第七章 控制职能

2、 绩效评价的基础
要搞好绩效凭价，必须具备两个基础制定工作要 项和确定绩效标准。
（1）制定工作要项。制定工作要项要由上级与下级共 同协商确定，使下级认可，并在工作过程中有充分的 准备与运作时间。 （2）确定绩效标准。绩效标准是指衡量与判断工作是 否达到目标要求的标准。
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知识点二
绩效的考核、评价与改进
图7.5
纠正偏差时误的比较
适度控制。一般所谓的有效控制，是指实际轨道围绕 标准，在允许幅度内，上下均匀波动。
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知识点三
控制方法与技术
1、预算控制 预算的含义。是根据计划目标和实施方案具体筹划与 确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字 化形式。 预算的种类。企业的预算一般有以下几种：（1）收入 与支出预算（ 2）时间、空间、材料及产品预算（3） 资金预算（4）现金预算（5）投资预算。
工作总结。肯定成绩、找出差距，综合评价，并发 挥反馈控制的作用，总结经验教训，指导下一个管理周 期的工作。总结要重点抓住以下问题：⑴要善于肯定成 绩。⑵要准确总结取得的成功的经验，招致失败的教训， 进一步努力的思路，提升总结的层次与价值。⑶既要搞 好归纳概括，又要深刻感人。⑷总结的主体内容的一般 结构包括三大部分：一是做了哪些工作、取得的成果及 原因；二是存在的问题及原因；三是经验与教训及今后 工作建议。
制定标准的方法（见图7.3）
图7.3
制定标准的方法
3、衡量绩效 衡量的内容。衡量的主要内容包括受控系统的资源
配置、运行情况、工作成果等。检测的核心是
的实际与计划是否一致，即是否存在偏差。 衡量的要求。衡量最基本的要求就是及时准确。 考核中的困难。对一些不直接形成可计量结果的活 动的考核。
考核方法的要求。好的考核方法应具备如下特征 （1）定量化，即尽可能利用一些可直接计量的指标 来进行衡量。（2）必须全面、准确、公正。 偏差分析。就是对偏离计划的行动，即应用标准 同实际成效直接比较时两者之间的偏差进行分析。这 是衡量成效的关键环节，只有准确深入的进行偏差分 析，才能为有效控制提供可靠依据。偏差分析的过程： 首先，确认偏差的性质、幅度、特征，尽可能定性、 定量的加以准确界定；其次，要深入分析造成偏差的 原因，条件，并寻找出诸因素中的主要原因，以便有 针对性的采取纠正措施，从根本上纠正偏差。
图7.1
控制机制
3、管理控制的三种基本类型 在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制 分成三种类型：预先控制、同步控制和反馈控制。
三种控制类型的比较（见图7.2）。
图7.2
三种控制类型的比较
（ 1 ）预先控制是建立在能测量资源属性与特
征信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配 置即将投入的的资源，以求影响未来的行动。 （ 2 ）同步控制，其信息来源于执行计划的过 程，其纠正的对象也正是执行计划的过程。
图7.7
团体抵制的发展模式
2、产生抵制的原因 产生抵制的原因是多方面的。管理过程中的每一环节都 有可能是引发抵制因素。
（ 1 ）标准太严。即认为所制定的标准不合理或过高过 严。
（ 2 ）测定不准确。即认为测定工作成效的方法不当， 结果不准确，评价不公正。 （ 3 ）厌恶纠正措施。即感到管理者所采取的纠正措施 于己不利，产生反感或恐惧。 （4）管理者施控的态度 。
3、了解目标管理的基本原理
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知识点一
市场控制与社群控制
1、市场控制
市场控制的含义。是指在企业内部管理的过程中，借 用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。 公司层的市场控制。 事业单位层次上的市场控制。
个人层次上的市场控制。即通过人才市场的价格与同 绩效挂钩的奖酬体系衡量员工价值来加以控制的方式。
市场控制的层次结构模型（见图7.8）。
图7.8
市场控制的层次结构模型
2、社群控制 社群控制的含义。社群控制（Clan control）是指 以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群 体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。 组织文化是社群控制的基础； 授权赋能是社群控制的必要条件； 建立自我指导型团队； 实行实时控制。
