理。

医疗集团是单纯从事资本经营的法人企业，对集团内各成员单位统一行使“五方面权力”，即统一行使出资者所有权职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整集团内部各单位的结构，统一行使监管职能[3]。

2 医院集团化管理的背景和成因

2.1从历史原因上看，我国医院是由多部门举办、多部门领导，隶属关系复杂，长期以来，卫生资源的配置不是按区域市场的需求，而是按部门和地方行政隶属关系来配置的，医疗服务供给与需求严重脱节，卫生资源配置效率与公平性低下，存在“总投入量不足与浪费并存”的问题[4]，卫生资源配置严重不合理。

2.2 从国家宏观政策上看，由于社会主义卫生事业的重要地位和作用以及市场要素在卫生服务领域作用的局限性，决定了政府对发展卫生事业负有重要责任；党的十五大报告中，对新的历史条件下所有制结构的进一步调整和完善问题做了精辟阐述；2000年国家八部委联合下发的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》中提出要加强卫生资源配置宏观管理。对于服务量长期不足、难以正常运转的医疗机构，引导其拓展其他服务领域，或通过兼并、撤销等方式进行调整。鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团[5]。

2.3 医院功能定位不清，病人分流难以形成。医疗行政部门曾反复强调三级医疗网和三级转诊分流的要求，但目前的现状是：病人分流难以实现。其主要原因是：政府行政拨款减少，医院需依靠医疗收入维持生存和发展，经济利益的驱动导致大医院大病小病兼收并治，人满为患，不能有效地发挥设备和技术的优势，集中力量诊治危急重病人；中小医院也不顾技术和设备的不足，千方百计滞留危

重患者，导致医疗过程中危害患者利益的事件屡有发生；或者中小医院大量设备闲置。如果以大医院为核心组成医疗集团，可利用核心成员的服务规模、市场份额，与社会的广泛联系、良好的公众信誉和服务质量去影响、引导和带动中小医疗机构，充当规模发展和市场秩序协调都的角色，这样可以达到互通有无、优势互补、资源共有、利益共享的目的。因此，很多中小医院希望能够与大医院合作，利用大医院的品牌来吸引病人，利用大医院的人才和技术优势来提高自己的服务质量和管理水平，弥补自己的劣势[1]。

2.4 从市场经济方面，伴随着全球化的兼并重组浪潮，医院集团化也渐成趋势[6]，无论从国际背景看还是从国内背景看，很多医疗机构也都程序不同地主动融入或被动卷入了联合、兼并、重组的浪潮[7]，医院集团化已成为一种市场经济行为。

2.5 随着我国加入WTO，依据其相关规定，医疗卫生行业属于自由开放的范畴，国外不少以营利为目的的医院集团进入我国医疗服务市场，为了迎接挑战，在竞争中求生存和发展，医院集团化和规模化是一种常见做法[4]。

2.6 随着人们经济收入、生活水平、保健意识的不断提高，人们越来越强化服务意识和保健意识，看病愿意选择品牌好、技术水平高、医疗设备先进、服务好的医院，但大型公立医院普遍存在病人人满为患的局面，“看病难，住院难”，可及性差，而且服务态度差。因此，提高卫生服务的可及性，满足广大患者日益增长的卫生服务需求，成为医院集团化的动因之一[4]。

3 医院集团化管理的模式

根据内部联结形式的差异[11]，医院集团可分为松散协作型、联合兼并型、连锁经营型、资产重组型、母子公司型等类型，各种类型均有不同的模式。

3.1 松散协作型是指二所或二所以上的医院，根据地域和学科、专业优势互相联合成较大的组织，例如医院联合体、医院集团、医疗中心等，它们之间并不涉及到领导体制、产权制度、法人代表等问题，也不挂分院、分部不同名称的牌子，相互联合的各个单体，仍然在原有基础上独立运转，这些医院投资、支出仍然保留着各自的自主权和决策权。因此，它们相互之间隶属契约关系较弱，只是相互联合、资源共享、优势互补。绝大多数此类重组的医院是综合性医院与专科医院之间在检查、治疗上进行协作，例如，双向转诊、无障碍式专家会诊等。但