员工激励原理与实践教材
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第七章员工激励原理与实践
2、影响缺勤的因素：
工作满意感的强弱是主因； 与企业的文化、政策规章制度 等有关。 缺勤的个人因素：价值观、缺勤的经历等。 公共交通、本人体能
3、缺勤的控制：
要清楚缺勤状况； 要制定奖惩制度； 加强敬业精神教育； 解决员工班车、托儿设施、可以考虑弹性工作制等
离 职 （跳槽）
离职分为两大类型 1、主动型
些方面的需要有什么样的感受，最常问到的 是工资、奖金、发展机会，与上级的和同级 同事的关系这五方面，请他们在“满意”、 “难讲”和“不满意”三者中勾选出一项来 描述其感受。
2）“波特量表”
调查人们在与工作有关的重要方面的需要 强度，以“工资”方面为例，要测量三个维度：
（1）对你现有工资水平的评价： （2）对你所期望的工资水平的描述： （3）工资对你的相对重要性：
认为它们由低到高呈阶梯状排列。
自我实现需要：成就、理想、抱负等。
尊重需要：地位、尊重、赏识、尊严、自尊
权力等。
社交需要：友谊、归属、爱等。
安全需要：劳动安全、环境安全、职业安全、经济安全、
社会安全、心理安全等等
生理：衣、食、住、行、婚配、生育、阳光、空气等
低级需要
该理论的基本论点
（1）需要是激发动机的原始驱动力。 （2）人的需要是有层次性的，由低层 次需要向高层次需要发展。 （3）人的需要是多种多样的，在同一 时间里，人的行为是由优势需要决定的。 （4）低层次需要从外部得到满足，高 层次需要从内部得到满足。 （5）高层次需要难以满足，但激励作 用更大。
行为结果实现既定目标； 需要达到满足程度； 在动机的驱使下，人们采取行动； 进一步强化原有需要，或促进产生新的需要。
二、需要的分类
1）外在性与内在性需要 （1）外、内在性需要的界定。 （2）外在性需要又可进一步分为两亚类：物
工作满意感的强弱是主因； 与企业的文化、政策规章制度 等有关。 缺勤的个人因素：价值观、缺勤的经历等。 公共交通、本人体能
3、缺勤的控制：
要清楚缺勤状况； 要制定奖惩制度； 加强敬业精神教育； 解决员工班车、托儿设施、可以考虑弹性工作制等
离 职 （跳槽）
离职分为两大类型 1、主动型
些方面的需要有什么样的感受，最常问到的 是工资、奖金、发展机会，与上级的和同级 同事的关系这五方面，请他们在“满意”、 “难讲”和“不满意”三者中勾选出一项来 描述其感受。
2）“波特量表”
调查人们在与工作有关的重要方面的需要 强度，以“工资”方面为例，要测量三个维度：
（1）对你现有工资水平的评价： （2）对你所期望的工资水平的描述： （3）工资对你的相对重要性：
认为它们由低到高呈阶梯状排列。
自我实现需要：成就、理想、抱负等。
尊重需要：地位、尊重、赏识、尊严、自尊
权力等。
社交需要：友谊、归属、爱等。
安全需要：劳动安全、环境安全、职业安全、经济安全、
社会安全、心理安全等等
生理：衣、食、住、行、婚配、生育、阳光、空气等
低级需要
该理论的基本论点
（1）需要是激发动机的原始驱动力。 （2）人的需要是有层次性的，由低层 次需要向高层次需要发展。 （3）人的需要是多种多样的，在同一 时间里，人的行为是由优势需要决定的。 （4）低层次需要从外部得到满足，高 层次需要从内部得到满足。 （5）高层次需要难以满足，但激励作 用更大。
行为结果实现既定目标； 需要达到满足程度； 在动机的驱使下，人们采取行动； 进一步强化原有需要，或促进产生新的需要。
二、需要的分类
1）外在性与内在性需要 （1）外、内在性需要的界定。 （2）外在性需要又可进一步分为两亚类：物
激励原理及实务ppt课件
xx
3-18
第二节 激励理论
一、内容型激励理论 该理论重点研究激发动机的诱因，主
要包括马思洛的人类需要层次理论、赫 茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就 需要激励理论等。
xx
3-19
(一) 需要层次理论
是由美国心理学家 亚伯拉罕·马斯洛 1943年提出来的。
自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
激励手段：关心体贴下属，重视人们之间的社 会交往关系；重视团体对个人的影响和团体的奖励 制度。
xx
3-16
(三) “自我实现人”假设
这种假设认为：除了物质和社会需求之外，还 有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己潜 力，实现自我价值的欲望。因此，管理者应当创 造条件，让员工的这种欲望得到满足的同时，也 让组织目标得以实现。
xx
3-25
保健因素与激励因素
保健因素
金钱 监督 地位 安全 工作环境 政策与行政管理 人际关系
激励因素
工作本身性质 赏识 进步 成长的可能性 责任 成就
xx
3-26
保健因素与激励因素
保健因素：当人们得到这些方面满足 时，只是消除了不满，却不会调动人们的 工作积极性。