2、绩效改进
（1）制定确实可行的绩效改进计划；
（2） 指导与建议；
（3）纠正；
（4）沟通与激励；
（5）建设更加有效的绩效改进与提高机制。
学习目的：
单元三
运用现代控制方法的能力
使学生掌握运用现代控制方法的能力 学习要求： 1 、掌握市场控制和社群控制的概念和基本运作方 式
2、掌握全面质量管理理论和方法
（ 3 ）反馈控制，是建立在表明计划执行最终
结果的信息基础上的，其所要纠正的不是测定出的 各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置 与活动安排。
单元一
总体控制能力
学习目的： 学习培养初步的部门总体控制能力 学习要求： 1、了解控制要领、例外控制、战略控制与控制的关 键因素 2、掌握控制的要领、过程与方法，掌握控制中的行 为反应与管理；
利润变动百分数 经营杠杆率= 销售量变动百分数
通过这样的分析，就可以测定利润随销售量变化而 变化的情况，以便加强对销售量与利润的控制。
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知识点四
控制过程中的行为反应与管理
1、对控制的不良反应 被管理者个人对控制的抵制。 群体对控制的抵制。
强制控制的不良后果。
个人感受压力
相互沟通与串连
共同感受压力 群体抵制
2、控制系统与控制机制 控制系统。控制系统是指由决定和被决定动态系统 稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统划 分为如下两个子系统： ⑴控制对象，即受控系统。 ⑵控制主体，或施控系统。
控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机
制。所谓同态调节机制是指将数据保持在规定限度内的 一种调节机制。（见图7.1）
现代预算的方法。
（1）弹性预算。主要有两种方法：
①变动预算；②滚动预算。
（2）程序性预算。程序性预算的基本模式为： 制定计划——编制程序——制定预算。 （3）零基预算。
2、 行政控制 行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控 系统的方法。主要包括以下六种（见图7.6）。
图7.6
行政控制
3、经济分析
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知识点一
控制要领
总体控制是指管理者对齐所负责的工作系统进行 全面的、整体上的状态把握，以保证目标实现的努力 与成果的评价。
1、实行例外控制
基本含义。即只有实际工作脱离计划的重大偏差， 才应由领导者处理，而一些不重要的问题应用已经制 定的有关管理规范去解决。
具体要求。
（1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动 是在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制 之中的；
4、纠正行动
纠正行动是指根据偏差分析结果，进行决策，制定 纠正偏差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计 划轨道保证目标实现的行为。 纠正方式（见图7.4）。
图7.4
纠正方式
纠正的时效。措施必须果断，行动必须迅速。
图 7.5 表明偏差迅速被纠正（即限于标准偏差 率或允许偏差范围之内）与偏差未被及时纠正两种 情况的比较关系。
工作因素。 战略要点。是指与诸工作因素相互联系，并能综合、 集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。 利润是必须控制的战略要点。利润是反映企业若干经 营要素变化情况的一个战略要点，通过利润能更好的 控制这些经营要素。
3、 控制关键因素 要使控制有效率，就必须抓住关键因素加以控制。 关键因素主要有三种类型 （1）出现偏差的可能性大的因素。 （2）直接决定工作成效的重点因素。
培养学生对工作绩效进行科学分析评价的能力 学习要求：
理解绩效评价的基础，掌握绩效的考核评价与 改进。
1
知识点一
绩效评价基础
1、绩效评价作用与内容 绩效及其评价。绩效是指社会组织及其部门与人员的工 作成绩、成果与效率、效益。它反映了组织与个人的工 作实际达到目标的程度与管理者管理行为的有效程度。 绩效评价的作用。 （ 1 ）有利于全面客观地反映组织与个人的工作状况与 成果； （ 2 ）发现工作与管理过程中存在的问题，总结经验教 训，以利改进与提高绩效； （3）评价结果可作为奖酬发放、使用干部等依据。
