咨询工具与方法详解

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第一节 基本原理与方法
一、系统分析方法 二、观念与思维的方法 1、头脑风暴法 2、基准法 3、德尔菲法 4、名义群体法 三、分析工具 1、麦肯锡问题树 2、鱼骨图 3、关键路径法 4、价值树法 5、多因素评分法 6、PDCA法 7、可行性研究方法 8、5W2H法与ECBS法则 9、竞争能力整合法
如图所示的解决问题的七个步骤]
检查
三、分析问题的工具(2):麦肯锡问题树
销售队伍组织
改变销售策略 增 加 销 售
销售队伍技术基础
促销策略
改善营销策略
产品质量
包装
消费者广告策略 原材料的获得
降低单位成本
生产程序 分销系统
基本方法和工具-分析/解决问题的方法3
• 问题树(Issue Tree)是帮助解决问题的最有效的办法!
问题 子问题
潜在的销售额? 我们可能的市场份额?
子-子问题
总的市场规模是多少?
首次购买者对我们是 否是可获利的?
增加的营销及销售费用? 产生的费用?
我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一?
是否与品牌形象一致? 首次购买者的战略是 与企业总体相一致? 可否保持我们的竞争 性? 是否与我们的目标细 分市场一致?
1、设计一个系统,以 使管理人员实现组织 战略目标 2、确立衡量绩效的共 同标准 3、制定计划收集处理 分析改正绩效的措施
1、每个企业都有自己 的特点,不要简单模仿 2、运用标杆基准法时候 抓住主要表现要素进行 对比 3、根据对比后建立改进 措施
二、观念与思维的方法(2) :德尔菲法和名义群体法
自我激发 人的观念和思维方法 头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法 客观工具 问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法 他人激发
增加的运营费用?
是否使我们在市场上与众 不同? 是否使我们接近竞争对手?
三、分析问题的工具(3):鱼骨图
作用: 对问题各侧面以及相对 问题进行研究 对侧面问题进行逻辑排 人员 广告 序 培养从整体审视局部的 无形投入少 眼光 缺少营销人才 品牌意识不足 标准: 人员培训不足 缺少营销策略 鱼头为核心问题 渠道不畅 进口产品快速进入 鱼刺为问题关键要素 选购不方便 地区支持企业进入 经验: 经营网点少 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难 竞争 渠道 具体细化子子问题可以 假设,然后验证 鱼骨图最为分析问题主 东京大学:伊什卡瓦创建 要原因的基础平台
Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 (树图) Step 3 消除非关键问 题(漏斗法) Step 4 制定详细的工 作计划
?
Step 5 进行关键分析 Step 6 综合结果并建 立有结构的结 论 Step 7 整理一套有力 度的文件
•…...
….
….
….
….
一周结果, 然后再来!
•…...
市场分额 减少
三、分析问题的工具(4):关键路径法
举例 作用: 把一项工作的几个部分整 合起来,对整个项目进行 有效的统筹和调度 确保资源最少,效果最大 标准: 在各个路径中找出路径和 精力最长的称为关键路径 关键路径经过改变后就成 为非关键路径 经验: 主要用于项目管理和流程 分析(实际中的) 找出流程可以有效控制的 地方,但不是再造流程, 不是本质变革
1、企业远景规划与战 略选择
2、产品概念,未来发 展,管理问题,改善 方法,改善程序,流 程与价值链分析 3、规划与故障检修

1、会议的准备:
让参加会议的人对问题 有足够的了解 2、会议召开: 5-10人为好,人员多 方面,多专业,主持人 主要工作就是记录 3、方案整理与归纳: 归类问题,精简问题细 化、具体化想法

德尔菲法
背靠背解决问题
德尔菲法
名义群体法
专家
设计表格
三、分析问题的工具(1):PDCA法循环
问题解决经营
P A C PDCA循环 P:Plan(计划) D:Do(实行) C:Check(控制) A:Action(行动) D
总结经验
提 出 新 问 题
找 问 题
1 2 3 44 订计划
执行
7
8 6 5
二、观念与思维的方法(1):头脑风暴法
自我激发 人的观念和思维方法
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
客观工具
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
他人激发
原则
类型
操作步骤
1、不对任何想法做 批评鼓励想法天马 行空想法多多益善
2、尽可能综合并发 挥其他想法 3、准备放弃自己想 法心态 4、问题围绕主题
5、鼓励激进的想法
头脑风暴法
二、观念与思维的方法(2):基准法
自我激发 人的观念和思维方法 头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法 客观工具 他人激发
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
结构
操作步骤
经验
1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩效 9、成本与财务绩效
2 1 4 7 5 8
3 6 9 10
三、分析问题的工具(5):价值树法
举例 作用: 全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况 抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准: 将每个指标逐级分解成 为其他指标组合,便于 系统分析企业问题原因 绩效分析重点在于各个 部门团队业绩,影响负 责人的业绩 经验: 是站在股东视角看待问 题,并从全局的角度分 析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变 动的原因
作用: 将客户企业定性的评价 量化得出分析 标准: 具体要素选择可以根据 企业的实际情况考虑 经验: 指标选取要慎重,避免 遗漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在 投资前的部分评判

管理咨询中常用分析模型
环境分析:PEST分析,SWOT分析
行业分析 五力分析 行业矩阵分析 行业声明周期 分析 行业价值链分 析 供求曲线分析
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财务分析 所有者权益净利率 资产净利率 销售净利率 总资产周转率 权益系数 总资金 所有者权益 绩效分析
税后净利
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总资产 所有者权益
负债
杜邦分析图(价值树)
三、分析问题的工具(6):多因素评分法
举例 评议指标 领导基本素质 产品市场占有率 基础管理水平 员工素质 长期发展能力 行业影响 自身企业融和性 权 重 10 18 15 12 10 10 15 企业1 潜在目标企业 企业 企业
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