激励因素：当人们得到这些方面的满足 时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大 的工作积极性。
1、激励对象：激励要有一定的被激励对象； 2、激励因素：研究人的行为是由什么因素激
发并赋予其活力的。 3、维持方法：被激活的行为如何能得到保持
与延续。
xx
3-9
激励的基本概念
（三）激励的特点和作用
1、激励在管理中的作用：其核心作用是 调动人的积极性。
2、激励的特点：最显著的特点是内在驱动 性和自觉自愿性。
人力资源管理课件-员工激励原理与实践
將第2項所勾的級數與第1項級數之差若 是正值，表示確有需要，差額即其強度。
4.滿意感與績效
1）工作滿意感與績效的不同組合 （1）高滿意感與高績效。 （2）高滿意感與低績效。 （3）低滿意感與高績效。 （4）低滿意感與低績效。
說明： ①滿意感不等於激勵，不一定帶來高績效； ②激勵是複雜的多因現象，不能把它簡單化。
2）艾齊奧尼矩陣模型
組織中所採用的權力
成 員 對 組 織 離心型
的 態 度 計較型
強制型 ●
實用型 ●
道德型
規範型 ●
3）員工的組織承諾
（1）組織承諾的意義
（2）高組織承諾的員工主要表現出三類行為： 大量的利組織的行為 組織價值觀的內在化 對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視
（3）員工組織承諾的本質與層次及其養成過程。
（三）激勵理論的應用 1.激勵與工作設計 1）基本工作特性 （1）工作所需技能的多樣性
（2）工作的整體性 （3）任務的重要性 （4）工作的自主權 （5）工作回饋源自2）工作再設計及其具體措施
具體措施包括工作輪換、工作擴大化、 工作豐富化，彈性工作制、自治小組、 QC小組、擴大回饋管道等。
3）實行工作再設計的條件
些方面的需要有什麼樣的感受，最常問到的 是工資、獎金、發展機會，與上級的和同級 同事的關係這五方面，請他們在“滿意”、 “難講”和“不滿意”三者中勾選出一項來 描述其感受。
2）“波特量表” 調查人們在與工作有關的重要方面的需
要強度，以“工資”方面為例，要測量三個 維度： （1）對你現有工資水準的評價： （2）對你所期望的工資水準的描述： （3）工資對你的相對重要性：
Op Or
IP
Ir
（2）公平感的恢復 （3）過程性公平
4.滿意感與績效
1）工作滿意感與績效的不同組合 （1）高滿意感與高績效。 （2）高滿意感與低績效。 （3）低滿意感與高績效。 （4）低滿意感與低績效。
說明： ①滿意感不等於激勵，不一定帶來高績效； ②激勵是複雜的多因現象，不能把它簡單化。
2）艾齊奧尼矩陣模型
組織中所採用的權力
成 員 對 組 織 離心型
的 態 度 計較型
強制型 ●
實用型 ●
道德型
規範型 ●
3）員工的組織承諾
（1）組織承諾的意義
（2）高組織承諾的員工主要表現出三類行為： 大量的利組織的行為 組織價值觀的內在化 對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視
（3）員工組織承諾的本質與層次及其養成過程。
（三）激勵理論的應用 1.激勵與工作設計 1）基本工作特性 （1）工作所需技能的多樣性
（2）工作的整體性 （3）任務的重要性 （4）工作的自主權 （5）工作回饋源自2）工作再設計及其具體措施
具體措施包括工作輪換、工作擴大化、 工作豐富化，彈性工作制、自治小組、 QC小組、擴大回饋管道等。
3）實行工作再設計的條件
些方面的需要有什麼樣的感受，最常問到的 是工資、獎金、發展機會，與上級的和同級 同事的關係這五方面，請他們在“滿意”、 “難講”和“不滿意”三者中勾選出一項來 描述其感受。
2）“波特量表” 調查人們在與工作有關的重要方面的需
要強度，以“工資”方面為例，要測量三個 維度： （1）對你現有工資水準的評價： （2）對你所期望的工資水準的描述： （3）工資對你的相對重要性：
Op Or
IP
Ir
（2）公平感的恢復 （3）過程性公平
员工激励原理与实践
? 二、需要的分类
? 1、外在性与内在性需要 ? 2、外在性需要的再分类 ? 3、内在性需要的再分类
激励与绩效
? 4、内外在性需要与激励的关系
? 三、需要的测量
? 1、工作描述指标问卷 ? 2、波特量表
? 四、满意感与绩效
? 1、工作满意感职
? 一、需要的多样性
? 二、需要的层次性
? 三、激励的过程性
一阶结果
激励
期望值 努力
绩效
E
I
二阶结果
奖酬
V
四、激励的目标导向性
奖酬效价
需要层次论
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
? 一、激励与工作设计 ? 1、基本工作特性 ? 2、工作再设计及其具体措施 ? 3、实行工作再设计的条件 ? 二、分配公平感 ? 1、重要意义 ? 2、分配公平感的特点
第七章 员工激励原理与实践
? 一、激励与绩效 ? 二、需要与激励的主要特点 ? 三、激励理论运用
激励与绩效
? 一、行为周期大基本模型
? 1、行为周期