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3、控制过程中的行为管理 为调整好控制过程中的行为问题，管理者要做好以下工 作：
（1）管理者要树立正确的态度。
（2）下放控制权，提倡实行自我控制。 （ 3 ）采用科学的控制手段，并做好宣传解释、教育工 作。 （4）倚重工作保证体系进行控制。
（5）归根结底是要做好人的工作。
单元二
学习目的：
绩效考核与评价能力
（3）能使控制最有效又最经济的因素。
4、有计划地控制 基本含义。有效的控制不是在行动当时随机产生的， 必须是预先安排、按计划行事的。 要提高控制的预先性。有效的控制应该是有预见性的 按照即定标准、程序来进行控制。
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知识点二
控制过程
1、控制过程与控制条件
实施管理控制职能的三个基本阶段：控制的第一步 是订立明确、科学的标准，以便确定控制的目标和依据； 控制的第二步是管理者对照标准，对受控系统的实际情 况进行监测；第三步是根据偏差分析结果，进行决策， 制定纠正偏差措施，并付诸实施，以保证实际与目标一 致。
（2）只有重大偏差，也没有处理它的既定规范，才 应该由领导者处理； （3）领导者要为下级明确提供能够用来处理次要偏 差的既定原则、政策、程序、规范和措施，以保证他 们有效、独立地解决那些例行问题；
（4）管理部门应对调整标准做好准备。
2、在战略要点上控制
基本含义。即根据战略要点出现的偏差去控制一般的
比率分析。比率表示两个变量之间的对比关系。它对反
映受控系统的实际状态、作出正确评价，是很有用处的。 一般可以把这些比率分为财务比率和经营比率两大类。 盈亏平衡分析。这是进行经济分析的一种重要工具。
（1）盈亏平衡模型可以用来进行成本控制。
（2）经营杠杆率是进行盈亏平衡分析的另一有用 工具。它是指产品销售量变化百分之一而引起利润变化 的百分数，其公式为：
控制的必备条件。主要有三个必备条件：⑴控制标 准，没有标准就没有控制；⑵受控系统的相关信息；⑶ 必要的权力。
2、 制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平 或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类来 说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
第七章
单元一 单元二 单元三
控制职能
总体控制能力 绩效考核与评价能力 运用现代控制方法的能力
第七章
学习目的：
控制职能
培养学生对控制职能的基本认识
学习要求：
了解控制系统和控制机制的涵义，理解管理控制的
基本类型
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知识点一：控制职能概述
1、控制及其作用 控制的含义。管理中的控制职能是指管理者为保证 实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。 控制的作用。 （1）控制能保证计划目标的实现，这是控制的最 根本作用； （2）控制可以使复杂的组织活动能够协调一致、 有序地运作，以增强组织活动的有效性； （3）控制可以补充与完善期初制定的计划与目标， 以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响； （4）控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失 误造成的损失。
绩效的基本类型。可根据评价对象，绩效划分为 三类：（1）单位（组织）绩效；（2）部门（群体） 绩效；（3）岗位（个人）绩效。 绩效评价的内容。现以企业为例，简要分析绩效 评价的内容，主要有； ⑴产品与服务的数量与质量，包括相关的中间成 果； ⑵各种工作过程的效率与质量；
⑶市场开拓与营销的效果；
⑷人才数量、质量与发展状况； ⑸企业的经济效益与社会效益。
1、绩效考核与评价 绩效评价与考核的基本程序： ⑴制定绩效评价计划 ⑵做好考核评价准备 ⑶搜集信息 ⑷衡量与判断
⑸评价结构的运用
⑹改进
评价主体与信息来源。考核与评价尽可能吸收考 核对象参与，平等协商，共同评估，不但使考核评价 客观真实，还会有效地激励员工。 评价的基本方法。主要有搜集信息的方法、衡量 与判断的方法、综合评价与总结的方法等。 现场检查。可以直接掌握第一手资料；能亲自辨 别情报真伪；能及时把握变化情况；并有利于缩短管 理者与被管理者的心理距离。检查要领：⑴检查前做 好充分准备。⑵选择适当的检查方式。⑶要端正检查 者的态度。 ⑷要采用科学的检查方法与手段。 ⑸深 入分析，得出结论。