需要 心理失衡
目标导向 行为
外界刺激
目标实现 行为
满意 不满意
1）需要：
反馈
2）动机：需要使人的内心产生行为的驱动力
激励与绩效
? 3）目标：行为指向一定的目标 ? 4）满意感： ? 5）反馈 ? 6）外界刺激
? 3、公平理论 ? 4、关于公平标准和分配原则 ? 5、我国文化对员工分配公平感的影响 ? 三、员工的工作态度与激励 ? 1、组织中的心理契机 ? 2、艾齐奥尼矩阵模型 ? 3、员工的组织归属感 ? 4、综合激励
? 四、员工行为改造与强化 ? 1、应答行为与操作行为 ? 2、改造行为的四个手段 ? 3、强化时间 ? 4、强化的误用
? 1、外在性与内在性需要 ? 2、外在性需要的再分类 ? 3、内在性需要的再分类
激励与绩效
? 4、内外在性需要与激励的关系
? 三、需要的测量
? 1、工作描述指标问卷 ? 2、波特量表
? 四、满意感与绩效
? 1、工作满意感职
? 一、需要的多样性
? 二、需要的层次性
? 三、激励的过程性
一阶结果
激励
期望值 努力
绩效
E
I
二阶结果
奖酬
V
四、激励的目标导向性
奖酬效价
需要层次论
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
? 一、激励与工作设计 ? 1、基本工作特性 ? 2、工作再设计及其具体措施 ? 3、实行工作再设计的条件 ? 二、分配公平感 ? 1、重要意义 ? 2、分配公平感的特点
第七章 员工激励原理与实践
? 一、激励与绩效 ? 二、需要与激励的主要特点 ? 三、激励理论运用
激励与绩效
? 一、行为周期大基本模型
? 1、行为周期
需要 心理失衡
目标导向 行为
外界刺激
目标实现 行为
满意 不满意
1）需要：
反馈
2）动机：需要使人的内心产生行为的驱动力
激励与绩效
? 3）目标：行为指向一定的目标 ? 4）满意感： ? 5）反馈 ? 6）外界刺激
? 3、公平理论 ? 4、关于公平标准和分配原则 ? 5、我国文化对员工分配公平感的影响 ? 三、员工的工作态度与激励 ? 1、组织中的心理契机 ? 2、艾齐奥尼矩阵模型 ? 3、员工的组织归属感 ? 4、综合激励
? 四、员工行为改造与强化 ? 1、应答行为与操作行为 ? 2、改造行为的四个手段 ? 3、强化时间 ? 4、强化的误用
激励实务培训教材-激励原理及务实
12.3.1 公平理论
[案例]
台湾鞋王蔡长汀：激励出企业内 部的活力
“环隆就像是一株兰花，只有不断地分根， 才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花， 我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而 不为之。”
12.3 激励的过程理论
激励的过程理论 试图说明员工面对激 励措施，如何选择行 为方式去满足他们的 需要，以及确定其行 为方式的选择是否成 功。
期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的 概率，即可能性。
激励力、效价、期望值 之间的相互关系用下式表示：
激励力＝某一行动的效价 X 期望值
[案例]
IBM沃特森：广开言路，激发热情
“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸 运的是IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相 互支持的人。” “你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然 而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。” “你可以做错很多事情，但还会获得新的机 会。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄出一点点 差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄 就是狗熊。”
[问题的提出]
三泽千代：引进大电气公司“鲶鱼”
管理的本质就是通过影响他人的 能力，激发人们为组织提供有益贡献 的工作热情，去实现管理者为组织制 定的目标。
12.1 激励的原理
12.1.1激励的概念与对象
1、激励的概念
激励是指影响人们的内在需求或动 机，从而加强、引导和维持行为的活动 或过程。
2、激励的对象
• 马斯洛的需要层次论有两个基本出发点: 一个是人是有需要的动物，其需要取决于 它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚 未满足的需要能够影响行为。另一个是人 的需要都有层次，某一层需要得到满足后， 另一层需要才出现。
自我实现需要
2024版年度员工激励培训教材课件8
2024/2/2
30
激励策略制定与实施
确定激励目标
明确激励策略希望达到 的目标，如提高员工绩 效、增强团队凝聚力等。
2024/2/2
分析员工需求
通过调查、访谈等方式 了解员工的需求和期望， 为制定激励策略提供依
据。
制定激励方案
根据员工需求和激励目 标，制定具体的激励方 案，如奖金、晋升机会、
培训等。
了解员工需求
通过问卷调查、面对面沟通等方式，了解员工在变革中的 需求和期望。
分析员工需求差异
针对不同员工群体的需求差异，进行细致的分析和比较。
关注员工心理变化
关注员工在变革过程中的心理变化，及时发现和解决员工 的疑虑和困惑。
2024/2/2
28
变革中的激励措施调整
调整薪酬体系
根据变革目标和员工需求，调整 薪酬体系，使之更具激励性。
形成评估报告
将分析结果整理成评估报告， 为后续的激励策略调整提供依
据。
32
持续改进与优化建议
及时反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，让他 们了解激励策略的实际效果。
加强沟通
加强与员工的沟通，了解他们的意见和建议， 为制定更有效的激励策略提供参考。
2024/2/2
调整激励策略
根据评估结果，对激励策略进行调整，以更 好地满足员工需求和企业目标。
2024/2/2
激励能够调动员工积 极性，提高工作绩效。
11
激励理论框架
需求层次理论
双因素理论
马斯洛提出的需求层次理论是激励理论的重 要基础，包括生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求和自我实现需求。
赫茨伯格提出的双因素理论区分了激励因素 和保健因素，前者能带来满意感，后者能消 除不满。
激励理论与实践培训教材(PPT 56张)
30
30
组织对应的措施
LOGO
（1）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。
（2）设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评 定结果与实际绩效之间的关系是一致的。
（3）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩 效与奖励之间的关系是明确的。
31
LOGO
（4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的 需要。 （5）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。这 不仅包括工作本身还包括员工获得的利益，还要 制定自我选择利益的制度，如弹性奖励制度、弹 性福利制度。其前提是建立一个内容和方式多样 化的奖励体系。
7.当规矩被破坏之后 兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰 兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇 送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。 过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都 双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子 讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不 安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说 ：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？” 8.胡萝卜也会失去激励作用 时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去 劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无 奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝 卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有 勇夫。 谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务 。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我 呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”
关系需要（Ｒ）是指个体对社交、人际关系和谐 及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中 的社交需要和尊重需要。 成长需要（Ｇ）是指个人要求得到提高和发展， 取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需 要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自 我实现需要。
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组织对应的措施
LOGO
（1）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。
（2）设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评 定结果与实际绩效之间的关系是一致的。
（3）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩 效与奖励之间的关系是明确的。
31
LOGO
（4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的 需要。 （5）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。这 不仅包括工作本身还包括员工获得的利益，还要 制定自我选择利益的制度，如弹性奖励制度、弹 性福利制度。其前提是建立一个内容和方式多样 化的奖励体系。
7.当规矩被破坏之后 兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰 兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇 送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。 过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都 双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子 讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不 安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说 ：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？” 8.胡萝卜也会失去激励作用 时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去 劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无 奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝 卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有 勇夫。 谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务 。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我 呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”
关系需要（Ｒ）是指个体对社交、人际关系和谐 及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中 的社交需要和尊重需要。 成长需要（Ｇ）是指个人要求得到提高和发展， 取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需 要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自 我实现需要。
第六章激励理论与实践(1)PPT课件
➢ 增加 努力程度； ➢ 主动承担或多做一些工作； ➢ 改变参照对象，改变看法。
（2）纵向比较
①
Opp = Ipp
Opl Ipl
② Opp ＜ Opl
Ipp
Ipl
③ Opp ＞ Opl
Ipp
Ipl
Opp:自己对个人现在收益的感觉； Opl:自己对个人过去收益的感觉； Ipp:自己对个人现在投入的感觉； Ipl:自己对个人过去投入的感觉；
不满足
保健因素与激励因素
政策与管 理措施
管理方式 与上司关系 工作环境 薪水 与同事关系 个人生活 与部属关系 地位
工作保障
50% 40% 30% 20% 10% 0
成就感 他人的认同 工作本身 职責 进步 个人成长
10% 20% 30% 40% 50%
成就感、他人的认同、工作本身、职责、进步以及个人成
动机的表现形式：物质性动机和非物质性动机。
三、激励的作用
吸引优秀人才 开发员工潜能 留住人才 创造良性竞争环境
第二节 激励理论
一、赫兹伯格的双因素理论
根据赫兹伯格的说法，导致工作满足的因素和 导致工作不满足的因素是截然有别的。
传统观点
满足
不满足
Herzberg的观点
没有满足
满足
没有不满足
二、激励的基本原理
需
动
行
目标行为
绩
结果 提升
满意
要
机
为
效
目标导向行为
奖励 惩罚
不满意
外部刺激 （诱因）
设置目标
1、需要
需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基 本的需要，也包括各种高层次的需要。
2、动机
（2）纵向比较
①
Opp = Ipp
Opl Ipl
② Opp ＜ Opl
Ipp
Ipl
③ Opp ＞ Opl
Ipp
Ipl
Opp:自己对个人现在收益的感觉； Opl:自己对个人过去收益的感觉； Ipp:自己对个人现在投入的感觉； Ipl:自己对个人过去投入的感觉；
不满足
保健因素与激励因素
政策与管 理措施
管理方式 与上司关系 工作环境 薪水 与同事关系 个人生活 与部属关系 地位
工作保障
50% 40% 30% 20% 10% 0
成就感 他人的认同 工作本身 职責 进步 个人成长
10% 20% 30% 40% 50%
成就感、他人的认同、工作本身、职责、进步以及个人成
动机的表现形式：物质性动机和非物质性动机。
三、激励的作用
吸引优秀人才 开发员工潜能 留住人才 创造良性竞争环境
第二节 激励理论
一、赫兹伯格的双因素理论
根据赫兹伯格的说法，导致工作满足的因素和 导致工作不满足的因素是截然有别的。
传统观点
满足
不满足
Herzberg的观点
没有满足
满足
没有不满足
二、激励的基本原理
需
动
行
目标行为
绩
结果 提升
满意
要
机
为
效
目标导向行为
奖励 惩罚
不满意
外部刺激 （诱因）
设置目标
1、需要
需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基 本的需要，也包括各种高层次的需要。
2、动机
第七章员工激励原理与实践课件
4 满，会波及到整个情绪。
精选课件ppt
17
• （三）亚当斯公平论
• 1、亚当斯模型：
Op 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
Ip
Or Ir
• O－结果，即分配中所获报酬；
• I一投入，即人们在工作中所作的贡献； • p－这是一标注符号，代表感受公正或不公的当事
• 4、市场供求律
• 5、资历律 • 6.工作条件律 • 7、风险律 • 8、代价律 • 9、投资回报律 • 10、机遇律
41 2
精选课件ppt
20
• 三、员工的工作态度与激励
• （一）组织中的心理契约 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
1、高满意感与高绩效 2、高满意感与低绩效
1 3、低满意感与高绩效
4.低满意感与低绩效
2 这四种状况都很常见，说明：满意感不等于激励，
不一定带来高绩效；激励是复杂的多因现象，不能
4 把它简单化。
精选课件ppt
5
• （二）三种假设
• 满意感与绩效间关系，目前有三种假设:
• (1)满意感在前是因，高绩效在后是果。
0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
人的需要分为五个层次 人的需要分为三个层次
建立在“满足－上升”的 可建立在“满足－上升”
基础上 每个阶段只有一个优势需
1 要
严格按层次上升，不存在
2 越级，也不存在后退
人的需要是天生就有的，
4 是内在的、下意识的
精选课件ppt
17
• （三）亚当斯公平论
• 1、亚当斯模型：
Op 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
Ip
Or Ir
• O－结果，即分配中所获报酬；
• I一投入，即人们在工作中所作的贡献； • p－这是一标注符号，代表感受公正或不公的当事
• 4、市场供求律
• 5、资历律 • 6.工作条件律 • 7、风险律 • 8、代价律 • 9、投资回报律 • 10、机遇律
41 2
精选课件ppt
20
• 三、员工的工作态度与激励
• （一）组织中的心理契约 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
1、高满意感与高绩效 2、高满意感与低绩效
1 3、低满意感与高绩效
4.低满意感与低绩效
2 这四种状况都很常见，说明：满意感不等于激励，
不一定带来高绩效；激励是复杂的多因现象，不能
4 把它简单化。
精选课件ppt
5
• （二）三种假设
• 满意感与绩效间关系，目前有三种假设:
• (1)满意感在前是因，高绩效在后是果。
0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
人的需要分为五个层次 人的需要分为三个层次
建立在“满足－上升”的 可建立在“满足－上升”
基础上 每个阶段只有一个优势需
1 要
严格按层次上升，不存在
2 越级，也不存在后退
人的需要是天生就有的，
4 是内在的、下意识的
《企业员工激励》课件教案
某公司的股权激励失败案例
该公司曾经实施了一项股权激励计划，但由于股权激励的授予条件过于宽松，导 致部分员工在短时间内获得了大量股权，进而影响了公司的股权结构和治理结构 ，最终导致了该计划的失败。
案例启示与借鉴意义
成功案例的启示
企业员工激励的成功需要合理规划和设计，需要充分考虑员工的利益和需求，同时也需要与企业的战 略目标相匹配。只有通过科学合理的激励机制，才能真正激发员工的工作积极性和创造力，推动企业 的快速发展。
阿里巴巴的员工激励
阿里巴巴通过实施员工持股计划、股权激励计划、员工 奖励计划等激励措施，成功吸引了大量优秀人才，提高 了员工的工作效率和忠诚度，为企业的持续发展提供了 有力保障。
失败案例剖析
某公司的员工激励失败案例
该公司曾经推出了一项员工持股计划，但由于缺乏合理的规划和设计，导致员工 持股比例不均，部分员工对公司的未来发展缺乏信心，最终导致了该计划的失败 。
失败案例的教训
企业员工激励的失败往往是由于缺乏合理的规划和设计，或者激励措施过于单一或过于宽松。因此， 企业在实施员工激励时需要充分考虑各种因素，制定科学合理的激励机制，避免出现类似失败案例的 情况。
06 总结与展望
本课程主要内容回顾
01
02
员工激励的概念与重要性
员工激励的理论基础
03
员工激励的实践方法
情感激励策略
详细描述
总结词：情感激励是通过关心员 工、尊重员工、支持员工等方式 ，激发员工积极性和创造性的策 略。
关心员工生活：了解员工的生活 状况，关心员工的家庭、健康等 方面，增强员工的归属感。
尊重员工意见：鼓励员工提出意 见和建议，尊重员工的创新精神 和参与意识。
提供支持与帮助：当员工遇到困 难时，提供必要的支持和帮助， 让员工感受到企业的温暖和关怀 。
该公司曾经实施了一项股权激励计划，但由于股权激励的授予条件过于宽松，导 致部分员工在短时间内获得了大量股权，进而影响了公司的股权结构和治理结构 ，最终导致了该计划的失败。
案例启示与借鉴意义
成功案例的启示
企业员工激励的成功需要合理规划和设计，需要充分考虑员工的利益和需求，同时也需要与企业的战 略目标相匹配。只有通过科学合理的激励机制，才能真正激发员工的工作积极性和创造力，推动企业 的快速发展。
阿里巴巴的员工激励
阿里巴巴通过实施员工持股计划、股权激励计划、员工 奖励计划等激励措施，成功吸引了大量优秀人才，提高 了员工的工作效率和忠诚度，为企业的持续发展提供了 有力保障。
失败案例剖析
某公司的员工激励失败案例
该公司曾经推出了一项员工持股计划，但由于缺乏合理的规划和设计，导致员工 持股比例不均，部分员工对公司的未来发展缺乏信心，最终导致了该计划的失败 。
失败案例的教训
企业员工激励的失败往往是由于缺乏合理的规划和设计，或者激励措施过于单一或过于宽松。因此， 企业在实施员工激励时需要充分考虑各种因素，制定科学合理的激励机制，避免出现类似失败案例的 情况。
06 总结与展望
本课程主要内容回顾
01
02
员工激励的概念与重要性
员工激励的理论基础
03
员工激励的实践方法
情感激励策略
详细描述
总结词：情感激励是通过关心员 工、尊重员工、支持员工等方式 ，激发员工积极性和创造性的策 略。
关心员工生活：了解员工的生活 状况，关心员工的家庭、健康等 方面，增强员工的归属感。
尊重员工意见：鼓励员工提出意 见和建议，尊重员工的创新精神 和参与意识。
提供支持与帮助：当员工遇到困 难时，提供必要的支持和帮助， 让员工感受到企业的温暖和关怀 。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
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2.需要的分类
1）外在性与内在性需要
（1）外、内在性需要的界定。
（2）外在性需要又可进一步分为两亚类： 物质性需要和社会感情性需要
（3）内在性需要也可进一步地分为两 亚类：过程导向的内在性需要和结果导向的 内在性需要
2）内、外在需要与激励间的关系
3.需要的测量
1）“工作描述指标问卷” 直接询问员工对与他们工作最重要的一
（2）工具值(I)。达到期望的绩效水准后，便能 获得所需奖酬的主观概率。
（3）奖酬效价（V）。指不同奖酬在当事者心目 中相对价值(重要性)的大小。
4.激励的目标导向性
洛克发现，仅是目标设置这件事的 本身，就具有激励性。而且目标越明确 具体，完成期限规定得越明确，目标设 置时下级参与程度越高，其激励力度也 就越大。
些方面的需要有什么样的感受，最常问到的 是工资、奖金、发展机会，与上级的和同级 同事的关系这五方面，请他们在“满意”、 “难讲”和“不满意”三者中勾选出一项来 描述其感受。
2）“波特量表” 调查人们在与工作有关的重要方面的需
要强度，以“工资”方面为例，要测量三个 维度： （1）对你现有工资水平的评价： （2）对你所期望的工资水平的描述： （3）工资对你的相对重要性：
（三）激励理论的应用 1.激励与工作设计 1）基本工作特性 （1）工作所需技能的多样性
（2）工作的整体性 （3）任务的重要性 （4）工作的自主权 （5）工作反馈
2）工作再设计及其具体措施
具体措施包括工作轮换、工作扩大化、 工作丰富化，弹性工作制、自治小组、 QC小组、扩大反馈渠道等。
3）实行工作再设计的条件
O p Or
IP
Ir
（2）公平感的恢复 （3）过程性公平
4）关于公平标准和分配原则的讨论 （1）贡献律 （2）平均律 （3）需要律 （4）市场供求律
（5）资历律 （6）工作条件律 （7）风险律
（8）代价律 （9）投资回报律 （10）机遇律
3.员工的工作态度与激励
1）组织中的心理契约。 心理契约的内容是社会交换双方间彼此 所抱有的一系列的期望。
2）阿德弗的需要分类 （1）生存需要 （2）关系需要 （3）成长需要
3）麦克里兰的需要分类 （1）成就需要 （2）情谊需要 （3）权力需要
2.需要的层次性
1）满足则上行的运动规律 2）挫折下行机制
3.激励的过程性
n
M E IiVi i 1
（1）期望值(E)。人们朝所选定的目标付出相应 努力后，能达到所期望的绩效水准的主观概率。
将第2项所勾的级数与第1项级数之差若 是正值，表示确有需要，差额即其强度。
4.满意感与绩效
1）工作满意感与绩效的不同组合 （1）高满意感与高绩效。 （2）高满意感与低绩效。 （3）低满意感与高绩效。 （4）低满意感与低绩效。
说明： ①满意感不等于激励，不一定带来高绩效； ②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。
2）艾齐奥尼矩阵模型
组织中所采用的权力
成
强制 实用 规范
员
型型型
对
组 织
离心 型
●
的
态 度
计较 型
●
道德 型
●
3）员工的组织承诺
（1）组织承诺的意义
（2）高组织承诺的员工主要表现出三类行为： 大量的利组织的行为 组织价值观的内在化 对组织的感其养成过程。
七、员工激励原理与实践
（一）激励和绩效
1.行为周期的基本模型
1）行为是因感受某种需要而产生的动机驱 使发生的。
2）行为是有方向性的，是为了获得能满足 其需要的资源。
3）行为终止于需要的满足。已满足了的 需要不再具有激励性。
4）要激励起行为，一要了解被激励者有 何需要，二要掌握有可以满足其需要的资源。
9．对奖酬公 正性的感知
8.a外在性 奖酬
8.b内在性 奖酬
10． 满意感
4.员工行为改造与强化
1）应答行为与操作行为
（1）应答行为：即古典条件作用理论描述的 刺激—反应行为。
（2）操作行为：指刺激引起反应，而反应 要导致一定的结果，这结果因其不同性质 而能加强或削弱该反应。
2）改造行为的四种强化手段 （1）正强化 （2）消退 （3）惩罚 （4）负强化
3）强化时间表 （1）连续强化 （2）间断强化
a.固定间歇强化 b.变动间歇强化 c.固定比率强化 d.变动比率强化
4）强化的误用 （1）片面性强化 （2）繁琐性强化 （3）偏重外在性强化
（4）缺乏稳定性 （5）缺乏相倚性 （6）强化不及时
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.1920.11.19Thursday, November 19, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。09:27:1009:27:1009:2711/19/2020 9:27:10 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1909:27:1009:27Nov-2019-Nov-20
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。09:27:1009:27:1009:27Thur sday, November 19, 2020
（1）应使员工的基本生活需要得到合理满足。
（2）员工应受过适当教育，具有较高的自我 成长需要。
（3）员工受过必要训练，掌握了所需的知识 与技能。
2.分配公平感
1）分配公平感研究对我国的重要意义
2）分配公平感的特点： （1）相对性 （2）主观性 （3）不对称性 （4）扩散性
3）亚当斯公平论
（1）亚当斯模型
（4）员工组织承诺的养成，对应于由浅层演变 为深层的养成过程，是在员工与组织间长期互动 交往中由浅及深而实现的，是渐近潜移默化的互 动过程。
4）综合激励: 波特—劳勒综合激励模型
1．对内在、外在 4． 能 力 奖酬价值的认识 与素质
3．激励/ 努力
7． 工作绩效
5．
6．
工作条件 角色感知
2．对努力、绩效、奖酬 间关系可能的感知
2）三种假设 （1）满意感在前是因，高绩效在后是果。 （2）绩效是因，满意感是果。 （3）满意感与绩效间不存在直接的因果关系。
5.满意感与缺勤和离职 奖酬能左右满意感，而满意感又直接影响
缺勤率与离职率，这已被许多实证性研究所证 实了。
（二）需要与激励的主要特点
1.需要的多样性 1）马斯洛的需要分类 （1）生理需要 （2）安全需要 （3）社交需要 （4）荣誉需要 （5）自我实现需要